RANCANGAN AKSI PERUBAHAN OPTIMALISASI KINERJA SEKRETARIAT KECAMATAN DENGAN KOLABORASI MELALUI DASHBOARD TERINTEGRASI DI KECAMATAN CILANDAK Disusun Oleh : RIZKI JANUAR NIP. 198301062001121004 PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR ANGKATAN 13 BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PROVINSI DAERAH KHUSUS IBUKOTA JAKARTA TAHUN 2026
i LEMBAR PERSETUJUAN RANCANGAN AKSI PERUBAHAN OPTIMALISASI KINERJA SEKRETARIAT KECAMATAN DENGAN KOLABORASI MELALUI DASHBOARD TERINTEGRASI DI KECAMATAN CILANDAK Disusun Oleh : RIZKI JANUAR NIP. 198301062001121004 Telah Disetujui untuk Seminar Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi pada Pelatihan Kepemimpinan Administrator Angkatan 13 Tahun 2026 COACH MENTOR
ii KATA PENGANTAR Dengan memanjatkan Puji Syukur Kehadirat Allah SWT, akhirnya penulis dapat menyelesaikan Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi sebagai bagian dari tugas Pelatihan Kepemimpinan Administrator Angkatan 13 pada Tahun 2026 yang diselenggarakan oleh Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi DKI Jakarta bekerjasama dengan Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia dengan judul “OPTIMALISASI KINERJA SEKRETARIAT KECAMATAN DENGAN KOLABORASI MELALUI DASHBOARD TERINTEGRASI DI KECAMATAN CILANDAK”. Rancangan aksi perubahan kinerja organisasi ini tidak terlepas dari perhatian, bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak sejak awal hingga akhir penyusunannya. Oleh karena itu, dengan hati yang tulus penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak ................................., selaku Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi DKI Jakarta, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti Pelatihan Kepemimpinan Administrator Angkatan X Tahun 2025.. 2. Bapak ......................... selaku Mentor dan juga sekaligus sebagai Sekretaris Kota Kota administrasi jakarta selatan Provinsi DKI Jakarta 3. Ibu ..................................., Kepala Bidang Pengembangan Kompetensi Dasar, Manajerial dan Fungsional BPSDM Provinsi DKI Jakarta dan Ketua Penyelenggara PKA Angkatan XIII Tahun 2026.
iii 4. Bapak .............................. sebagai penguji Seminar Aksi Perubahan 5. Bapak .............................. sebagai Coach yang selalu mendampingi dan memberikan masukan, bimbingan serta arahan selama proses penyusunan rancangan aksi perubahan kinerja organisasi ini. 6. Para Widyaiswara, yang telah membantu penulis baik secara akademis maupun moral. 7. Teman-teman peserta Pelatihan Kepemimpinan Admiistrator ANGKATAN 13 TAHUN 2026. Penulis menyadari, bahwa rancangan aksi perubahan kinerja organisasi yang penulis buat ini masih jauh dari kata sempurna baik segi penyusunan, bahasa maupun penulisannya. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak yang berkepentingan guna menjadi acuan agar penulis bisa menjadi lebih baik lagi di masa mendatang. Semoga rancangan aksi perubahan kinerja organisasi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Jakarta, September 2026
iv D A F T A R I S I Halaman LEMBAR PERSETUJUAN SEMINAR RANCANGAN AKSI PERUBAHAN KINERJA ORGANISASI ............................................................. i KATAPENGANTAR........................................................................................... ii DAFTAR ISI ...................................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................... vi DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ viii DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ ix BAB I PENDAHULUAN ................................................................................ 1 A. Latar Belakang............................................................................. 1 B. Tujuan.......................................................................................... 2 C. Manfaat........................................................................................ 2 D. Ruang Lingkup Aksi Perubahan................................................... 3 BAB II PROFIL KINERJA ORGANISASI....................................................... 4 A. Visi dan Misi Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah 2025 -2029 ...................................................................... 4 B. Struktur Organisasi ...................................................................... 4 C. Tugas dan Fungsi ........................................................................ 5 BAB III ANALISA PERMASALAHAN PELAYANAN ...................................... 7 A. Identifikasi dan Analisa Masalah.................................................. 7 1. Identifikasi Masalah Pelayanan Organisasi ............................. 7 2. Analisa Masalah .................................................................... 11 B. Solusi dan Gagasan Perubahan ................................................ 13 BAB IV STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH ........................................ 16 A. Terobosan Inovasi sebagai Solusi ............................................. 16 1. Jenis Inovasi .......................................................................... 16 2. Kriteria Inovasi ....................................................................... 16 3. Adopsi dan Adaptasi Hasil Studi Lapangan ........................... 18
v 4. Proses Bisnis Inovasi Dalam Aksi Perubahan........................ 24 5. Indikator Keberhasilan Aksi Perubahan ................................. 25 B. Tahapan Rencana Perubahan dan Pengendalian Resiko ......... 26 1. Tahapan Rencana Perubahan ............................................... 26 2. Pengendalian Resiko ............................................................. 29 C. Sumber Daya ............................................................................. 35 1. Membangun Tim Efektif dan Struktur Organisasi Aksi Perubahan ............................................................................. 35 2. Rencana SrategiPengembangan Kompetensi SDM Tim Efektif serta Strategi Pengembangannya ........................ 42 3. Pemetaan Stakeholders ......................................................... 44 4. Penetapan Strategi Komunikasi ............................................. 48 5. Rencana Anggaran Kegiatan Aksi Perubahan ....................... 50 BAB V HASIL IDENTIFIKASI DAN RENCANA STRATEGI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI ................................................. 51 A. Hasil Ibentifikasi Pengembangan Potensi Diri ............................. 51 B. Strategi Pengembangan Potensi Diri Dalam Aksi Perubahan .................................................................................. 54 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 58
vi D A F T A R T A B E L No. Tabel Judul Halaman 1. Tabel 1 : Matriks Analisa Pelaksanaan Tugas dan Fungsi Organisasi.............................................................................. 9 2. Tabel 2 : Analisa Analisa USG Masalah Utama .................................. 10 3. Tabel 3 : Analisa USG Terhadap Masalah Pokok .............................. 12 4. Tabel 4 : Kriteria Inovasi ...................................................................... 13 5. Tabel 5 : Penentuan Prioritas Solusi Menggunakan Tapisan MC Namara ......................................................................... 14 6. Tabel 6 : Rencana Aksi Perubahan ..................................................... 22 7. Tabel 7 : Indikator Keberhasilan ........................................................... 25 8. Tabel 8 : Tahapan Kegiatan Jangka Pendek........................................ 26 9. Tabel 9 : Tahapan Kegiatan Jangka Menengah ................................... 27 10. Tabel 10 : Tahapan Kegiatan Jangka Panjang....................................... 28 11. Tabel 11 : Identifikasi Potensi Kendala, Resiko serta Strategi Mengatasi ............................................................................. 30 12. Tabel 12 : Strategi Pengendalian Risiko ................................................ 34 13. Tabel 13 : Tata Kelola Aksi Inovasi ........................................................ 36 14. Tabel 14 : Kelembagaan dan Organisasi ............................................... 44 15. Tabel 15 : Penilaian Stakeholder............................................................ 45 16. Tabel 16 : Indikator Penilaian Stakeholder ............................................. 46 17. Tabel 17 : Strategi Mempengaruhi Stakeholder ..................................... 49 18. Tabel 18 : Rencana Anggaran Kegiatan................................................. 50
vii 19. Tabel 19 : Self Assesment ..................................................................... 51 20. Tabel 20 : Rekap Nilai Peserta di Kondisi Awal ...................................... 52 21. Tabel 21 : Rekap Nilai Peserta oleh Mentor di Kondisi Awal .................. 53 22. Tabel 22 : Rekap Nilai Akhir Sikap Perilaku di Kondisi Awal ................. 54 23. Tabel 23 : Pengembangan Potensi Diri .................................................. 56
viii D A F T A R G A M B A R No. Gambar Judul Halaman 1. Gambar 1 : Struktur Organisasi ................................................................. 5 2. Gambar 2 : Fishbone Analisis ................................................................. 11 3. Gambar 3 : Kerangka Pikir Diagnosa Organisasi .................................... 15 4. Gambar 4 : Bisnis Proses Aksi Perubahan.............................................. 24 5. Gambar 5 : Flowchart SOP Kegiatan Jangka Pendek ............................. 31 6. Gambar 6 : Flowchart SOP Kegiatan Jangka Menengah ........................ 32 7. Gambar 7 : Flowchart SOP Kegiatan Jangka Panjang ............................ 33 8. Gambar 8 : Struktur Tim Efektif Aksi Perubahan ..................................... 38 9. Gambar 9 : Peta Kompetensi dan kemampuan SDM .............................. 39 10. Gambar 10 : Startegi peningkatan kemampuan SDM ............................... 41 11. Gambar 11 : Peta Kompetensi SDM Tim Efektif ........................................ 42 12. Gambar 12 : Peta Stakeholder .................................................................. 48
ix D A F T A R L A M P I R A N No. Lampiran Judul Halaman 1. Lampiran 1 : Hasil Diagnosa Organisasi Perubahan Kinerja Organisasi .......................................................... xx 2. Lampiran 2 : Laporan Individu Hasil Studi Lapangan .......................... xx 3. Lampiran 3 : Formulir Bagi Mentor Pada Tahap Merancang Aksi Perubahan ............................................ xx 4. Lampiran 4 : Formulir Bagi Coach Pada Tahap Merancang Aksi Perubahan .............................................................. xx 5. Lampiran 5 : Formulir Kegiatan Peserta Pelatihan Pada Tahap Merancang Aksi Perubahan ........................................... xx
1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam rangka mendukung penyelenggaraan pemerintahan yang efektif, transparan, dan akuntabel, sistem pelaporan kinerja dan kegiatan menjadi salah satu komponen penting dalam manajemen birokrasi. Di tingkat kecamatan, Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit memiliki peran strategis dalam menyukseskan berbagai program pembangunan serta pelayanan publik. Untuk itu, diperlukan suatu mekanisme pelaporan yang cepat, tepat, dan terintegrasi guna memastikan seluruh aktivitas kinerja Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit dapat dipantau secara real time dan dievaluasi secara menyeluruh. Untuk mendukung penyelenggaraan pemerintahan Kota Administrasi yang efektif, transparan, dan akuntabel, sistem pelaporan kinerja menjadi salah satu komponen penting dalam manajemen kinerja di kecamatan. Sesuai Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta No. 248 Tahun 2014 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kecamatan, memiliki tugas dan fungsi : (1) Kecamatan mempunyai tugas melaksanakan penyelenggaraan urusan pemerintahan yang dilimpahkan Gubernur dan mengoordinasikan pelaksanaan tugas perr erintahan daerah di wilayah Kecamatan. (2) Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud pada ayat (1), Kecamatan menyelenggarakan fungsi : a. penyusunan rencana strategis dan rencana kerja dan anggaran Kecamatan; b. pelaksanaan rencana strategis dan dokumen pelaksanaan anggaran Kecamatan; c. pengoordinasian kegiatan pemberdayaan masyarakat; d. pengoordinasian upaya penyelenggaraan ketenteraman dan ketertiban umum;
2 e. pengoordinasian perundang-undangan daerah; penerapan f. dan penegakan peraturan pengoordinasian pemeliharaan prasarana dan fasilitas pelayanan umum; g. pengoordinasian penyelenggaraan kegiatan pemerintahan di tingkat Kecamatan; h. pembinaan penyelenggaraan Pemerintahan Kelurahan; i. pelaksanaan pelayanan masyarakat yang menjadi ruang lingkup tugasnya dan/atau yang belum dapat dilak.sanakan Pemerintahan Kelurahan; j. pengoordinasian, pengendalian dan evaluasi penyusunan rencana strategis dan rencana kerja anggaran Satuan Kerja sektor dan Kelurahan di wilayah Kecamatan; k. pengoordinasian, pengendalian dan evaluasi pelaksanaan operasional tugas Satuan Kerja sektor dan Kelurahan di wilayah Kecamatan; l. penyediaan, pemeliharaan dan perawatan prasarana dan sarana umum; m. penyediaan, penatausahaan, penggunaan, pemeliharaan dan perawatan prasarana dan sarana kerja Kecamatan; n. pengelolaan kepegawaian, keuangan, barang Kecamatan; o. pengelolaan ketatausahaan dan kerumahtanggaan Kecamatan; p. pengelolaan kearsipan, data dan informasi Kecamatan; dan q. pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dan fungsi Kecamatan. Saat ini, tantangan utama dalam pengelolaan pelaporan kinerja dan kegiatan Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit di tingkat kecamatan antara lain adalah belum optimalnya koordinasi lintas unit, kurangnya integrasi sistem pelaporan kinerja dan kegiatan, dan lambatnya alur informasi dari pelaksana lapangan ke tingkat pimpinan. Hal ini berdampak pada keterlambatan pengambilan keputusan, kurangnya akurasi data lapangan, serta potensi duplikasi program Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit. Kondisi tersebut menimbulkan kebutuhan mendesak
3 akan sistem pelaporan yang tidak hanya cepat dan akurat, tetapi juga dapat mengintegrasikan berbagai data dari seluruh Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit secara menyeluruh dan mudah diakses oleh seluruh perangkat kecamatan. Selama ini, pelaporan kinerja dan kegiatan oleh Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit masih bersifat manual atau semi- digital dengan frekuensi mingguan atau bulanan, sehingga data yang diterima oleh Sekretariat Kecamatan sering kali tidak aktual dan kurang responsif. Hal ini tentunya menghambat upaya pemantauan dan evaluasi secara real time yang sangat dibutuhkan dalam menghadapi dinamika pemerintahan dan pelayanan masyarakat yang semakin kompleks. Untuk mendukung penyelenggaraan pemerintahan Kota Administrasi yang efektif, transparan, dan akuntabel, sistem pelaporan kinerja menjadi salah satu komponen penting dalam manajemen birokrasi. Di tingkat kecamatan, Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit memiliki peran strategis dalam menyukseskan berbagai program pembangunan serta pelayanan publik. Untuk itu, diperlukan suatu mekanisme pelaporan kinerja yang cepat, tepat, dan terintegrasi guna memastikan seluruh aktivitas Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit dapat dipantau secara real time untuk selanjutnya menjadi bahan pengambilan keputusan. Saat ini, tantangan utama dalam pengelolaan pelaporan kinerja Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit di tingkat kecamatan antara lain adalah belum optimalnya koordinasi lintas unit, kurangnya integrasi sistem pelaporan, dan lambatnya alur informasi data kinerja ke tingkat pimpinan. Hal ini berdampak pada keterlambatan pengambilan keputusan, kurangnya akurasi data, serta potensi duplikasi program Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit. Kondisi tersebut menimbulkan kebutuhan mendesak akan sistem pelaporan yang tidak hanya cepat dan akurat, tetapi juga dapat mengintegrasikan berbagai data dari seluruh Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit secara menyeluruh dan mudah diakses oleh seluruh perangkat kecamatan. Selama ini, pelaporan kinerja oleh Kasie/Subbag/Lurah/
4 Satpel/Sektoral/Unit masih bersifat manual atau semi-digital dengan frekuensi mingguan atau bulanan, sehingga data yang diterima oleh Sekretariat Kecamatan sering kali tidak aktual dan kurang responsif. Hal ini tentunya menghambat upaya pemantauan dan evaluasi secara real time yang sangat dibutuhkan dalam menghadapi dinamika kinerja yang semakin tinggi.
5 Berdasarkan permasalahan diatas yang menjadi latar belakang peserta menyusun Rancangan Aksi Perubahan Kinerja Organisasi maka melalui aksi perubahan ini, diharapkan dapat menjadi solusi dan meningkatkan kinerja Pemerintah Kecamatan Cilandak. Oleh karena itu aksi perubahan yang dipilih adalah “OPTIMALISASI KINERJA SEKRETARIAT KECAMATAN DENGAN KOLABORASI MELALUI DASHBOARD TERINTEGRASI DI KECAMATAN CILANDAK”. B. Tujuan Adapun tujuan yang akan dicapai dari aksi perubahan ini adalah : 1. Tujuan jangka pendek dengan durasi 60 hari Terwujudnya optimalisasi kinerja sekretariat kecamatan dengan kolaborasi melalui dashboard terintegrasi di Kecamatan Cilandak. 2. Tujuan jangka menengah (2 bulan s/d 6 bulan) Terwujudnya efektivitas pelaporan dan pengembangan dashboard kinerja di Kecamatan cilandak. 3. Tujuan jangka panjang (6 bulan s/d 12 bulan) Terwujudnya pelaporan kinerja Kecamatan di tingkat walikota. C. Manfaat Adapun manfaat dari pelaksanaan aksi perubahan ini adalah: a. Bagi peserta pelatihan a. Mempermudah pelaporan data kinerja dan kegiatan di tingkat kecamatan dan kelurahan.
6 b. Mempermudah pengendalian target kinerja di level kecamatan dan kelurahan. b. Bagi Organisasi adalah : a. Adanya upaya untuk peningkatan kerjasama diantara perangkat internal dan ekternal Kecamatan cilandak di dalam penyusunan pelaporan kinerja secara real time. b. Terciptanya lingkungan organisasi yang sehat dan produktif c. Sebagai sarana dalam membantu percepatan penyelesaian permasalahan di wilayah. c. Bagi stakeholder/pemangku kepentingan/masyarakat a. Adanya format laporan yang baku untuk perangkat Kecamata dan Kelurahan. b. Mekanisme penyampaian informasi jelas dari bawahan ke atasan. D. Ruang Lingkup Aksi Perubahan Dalam rangka optimalisasi tugas dan fungsi pengelolaan data dan sistem informasi Kecamatan, maka dibutuhkan Media Informasi Kinerja Sekretariat Kecamatan Cilandak yang berfungsi sebagai media integrasi data, monitoring, evaluasi, dan pelaporan kinerja secara digital. Media ini diharapkan mampu mengintegrasikan berbagai informasi kinerja dan kegiatan dari masing-masing perangkat internal dan ekstrenal kecamatan serta kelurahan ke dalam satu dashboard yang menampilkan capaian indikator kinerja utama, realisasi program dan anggaran, kepegawaian, target kinerja kota, serta indikator pendukung lainnya secara real-time
7
8 BAB II PROFIL KINERJA ORGANISASI A. Visi dan Misi Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah 2025-2029 Berdasarkan rancangan akhir Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah Tahun 2025-2029, Visi dan Misi sebagai berikut: 1. Visi: Jakarta Kota Global dan Pusat Perekonomian yang Berdaya Saing, Berkelanjutan, dan Menyejahterakan Seluruh Warganya; 2. Misi: a. Mewujudkan Masyarakat megapolitan yang berdaya dan sejahtera; b. Mewujudkan pusat ekonomi inovatif dengan pembangunan dan akses sumberdaya yang merata; c. Mewujudkan manajemen kota modern yang akuntabel dan responsive untuk layanan public yang optimal; dan d. Mewujudkan ruang kota layak huni, berketahanan, dan berkelanjutan; B. Struktur Organisasi Kecamatan mempunyai tugas membantu Walikota dalam pengoordinasian penyelenggaraan pemerintahan umum, pelayanan publik dan pemberdayaan masyarakat di wilayah Kecamatan. Dengan Struktur Organisasi Kecamatan yang ditaur berdasarkan Pergub No 57 Tahun 2022 tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah adalah sebagai berikut :
9 Gambar 1. Struktur Organisasi Kecamatan. Pergub No 57 Tahun 2022 C. Tugas dan fungsi Sekretariat Kecamatan mempunyai tugas membantu Camat dalam melaksanakan fungsi administrasi Kecamatan, mengoordinasikan pelaksanaan tugas dan fungsi Kelurahan dan UKPD di tingkat Kecamatan. Berdasarkan Pergub No 57 Tahun 2022 tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Lampiran XXXVII tugas Sekretaris Kecamatan adalah sebagai berikut : 1) Pengoordinasian perumusan proses bisnis, standar, dan prosedur Kecamatan; 2) Pengelolaan program dan anggaran, kepegawaian, keuangan, dan barang milik daerah Kecamatan; 3) Pengelolaan kerumahtanggaan, ketatalaksanaan, ketatausahaan, kearsipan, dan kehumasan Kecamatan;
10 4) Pengoordinasian tindak lanjut hasil pemeriksaan dan pengawasan Badan Pemeriksa Keuangan dan Aparat Pengawasan Internal Pemerintah pada Kecamatan; 5) Pengelolaan data dan sistem informasi Kecamatan: 6) Penyusunan rincian tugas dan fungsi Kecamatan; 7) Pengoordinasian dan pemantauan pelaksanaan tugas dan fungsi UKPD di tingkat Kecamatan 8) Pengoordinasian, penyusunan, pemantauan dan evaluasi kebijakan operasional pelaksanaan tugas pemerintahan di wilayah Kecamatan; 9) Pengoordinasian penyusunan Rencana Kerja, Rencana Kerja dan Anggaran Para Kasi/Kasubbag/Lurah di tingkat Kecamatan; 10) Penyelenggaraan kegiatan musyawarah perencanaan pembangunan tingkat Kecamatan; 11) Pengoordinasian penanganan pengaduan masyarakat tingkat Kecamatan; dan 12) Pelaksanaan pengelolaan data dan informasi sesuai lingkup tugasnya
11 BAB III ANALISA PERMASALAHAN OGANISASI A. Identifikasi dan Analisa Masalah 1. Identifikasi Masalah Pelayanan Organisasi a. Isu Aktual Berdasarkan rincian tugas dan fungsi Sekretaris Kecamatan terdapat Tusi yang memiliki masalah, adapun Tusi tersebut adalah : Pengelolaan data dan sistem informasi Kecamatan b. Identifikasi masalah sesuai TUSI : Dalam rangka kolaborasi kinerja antara Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit di Kecamatan sangat diperlukan dalam penyusunan laporan kinerja, oleh karena itu ada beberapa hal yang selama ini dapat di kategorikan menjadi masalah, diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Laporan berkala (bulanan) antar Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit di Kecamatan berbeda format : Masing-masing Para Kasi/Kasubbag/Lurah di kecamatan dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya tentunya juga memiliki tanggung jawab melaporkan kinerjanya kepada pimpinannya masing masing secara terstruktur sehingga masing-masing Kasie/Subbag/ Lurah/Satpel/Sektoral/Unit memiliki format pelaporannya. 2. Ketersediaan data yang dibutuhkan membutuhkan waktu yang lama : Dalam proses pengumpulan data dan informasi saat ini masih bersifat manual sehingga membutuhkan waktu yang cukup lama.
12 3. Pemantauan pelaksanaan tugas dan fungsi Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit di tingkat Kecamatan oleh pimpinan tidak dapat dilakukan secara real time sehingga dapat menghambat dalam pengambilan kebijakan Data dan informasi yang menjadi kebutuhan pimpinan belum tersaji secara real time dan tersusun dalam arsip yang baik sehingga pimpinan akan mendapatkan kesulitan di dalam monitoring serta evaluasi kinerja dan kegiatan Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit yang ada di kecamatan. Beberapa masalah tersebut mengindikasikan bahwa pelaksanaan tugas dan fungsi “Pengelolaan data dan sistem informasi Kecamatan” sebagai salah satu output dalam peningkatan penyusunan laporan kinerja dan kegiatan Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit Kecamatan cilandak yang belum optimal. Selanjutnya akan kami lakukan analisis pelaksanaan tusi tersebut di bawah ini, untuk mengetahui penyebabnya.. Untuk mengidentifikasi permasalahan dilakukan analisis pelaksanaan tugas yang belum optimal, dimulai dengan melihat tahapan aktivitas dalam organisasi dengan pendekatan sistem, yaitu tahapan input (masukan), process (proses) dan output (keluaran) yang menggunakan unsur-unsur organisasi yaitu 6M (man, money, materials, machine, methode and market) sesuai penjelasan pada tabel berikut:
13 Tabel 1 : Matriks Analisa Pelaksanaan Tugas dan Fungsi Organisasi No Unsur Manajemen Aktual Harapan GAP/ Masalah Aktivitas 1. Man Kurangnya SDM yang kompeten di Kecamatan, saat ini sebanyak 1 orang yang mengelola data dan penyusunan laporan yang harus di himpun dari setiap Kasie/Subbag/ Satpel/Sektoral/Unit dan 5 Kelurahan Tersedianya SDM yang kompeten di Kecamatan sebanyak 3 orang untuk mengelola data dan penyusunan laporan yang harus di himpun dari setiap Kasie/Subbag/ Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan Kurangnya SDM yang kompeten di Kecamatan sebanyak 2 orang untuk mengelola data dan penyusunan informasi yang harus di himpun dari setiap Kasie/Subbag/ Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan INPUT 2. Material SOP tentang penyusunan pelaporan secara terpadu dari setiap Kasie/Subbag/ Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan belum tersedia Tersedianya SOP tentang penyusunan pelaporan secara terpadu dari setiap Kasie/Subbag/ Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan Belum adanya rancangan SOP tentang penyusunan pelaporan secara terpadu dari setiap Kasie/Subbag/Satpel/ Sektoral/Unit dan 5 kelurahan INPUT 3. Anggaran (MONEY) Tersedianya anggaran untuk pelayanan Sekretariat Kecamatan cilandak Tersedianya anggaran untuk pelayanan Sekretariat Kecamatan cilandak - - 4. Machine Tersedianya Jaringan Internet, Komputer PC, printer, ATK cukup memadai untuk digunakan pelayanan Sekretariat Kecamatan cilandak Tersedianya Jaringan Internet, Komputer PC, printer, ATK cukup memadai untuk digunakan pelayanan Sekretariat Kecamatan cilandak - INPUT 5. Method Metode pengumpulan bahan, penyusunan, dan penyajian laporan kinerja dan kegiatan yang masih manual Tersedianya media penyusunan pelaporan kinerja dan kegiatan yang sistematis Belum adanya media penyusunan laporan kinerja dan kegiatan yang sistematis PROSES 6. Market Belum tersedianya data terintegrasi bagi pimpinan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan secara real time Tersedianya data terintegrasi secara real time bagi pimpinan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan Belum tersedianya data terintegrasi bagi pimpinan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan secara real time OUTPUT Dari analisis terhadap pelaksanaan pada tabel 1 Matriks Analisa Pelaksanaan Tugas dan Fungsi Organisasi tersebut di atas dapat
14 diidentifikasi bahwa masalah yang dihadapi dalam melaksanakan tugas dan fungsi organisasi adalah sebagai berikut : 1. Kurangnya SDM yang kompeten di Kecamatan sebanyak 2 orang untuk mengelola data dan penyusunan informasi yang harus di himpun dari setiap Kasie/Subbag/Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan. 2. Belum adanya rancangan SOP tentang penyusunan pelaporan secara terpadu dari setiap Kasie/Subbag/Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan. 3. Belum adanya media penyusunan laporan kinerja dan kegiatan yang sistematis. 4. Belum tersedianya data terintegrasi bagi pimpinan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan secara real time. Dari beberapa permasalahan tersebut, dilakukan identifikasi dengan menggunakan metode USG (Urgent, Seriousness, Growth). Dengan metode ini akan dapat menghasilkan masalah yang sangat mendesak, berpengaruh dan berdampak dalam pencapaian tujuan berorganisasi. Selanjutnya untuk menentukan prioritas masalah yang perlu segera ditangani, dilakukan analisis terhadap ketiga masalah tersebut, sebagai berikut : Tabel 2 : Analisa USG Masalah Utama No MASALAH UTAMA KRITERIA TOTAL RANK U S G 1. Kurangnya SDM yang kompeten di Kecamatan sebanyak 2 orang untuk mengelola data dan penyusunan informasi yang harus di himpun dari setiap Kasie/Subbag/ Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan 4 4 3 11 IV 2 Belum adanya rancangan SOP tentang penyusunan pelaporan secara terpadu dari setiap Kasie/Subbag/Satpel/Sektoral/Unit dan 5 kelurahan 5 4 4 13 III 3 Belum adanya media penyusunan laporan kinerja dan kegiatan yang sistematis 5 5 4 14 II
15 4 Belum tersedianya data terintegrasi bagi pimpinan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan secara real time 5 5 5 15 I Keterangan : 1 = sangat rendah ; 2 = rendah ; 3 = sedang ; 4 = tinggi ; 5 = sangat tinggi
16 Berdasarkan Tabel 2 Analisa USG Masalah Utama, maka dapat ketahui bahwa masalah utama adalah “Belum adanya media penyusunan laporan yang sistematis” (PROSES). 2. Analisa Masalah Adapun yang menjadi penyebab timbulnya “Belum tersedianya data terintegrasi bagi pimpinan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan secara real time” adalah sebagai berikut PENYEBAB AKIBAT Gambar 2 .Fishbone Analysis 1. Kurangnya sumber daya manusia yang menguasai teknologi informasi (MAN) 2. Belum optimalnya pengembangan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyusunan laporan kinerja dan kegiatan kecamatan (MATERIAL) 3. Pengumpulan data dan penyusunan laporan masih bersifat manual (METHOD) MATERIAL MACHINE MAN Belum optimalnya pengembangan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyusunan laporan kegiatan kecamatan Kurangnya sumber daya manusia yang menguasai teknologi informasi SKPD Kecamatan tidak boleh menganggarkan kegiatan yang berkaitan dengan IT Pengumpulan data dan penyusunan laporan masih bersifat manual MONEY MARKET METHOD BELUM ADANYA MEDIA PENYUSUNAN LAPORAN KINERJA DAN KEGIATAN YANG SISTEMATIS
17 4. SKPD Kecamatan tidak boleh menganggarkan kegiatan yang berkaitan dengan IT (MONEY). Dari beberapa penyebab masalah utama tersebut diatas, maka untuk menentukan masalah pokok yang paling dominan, menggunakan analisis USG sebagai berikut: Tabel 3 : Analisa USG Terhadap Penyebab Masalah Utama No MASALAH UTAMA KRITERIA TOTAL RANK U S G 1. Kurangnya sumber daya manusia yang menguasai teknologi informasi 4 4 3 11 IV 2 Belum optimalnya pengembangan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyusunan laporan kinerja dan kegiatan kecamatan 5 5 4 14 I 3 Pengumpulan data dan penyusunan laporan masih bersifat manual 5 4 4 13 II 4 SKPD Kecamatan tidak boleh menganggarkan kegiatan yang berkaitan dengan IT 4 4 4 12 III Keterangan : 1 = sangat rendah ; 2 = rendah ; 3 = sedang ; 4 = tinggi ; 5 = sangat tinggi Dari analisis USG diatas diketahui penyebab paling dominan timbulnya masalah utama adalah “Belum optimalnya pengembangan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyusunan laporan kinerja dan kegiatan kecamatan”. Masalah inilah yang menjadi akar masalah yang menyebabkan belum adanya media penyusunan laporan yang sistematis, jika hal ini tidak segera diatasi, maka dampaknya dapat terjadi berbagai hal sebagai berikut : 1. Penyusunan laporan akan menjadi lebih lama dan rentan kesalahan; 2. Kesulitan dalam menyusun laporan yang akurat, cepat, dan terstruktur; 3. Memperlambat proses pengambilan keputusan.
18 B. Solusi dan Gagasan Perubahan Untuk mengatasi akar masalah ” Belum optimalnya pengembangan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyusunan laporan kinerja dan kegiatan kecamatan” ada beberapa alternatif solusi yaitu sebagai berikut : 1. Membuat sistem pengumpulan dan pelaporan data kinerja secara terpadu melalui media digital. 2. Optimalisasi staf kecamatan dalam penarikan data pelaporan kinerja. 3. Peningkatan koordinasi dalam pengumpulan dan penyusunan bahan laporan. Solusi yang diusulkan diharapkan memenuhi kriteria kriteria inovasi sebagai berikut : Tabel 4 : Kriteria Inovasi NO KRITERIA URAIAN 1 KEBAHARUAN Upaya yang akan dilaksanakan merupakan upaya yang baru dilaksanakan di Kecamatan cilandak 2 REPLIKASI Inovasinya dapat di contoh oleh institusi lain untuk dapat meningkatkan pelayanan masyarakat 3 KEMANFAATAN Manfaat dari inovasi ini dapat dirasakan oleh internal kecamatan maupun masyarakat 4 BERKELANJUTAN inovasi ini dapat terus dilaksanakan dalam jangka panjang Untuk memilih solusi yang menjadi prioritas, dilakukan dengan metode Tapisan MC Namara sebagai berikut :
19 Tabel 5 : Penentuan Prioritas Solusi Menggunakan Tapisan MC Namara NO ALTERNATIF SOLUSI TAPISAN TOTAL RANK KONTRIBUSI BIAYA KELAYAKAN 1 Membuat media pengumpulan dan pelaporan data kinerja secara terpadu melalui digitalisasi 4 4 5 13 I 2. Optimalisasi staf kecamatan dalam penarikan data pelaporan 4 3 4 11 III 3 Peningkatan koordinasi dalam pengumpulan dan penyusunan bahan laporan 4 4 4 12 II Dari hasil tapisan MC Namara diatas diketahui yang menjadi solusi prioritas adalah : Membuat media pengumpulan dan pelaporan data secara terpadu melalui digitalisasi. Adapun tujuan Alternatif solusi pertama yaitu Membuat sistem pengumpulan dan pelaporan data secara terpadu melalui media digital adalah : 1. Adanya kejelasan data dan informasi untuk menyusun laporan. 2. Adanya kemudahan dalam memperoleh data laporan kinerja dan kegiatan SKPD di Kecamatan 3. Adanya kemudahan dalam pembagian peran dan tanggung jawab Untuk lebih jelasnya diagnosa kebutuhan perubahan organisasi tersebut di atas dapat dilihat di bawah ini
20 KERANGKA PIKIR DIAGNOSA ORGANISASI Gambar 3 .Kerangka Pikir Diagnosa Organisasi SEBAB 1. Kurangnya sumber daya manusia yang menguasai teknologi informasi 2. Belum optimalnya pengembangan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyusunan laporan kegiatan kecamatan 3. Pengumpulan data dan penyusunan laporan masih bersifat manual 4. SKPD Kecamatan tidak boleh menganggarkan kegiatan yang berkaitan dengan IT KONDISI YANG DIHARAPKAN Adanya media penyusunan laporan kinerja dan kegiatan yang sistematisKONDISI SAAT INI Belum adanya media penyusunan laporan kinerja dan kegiatan yang sistematis AKIBAT 1. Penyusunan laporan akan menjadi lebih lama dan rentan kesalahan. 2. Kesulitan dalam menyusun laporan yang akurat, cepat, dan terstruktur 3. Memperlambat proses target pekerjaan tingkat kota GAGASAN PEMBAHARUAN 1. Membuat media pengumpulan dan pelaporan data secara 2. Optimalisasi staf kecamatan dalam penarikan data pelaporan 3. Peningkatan koordinasi dalam pengumpulan dan penyusunan bahan laporan
21 BAB IV STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH A. Terobosan/Inovasi Sebagai Solusi Inovasi adalah pengenalan dan penerapan dengan sengaja atas gagasan, proses produk dan prosedur baru pada unit yang menerapkannya. Inovasi dirancang untuk memberikan keuntungan bagi individu, kelompok dan organisasi secara luas. Dalam melaksanakan tugas dan fungsi sebagai pejabat administrator, tentunya perubahan menjadi syarat mutlak yang harus dilakukan. Tujuan dari inovasi itu sendiri adalah untuk meningkatkan kualitas pelayanan, efisiensi terhadap biaya yang dikeluarkan terutama biaya tenaga kerja dan meningkatkan kualitas pelayanan yang sudah ada sebelumnya sehingga bermanfaat bagi masyarakat dan stakeholder lainnya. Terobosan inovasi yang dilakukan dalam aksi perubahan ini dapat dilihat dari 4 (empat) aspek, yaitu sebagai berikut : 1. Jenis Inovasi Berdasarkan hasil analisis terhadap alternatif masalah yang telah dijelaskan sebelumnya, maka masalah pelayanan kinerja publik dapat diatasi dengan rencana aksi perubahan yang akan diwujudkan melalui optimalisasi koordinasi dan kolaborasi untuk kegiatan kontrak konstruksi.Gagasan aksi perubahan tersebut merupakan jenis Inovasi Teknologi (Technology Innovation) .Yaitu dengan membangun suatu sistem penyusunan pelaporan kinerja dan kegiatan Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit Kecamatan cilandak secara digital. 2. Kriteria Inovasi Gagasan perubahan memenuhi kriteria inovasi yang memberikan nilai tambah bagi organisasi dan stakeholder, inovasi yang dilakukan meningkatkan kinerja dan pelayanan di Kecamatan cilandak Kota Administrasi Jakarata Selatan.
22 a. Memiliki unsur kebaruan, inovasi menghasilkan laporan kecamatan sebagai bahan monitoring dan evaluasi serta pengambilan kebijakan pimpinan dalam peningkatan kualitas pelayanan di Kecamatan cilandak. b. Bisa direplikasi, inovasi yang direncanakan dapat ditiru atau diduplikasi unit-unit lainnya yang membutuhkan inovasi yang sama. c. Dapat diterapkan secara berkelanjutan, inovasi dapat terus dikembangkan dan diintegrasikan dengan sistem informasi yang lain. d. Sesuai dengan nilai-nilai organisasi, inovasi selaras dengan visi dan misi serta Budaya Kerja Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yaitu Integritas, Akuntabilitas, Kolaboratif, Inovatif, dan Berkeadilan. (Pergub No. 54 tahun 2020) tentang Budaya Kerja . a) Berintegritas sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 huruf a bermakna adanya keselarasan antara perkataan dan perbuatan dengan memegang teguh prinsip, aturan dan norma yang berlaku yang meliputi : 1) jujur dan dapat dipercaya; 2) konsisten dan berani menegakkan kebenaran; 3) tulus melayani; 4) memenuhi komitmen; dan 5) berdedikasi tinggi. b) Akuntabllitas yang dimaksud adalah 1) bertanggung jawab; 2) profesional; 3) transparan; 4) cermat dalam bertindak; dan
23 5) dapat diandalkan. c) Kolaboratif yang dimaksud adalah 1) saling percaya; 2) saling menghormati; 3) aktif dalam perbincangan tematik; 4) produktif dan kreatif menangani konflik; dan 5) mampu melakukan coaching dan mentoring d) Inovatif yang dimaksud adalah 1) menyukai tantangan dan rasa ingin tahu yang tinggi; 2) berpikir di luar kebiasaan; 3) kreatif dan visioner; 4) terbuka terhadap masukan/kritik dan ide-ide baru; dan 5) mampu menciptakan ide-ide yang orisinal e) Berkeadilan yang dimaksud adalah 1) proporsional; 2) mengedepankan kesetaraan; 3) kesamaan hak; dan 4) mendorong kemajuan bersama 3. Adopsi dan Adaptasi Hasil Studi Lapangan Berdasarkan Laporan Individu Hasil Studi Lapangan PT Telkom dan rencana aksi perubahan Kecamatan Cilandak, lima aspek tersebut dapat dijelaskan dan dikaitkan langsung dengan gagasan “Optimalisasi Kinerja Sekretariat Kecamatan dengan Kolaborasi melalui Dashboard Terintegrasi”. Laporan menegaskan bahwa transformasi tidak cukup hanya membangun teknologi, tetapi harus mencakup pemetaan organisasi, perencanaan strategis, penguatan SDM, integrasi manajemen, dan outcome yang terukur. 1. Peran Kepemimpinan Kepemimpinan berperan sebagai penggerak perubahan. Camat dan Sekretaris Kecamatan perlu memberikan arah, menetapkan prioritas, membangun komitmen, serta memastikan setiap unit kerja berkontribusi
24 terhadap pengelolaan data dan kinerja. Dalam konteks Kecamatan Cilandak: menetapkan dashboard terintegrasi sebagai prioritas perubahan; membentuk tim dan menunjuk admin/operator data; memastikan setiap unit melakukan pembaruan data; melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala; menggunakan data dashboard sebagai dasar pengambilan keputusan. Hal ini sejalan dengan pembelajaran The Art of Territory dan Strategic Planning, yaitu memahami kondisi organisasi terlebih dahulu kemudian menerjemahkannya menjadi prioritas, sasaran, strategi, tahapan, dan ukuran keberhasilan. Intinya: pemimpin tidak hanya memberikan instruksi, tetapi menjadi champion perubahan yang mengawal proses dari perencanaan sampai hasil. 2. Inovasi Pelayanan Inovasi pelayanan dilakukan dengan mengubah proses yang sebelumnya manual, tersebar, dan belum real time menjadi pelayanan informasi kinerja yang terintegrasi dan mudah dipantau. Permasalahan yang ditemukan dalam laporan antara lain data tersebar pada berbagai file dan aplikasi, belum diperbarui secara real time, belum tersedia indikator kinerja terintegrasi, serta belum tersedia dashboard informasi terintegrasi. Bentuk inovasinya: Dashboard Terintegrasi Kecamatan Cilandak Dashboard dapat menghimpun informasi seperti: program dan anggaran; keuangan; CRM/pengaduan; kepegawaian; pengelolaan sampah;
25 PBB; agenda kegiatan; Notulen Rapat Rancangan tersebut secara eksplisit tercantum dalam adaptasi Integrated Management System PT Telkom. Manfaat pelayanan: pimpinan memperoleh informasi lebih cepat, koordinasi meningkat, dan keputusan dapat dilakukan berdasarkan data. 3. Kompetensi dan Pemberdayaan SDM Teknologi tidak akan berjalan tanpa SDM yang mampu menggunakannya. Karena itu, SDM harus diposisikan bukan sekadar sebagai pengguna, tetapi sebagai pelaku utama perubahan. Kondisi awal Kecamatan Cilandak menunjukkan belum adanya admin/operator khusus, beban pengelolaan data masih bertumpu pada beberapa pegawai, dan disiplin pembaruan data belum konsisten. Strategi pemberdayaan: 1. melakukan pemetaan kompetensi pegawai; 2. memberikan pelatihan pengelolaan data dan dashboard; 3. meningkatkan literasi digital; 4. menunjuk admin/operator pada setiap unit kerja; 5. membangun budaya berbagi pengetahuan; 6. melakukan evaluasi kompetensi secara berkala. Ini sesuai dengan pembelajaran Learning Management PT Telkom: perubahan harus disertai SDM yang kompeten, adaptif, dan terus belajar. Intinya: right technology + right people = sustainable change. 4. Penerapan Manajemen Mutu Manajemen mutu memastikan dashboard dan data yang digunakan pimpinan akurat, tepat waktu, konsisten, aman, dan terus diperbaiki. Pembelajaran dari PT Telkom menggunakan pendekatan Integrated Management System (IMS) yang mengintegrasikan:
26 QMS – Quality Management System; ISMS – Information Security Management System; BCMS – Business Continuity Management System. Untuk Kecamatan Cilandak, prinsip tersebut dapat diadaptasi melalui: Aspek Penerapan Di Kecamatan Quality Validasi dan verifikasi data sebelum ditampilkan Standard SOP pengumpulan, input dan pembaruan data Monitoring Dashboard dipantau secara berkala Evaluation Evaluasi berdasarkan sasaran dan hasil pengukuran Security Pengaturan hak akses terhadap data Improvement Perbaikan sistem berdasarkan hasil evaluasi Dengan demikian, dashboard bukan sekadar tampilan data, tetapi menjadi bagian dari siklus peningkatan kinerja berkelanjutan. 5. Pemanfaatan Teknologi Teknologi menjadi enabler untuk mengintegrasikan data dan mempercepat monitoring kinerja. Dalam laporan, gagasan perubahan dirumuskan sebagai monitoring kinerja terintegrasi dan realtime, dengan indikator berupa kinerja yang dapat dimonitor melalui dashboard. Pemanfaatan teknologi diarahkan untuk:
27 mengintegrasikan berbagai sumber data; mengurangi pengolahan laporan secara manual; menyediakan informasi secara real time; menyajikan indikator kinerja secara visual; mempermudah monitoring pimpinan; mempercepat pengambilan keputusan; meningkatkan akurasi dan ketepatan waktu laporan. Outcome yang diharapkan juga sudah dirumuskan dalam laporan, yaitu ketersediaan data terintegrasi, ketepatan waktu pembaruan data, kemudahan monitoring pimpinan, percepatan pengambilan keputusan, dan peningkatan capaian kinerja organisasi.
28 Tabel 6. Rencana Aksi Perubahan Lesson Learnt PT Telkom Adopsi / Pembelajaran Utama Adaptasi di Kecamatan Cilandak The Art of Territory Memahami kondisi dan kebutuhan secara menyeluruh sebelum menentukan langkah, termasuk potensi, stakeholder, permasalahan, dan risiko. Melakukan pemetaan kondisi Kecamatan Cilandak, meliputi kebutuhan data, permasalahan setiap unit kerja, sumber data, stakeholder, serta risiko dalam pengelolaan kinerja. Strategic Planning Hasil pemetaan diterjemahkan menjadi prioritas, sasaran, strategi, tahapan, dan ukuran keberhasilan yang jelas. Menyusun roadmap pembangunan Sistem Informasi Kinerja Kecamatan, mulai dari identifikasi kebutuhan, integrasi data, pengembangan dashboard, implementasi, hingga evaluasi. Learning Management Perubahan harus disertai penyiapan SDM yang memahami proses, kompeten, adaptif, dan terus belajar. Meningkatkan kompetensi ASN melalui pelatihan pengelolaan data, dashboard, literasi digital, serta penunjukan admin/operator data pada setiap unit kerja. Integrated Management System SDM, proses, teknologi, data, risiko, pelanggan, dan kinerja dikelola sebagai satu kesatuan melalui monitoring, evaluasi, keamanan informasi, dan perbaikan berkelanjutan. Mengembangkan Sistem Informasi Kinerja Kecamatan Cilandak yang terintegrasi, yang menghimpun data program dan anggaran, keuangan, CRM, kepegawaian, pengelolaan sampah, PBB, agenda, dan indikator kinerja. Outcome Keberhasilan perubahan harus terlihat dari manfaat dan peningkatan kinerja yang nyata serta dapat diukur. Mengukur keberhasilan melalui ketersediaan data terintegrasi, ketepatan waktu pembaruan data, kemudahan monitoring pimpinan, percepatan pengambilan keputusan, dan peningkatan capaian kinerja organisasi.
29 4. Bisnis Proses Inovasi dalam Aksi Perubahan Inovasi pada metode ini bertujuan untuk memudahkan mencapai target sasaran serta optimalisasi penyusunan pelaporan kinerja dan kegiatan Kasie/Subbag/Lurah/Satpel/Sektoral/Unit kecamatan melalui pengendalian kinerja dan kegiatan secara terintegrasi di Kecamatan cilandak, dengan proses bisnis sebagai berikut a. Sebelum Aksi Perubahan b. Setelah Aksi Perubahan Gambar 4. Bisnis Proses Aksi Perubahan UP3D Lurah Cilbar Lurah Pola Lurah Gansel Lurah Cipsel Lurah LB Kasie Pem Kasie Kesra Kasie Ekbang Kasubbag Umum Kasubbag Keuangan Kasubag PDA Kasatpel LH Internal/ Eksternal
30 5. Indikator Keberhasilan Aksi Perubahan Dari rencana Aksi Perubahan yang akan dilaksanakan di Kecamatan cilandak dapat dikatakan berhasil apabila memenuhi kriteria atau ukuran yang digunakan untuk menilai sejauh mana suatu aksi perubahan berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka indikator keberhasilan Aksi perubahan adalah sebagi berikut : Tabel 7 : Indikator Keberhasilan NO Indikator Sebelum Aksi Target Keterangan 1 Tingkat partisipasi Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit dalam pelaporan kegiatan Kasie/Subbag/Lura h/Satpel/Sektoral/U nit menyampaikan laporan secara manual dan tidak terjadwal serta di bebankan kepada satu orang Masing-masing Kasie/Subbag/Lurah /Satpel/Sektoral/Unit rutin melaporkan kegiatan secara digital Menunjukkan keberhasilan integrasi pelaporan lintas sektor melalui satu sistem terpadu 2 Ketepatan waktu pelaporan kegiatan Kasie/Subbag/Lurah/ Satpel/Sektoral/Unit Laporan sering terlambat dan tidak sinkron antar Kasie/Subbag/Lura h/Satpel/Sektoral/U nit ≥ 85% laporan disampaikan tepat waktu Memastikan pelaksanaan tugas dapat dimonitor harian/mingguan sesuai jadwal yang ditentukan 3 Koordinasi lintas perangkat kecamatan Koordinasi berjalan sektoral dan tidak terstruktur Minimal 1 kali rapat koordinasi per bulan Mendukung penyamaan persepsi, percepatan penyelesaian masalah, dan konsolidasi informasi 4 Kecepatan respon tindak lanjut perangkat kecamatan terhadap laporan Kasie/Subbag/Lura h/Satpel/Sektoral/U nit Tindak lanjut lambat, tergantung inisiatif individu ≤ 1 x 24 jam setelah laporan masuk Mengukur efektivitas pemantauan dan pengoordinasian pelaksanaan tugas Kasie/Subbag/Lura h/Satpel/Sektoral/U nit secara langsung 5 Biaya pelaporan yang dibutuhkan Rp. 100.000,- sd Rp.150.000 Rp. 50.000,- Efisiensi anggaran yang dibutuhkan dan menjamin informasi yang dilaporkan bermanfaat serta dapat dianalisis cepat dan tepat
31 B. Tahapan Rencana Perubahan dan Pengendalian Resiko 1. Tahapan Rencana Perubahan Tahapan rencana kegiatan yang didopsi dan diadaptasi sehingga menjadi insight dalam penyusunan aksi perubahan merupakan capaian/ouput yang dihasilkan setiap tahapan (jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang) untuk menjamin terlaksananya aksi perubahan secara tepat waktu dan tepat sasaran. a. Tahapan Jangka Pendek Tabel 8 : Tahapan Kegiatan Jangka Pendek No Kegiatan Penanggung jawab/ Pelaksana Waktu Output Metode Biaya 1 Perencanaan Membentuk Tim Kerja / Tim Efektif Project Leader SK Tim efektif koordinasi Menyusun Panduan Tahapan Kegiatan Project Leader / Tim Efektif Adanya draft pedoman panduan pelatihan FGD 2 Pelaksanaan Membuat desain Dashboard Project Leader Arahan Mentor Tatap Muka Sosialisasi dalam rangka kegiatan Aksi Perubahan Tim Teknis dan Satpel/Sektoral/ Unit Adanya Rencana Aksi Inovasi, dokumentasi FGD Pengumpulan data dan informasi Tim Administrasi dan Satpel /Sektoral/Unit Data Tatap Muka Verifikasi data dan informasi Tim Administrasi dan Satpel/ Sektoral/Unit Data FGD
32 Sosialisasi dan Penanda tanganan kesepakatan Tim Pelaksana dan Satpel/ Sektoral/Unit dokumentasi Tatap Muka 3 Pengawasan Monitoring tiap fase tahapan jangka pendek Project Leader dan Tim Pelaksana Dokumen Supervisi Melakukan evaluasi fase pelaksanaan Project Leader dan Tim Teknis Hasil Evaluasi Analisis Data 4. Evaluasi Evaluasi informasi kinerja sekretariat Project Leader dan Tim Teknis Hasil Evaluasi Analisis Data Monitoring pelaksanaan Project Leader dan Tim Teknis Hasil Evaluasi Analisis Data b. Tahapan Jangka Menegah Tabel 9 : Tahapan Kegiatan Jangka Menengah No Kegiatan Pelaksana Waktu Output Metode Biaya 1 Perencanaan Menyusun rencana kinerja dan kegiatan jangka menengah Ketua Tim Efektif Berita Acara pelaksanaan Koordinasi 2 Pelaksanaan Sosialisasi kegiatan jangka menengah Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Dokumentasi sosialisasi Tatap Muka Implementasi aplikasi Pengumpulan data dan informasi Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Data Tatap Muka
33 Verifikasi data dan informasi Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Data FGD 3 Pengawasan Monitoring tiap fase tahapan jangka menengah Tim Efektif Dokumen Supervisi 4. Evaluasi Evaluasi sistem informasi kinerja sekretariat Tim Efektif Hasil Evaluasi Analisis Data c. Tahapan Kegiatan Jangka Panjang Tabel 10 : Tahapan Kegiatan Jangka Panjang No Kegiatan Pelaksana Waktu Output Metode Biaya 1 Perencanaan Menyusun rencana kinerja dan kegiatan jangka Panjang Ketua Tim Efektif Berita Acara pelaksanaan Koordinasi 2 Pelaksanaan Sosialisasi kegiatan jangka panjang Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Dokumentasi sosialisasi FGD Pengumpulan data dan informasi Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Data Tatap Muka
34 Verifikasi data dan informasi Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Data FGD Diskusi hasil efektivitas sebagai dasar perubahan dan pengembangan Tim Efektif dan Satpel/Sektoral/ Unit Dokumentasi diskusi pengembangan Rapat Koordinasi 3 Pengawasan Monitoring tiap fase tahapan Tim Efektif Dokumen Supervisi 4. Evaluasi Evaluasi sistem kinerja dan kegiatan sekretariat Tim Efektif Hasil Evaluasi Analisis Data 2. Pengendalian Risiko a. Identifikasi Potensi Kendala dan Risiko Dalam pelaksanaan gagasan aksi perubahan perlu dilakukan diidentifikasi potensi kendala dan resiko yang dapat menghambat pelaksanaan aksi perubahan sehingga dapat diantisipasi dengan menyusun startegi untuk mengatasi kendala tersebut agar tidak terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan rencana. Potensi kendala dan resiko dalam aksi perubahan ini teridentifikasi sebagaimana pada tabel 11 berikut ini.
35 Tabel 11.Identifikasi Potensi Kendala, Risiko serta Strategi Mengatasi No Potensi Kendala / Masalah Resiko Strategi Mengatasi 1 Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data tidak sesuai sistem tidak mengadopsi kebutuhan diskusi dan perancangan ulang agar semua kebutuhan dapat diadopsi oleh sistem 2 Ketidaksiapan pegawai untuk menggunakan Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data Pegawai enggan menggunakan Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data Melakukan pelatihan penggunaan Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data 3 Keengganan pegawai untuk menggunakan Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data Rencana aksi perubahan yang dilakukan tidak termanfaatkan secara optimal Melakukan sosialisasi dan bimtek singkat terkait penggunaan pelaporan untuk pengumpulan data 4 Pegawai mengalami kesulitan untuk menggunakan Media Motion Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data Sistem rancangan tidak sepenuhnya digunakan dan diperlukannya pendamping selama masa transisi Menyusun instruksi dari Kepala Kecamatan untuk pegawai Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data agar terbiasa dan menghilangkan kesulitan 5 Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data tidak digunakan. Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data dan penanganan sistem.gagal implementasi Mencari penyebab kesalahan Aplikasi pelaporan untuk pengumpulan data agar dapat digunakan. b. Perencanaan Pemantauan dan Pengendalian Mutu Pekerjaan Menyusun Standar Operasional Prosedur (SOP) untuk setiap tahapan rencana aksi perubahan yang bermanfaat sebagai
36 standarisasi 1) Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Pendek Rencana Aksi Perubahan Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Pendek Rencana Aksi Perubahan No Kegiatan Pelaksana Mutu Baku Keterangan Mentor Ketua Tim Tim Adm Tim Teknis Tim Pelaksana Kelengakapan Waktu Output Perencanaan 1 Me mbentuk Tim Kerja / Tim Efektif V Konsep Tim Pelaksana 1 hari Draf Tim Pelaksana FGD 2 Menyusun Panduan Tahapan Kegiatan V Adanya Konsep desain 2 hari Konsep desain FGD Pelaksanaan 1 Me mbuat Desain Dashboard V Sistem Rencana Kegiatan 1 hari Rancangan kegiatan Tatap Muka 2 Sosialisasi dalam rangka kegiatan Aksi Perubahan V Jadwal Rencana Kegiatan 2 hari dokumentas FGD 3 Melakukan rancangan aplikasi pelaporan serta Pengumpulan data dan informasi V Data Pelapora 10 hari Draf Rancangan FGD 4 Verifikasi rancangan aplikasi serta data dan informasi V Draf Rancangan 1 hari Surat persetujua n Tatap Muka 5 Uji coba draft hasil rancangan V Data Pelapora 10 hari dokumentas FGD Pengawasan 1 Monitoring tiap fase tahapan jangka pendek V Bahan laporan 3 hari Data berkala Pemantauan 2 Melakukan pengawasan fase pelaksanaan V Evaluasi 1 Penghimpunan data permasalahan yang muncul saat fase pelaksanaan V Data Kuisioner 3 hari Hasil Evalua Analisa data
37 Gambar 5: Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Pendek RAP 2) Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Menengah Rencana Aksi Perubahan Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Menengah Rencana Aksi Perubahan No Kegiatan Pelaksana Mutu Baku Keterangan Mentor Ketua Tim Tim Adm Tim Teknis Tim Pelaksana Kelengakapan Waktu Output Perencanaan 1 Menyusun rencana kegiatan jangka menengah V Konsep kegiatan 1 hari Konsep Sosialisasi FGD 2 Menyusun Agenda/jadwal kegiatan jangka menengah V Konsep jadwal 1 hari jadwal Pelaksanaan FGD Pelaksanaan 1 Sosialisasi kegiatan jangka menengah V jadwal kegiatan 1 hari dokumentasi Tatap Muka 2 Implementasi aplikasi Pengumpulan data dan informasi V Aplikasi 1 hari dokumentasi FGD 3 Verifikasi data dan informasi V Data 1 hari dokumentasi FGD Pengawasan 1 Monitoring tiap fase tahapan jangka menengah V Bahan laporan 1 hari Data berkala Pemantauan Evaluasi 1 Penghimpunan data masalah yang muncul saat fase pelaksanaan V Data Kuisioner 3 hari Hasil Evaluas Analisa data
38 Gambar 6: Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Menengah RAP 3) Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Panjang Rencana Aksi Perubahan Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Panjang Rencana Aksi Perubahan No Kegiatan Pelaksana Mutu Baku Keterangan Mentor Ketua Tim Tim Adm Tim Teknis Tim Pelaksana Kelengakapan Waktu Output Perencanaan 1 Menyusun rencana kegiatan jangka Panjang V Konsep kegiatan 1 hari Konsep Sosialisasi FGD 2 Menyusun Agenda/jadwal kegiatan jangka Panjang V Konsep jadwal 1 hari jadwal Pelaksanaan FGD 3 Konfirmasi dan persetujuan pimpinan/ mentor V Pelaksanaan 1 Sosialisasi kegiatan jangka Panjang V jadwal kegiatan 1 hari dokumentasi Tatap Muka 2 Implementasi aplikasi Pengumpulan data dan informasi V Aplikasi 1 hari dokumentasi FGD 3 Verifikasi data dan informasi V Data 1 hari dokumentasi FGD Pengawasan 1 Monitoring tiap fase tahapan jangka Panjang V Bahan laporan 1 hari Data berkala Pemantauan Evaluasi 1 Penghimpunan data masalah yang muncul saat fase pelaksanaan V Data Kuisioner 3 hari Hasil Evaluas Analisa data
39 Gambar 7: Flowchart SOP Tahapan Kegiatan Jangka Panjang RAP c. Strategi Pengendalian Risiko Dalam pelaksanaan aksi perubahan ini, terdapat potensi kendala/masalah yang mungkin terjadi pada masing-masing tahap pelaksanaan kegiatan. Masing-masing potensi kendala tersebut perlu ditetapkan tingkat resikonya, sehingga untuk kegiatan yang memiliki tingkat resiko tinggi harus mendapatkan perhatian khusus agar tidak terjadi. Sebagai bentuk manajemen resiko, maka setiap potensi kendala tersebut perlu disiapkan langkah antisipasi untuk mencegah kendala/masalah menjadi kenyataan. Tabel 12. Strategi Pengendalian Risiko Kegiatan Potensi Kendala Tingkat Risiko Langkah Antisipasi Pembentukan tim efektif Tim efektif kurang memahami rancangan aksi perubahan yang akan dilaksanakan Rendah Diskusi dan komunikasi intens dengan tim efektif yang difasilitasi oleh Mentor Koordinasi dan konsolidasi dengan Kasie/Subbag/Lurah /Satpel/Sektoral/Unit Kesulitan untuk bertemu langsung karena faktor padatnya jadwal Sedang Pemanfaatan media komunikasi virtual Perancangan Aplikasi Pelaporan untuk pengumpulan data dan informasi Prototype yang dirancang sulit untuk di operasionalkan oleh Tim Efektif Tinggi Review secara kontinu terhadap progress pengembangan protoype Aplikasi untuk pengumpulan data dan informasi Sosialisasi protoype Sistem Aplikasi Pelaporan untuk pengumpulan data dan informasi Kesulitan untuk sosialisasi secara langsung Sedang Pemanfaatan media komunikasi visual Uji Coba Aplikasi Pelaporan untuk pengumpulan data dan informasi Terhambatnya uji coba penerapan Aplikasi Pelaporan untuk pengumpulan data dan informasi Tinggi Fasilitasi dan pedampingan pada saat stakeholder uji coba
40 C. Sumber Daya Pengelolaan sumber daya merupakan suatu proses yang sangat penting dalam kegiatan pelayanan publik, peningkatan kualitas pelayanan dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi, sehingga diperlukan pengelolaan sumber daya. 1. Membangun Tim Efektif dan Struktur Organisasi Aksi Perubahan Dukungan SDM memegang peranan penting dalam penyusunan aksi perubahan ini. Untuk memberikan hasil optimal maka dibentuklah Tim Efektif untuk aksi perubahan. Secara umum, tim umum mempunyai tugas sebagai berikut : a. Melaksanakan tahapan kegiatan rencana Aksi Perubahan kinerja pengelolaan pegawai dalam hal pegawai sesuai dengan jadwal pentahapan, pembagian tugas dan fungsinya, berdasarkan target jangka pendek-menengah-panjang yang telah ditentukan. b. Mempersiapkan kebutuhan penunjang kegiatan rencana Aksi Perubahan, untuk menunjang kelancaran kegiatan sesuai jadwal dan pentahapan. c. Melakukan koordinasi antar anggota tim atau dengan unit lain yang terlibat terkait rencana aksi perubahan. Setiap organisasi, dalam bentuk apapun, tentu memiliki visi dan misi demi mencapai tujuan dan program kerja yang telah disepakati. Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan oleh berbagai hal, salah satunya adalah tata kelola organisasi. Pengelolaan Aksi Perubahan ini didukung oleh tim kerja (team work) yang dibentuk dengan pertimbangan tugas pokok dan fungsi serta kewenangan dan kapasitas (keahlian) anggota tim sebagaimana model struktur diatas.
41 Adapun pembagian tugas masing-masing anggota tim kerja adalah sebagai berikut : Tabel 13 : Tata Kelola Aksi Inovasi Aktor Pelaksana Tugas/Fungsi Mentor Mukhlisin, SE, MA NIP 197108081998031005 Sekretaris Kota Kota administrasi jakarta selatan 1. Bertindak sebagai pembimbing peserta berdasar sikap profesionalisme 2. Memberikan dukungan dalam mempersiapkan proposal Aksi Inovasi 3. Memberikan bimbingan dan arahan kepada peserta 4. Membantu peserta dalam memetakan agenda project yang akan dilaksanakan 5. Menjelaskan kontrak penyelesaian tugas; 6. Memberikan kesepakatan dan persetujuan atas dokumen proposal Aksi Inovasi 7. Memantau setiap perkembangan aksi perubahannya dengan meminta progress report setiap minggunya 8. Memantau capaian yang didapat peserta sesuai dengan milestones yang telah ditetapkan 9. Memberikan dukungan dalam mendayagunakan seluruh potensi sumberdaya yang diperlukan dalam melakukan implementasi Aksi Inovasi 10. Berperan sebagai inspirator dalam melakukan inovasi-inovasi yang diperlukan Aktor Pelaksana Tugas/Fungsi Coach Herry Supardan, SH, MM 1. Memberikan motivasi dan tantangan-tantangan kepada peserta; 2. Melakukan monitoring kegiatan peserta selama tahap taking ownership dan selama tahap Laboratorium Kepemimpinan melalui media teknologi informasi (IT);
42 3. Melakukan koordinasi dengan mentor untuk membantu peserta apabila peserta mengalami permasalahan selama tahapan Taking Ownership maupun tahapan Laboratorum Kepemimpinan; 4. Memberikan masukan kepada peserta terkait usulan Aksi Perubahan yang sedang dirumuskan peserta selama tahap taking ownership dan tahap laboratorium kepemimpinan 5. Memberikan feedback terhadap laporan progress implementasi Aksi Perubahan yang disampaikan peserta bimbingan 6. Mengembangkan instrumen monitoring dan perekaman terhadap progres yang dilaporkan oleh peserta bimbingan 7. Mengkomunikasikan proses, kemajuan dan hasil coaching kepada penyelenggara Aktor Pelaksana Tugas/Fungsi Rizki Januar KetuaTim Efektif ProjectLeader Peserta Pelatihan Kepemimpinan Administrator Angkatan XIII Tahun 2026 1. Memimpin dan mengendalikan aksi perubahan 2. Mengarahkan dan berkoordinasi dengan Pokja untuk melaksanakan aksi perubahan sesuai dengan rencana 3. Bertanggunggung jawab penuh dalam pelaksanaan aksi perubahan dari awal hingga akhir pelaksanaan aksi perubahan 4. Melakukan koordinasi dengan seluruh stakeholder baik internal dan eksternal terkait pelaksaan aksi perubahan kinerja pelayanan public 5. Melaporkan setiap perkembangan aksi perubahan kepada mentor Tim Kerja (Team Work) Tim Teknis 1. Melakukan Pengumpulan data dan informasi 2. Melakukan koordinasi dengan Stakeholder Eksternal
43 Tim Pelaksana 1. Penyusunan Laporan terpadu 2. Melakukan koordinasi dan komunikas dengan Pihak ketiga 3. Melakukan sosialisasi ke perangkat kerja Tim Administrasi 1. Menyiakan undangan, daftar hadir, notulen rapat 2. Membantu penyusunan laporan Aksi Perubahan perubahan 3. Melakukan persiapan sarana dan prasarana dalam kegiatan Aksi Perubahan perubahan Dengan demikian, maka struktur organisasi tim efektif Optimalisasi Kinerja Sekretariat Kecamatan Dengan Kolaborasi Melalui Dashboard Terintegrasi Di Kecamatan Cilandak, dapat dilihat pada bagan dibawah ini. MENTOR PROJECT LEADER STAKEHOLDER TIM TEKNIS TIM PELAKSANA TIM ADMINISTRASI Gambar 8. Struktur Tim Efektif Aksi Perubahan Pengembangan Kepemimpinan Transformasional menjadi model kepemimpinan yang efektif berupa perhatian (attention), komunikasi (communication), kepercayaan (trust), rasa hormat (respect) dan resiko (risk), alur kebijakan bersumber dari mentor yang kemudian di proses dan dilaksanakan dan di pimpin
44 pelaksanaannya oleh Ketua Tim yang kemudian dilaksanakan oleh masing masing pokja, sinergritas antara Top Down dan Bottom Up berjalan sehingga kebijakan komunikasi dan data berjalan pada proses aksi perubahan ini. Pemimpin adalah agen of change maka seorang pemimpin perlu membangun budaya inovasi pada unit kerjanya, budaya akan mengalir deras bagaikan arus yang dapat menyeret semua pegawai untuk melakukan inovasi, pegawai yang tidak mau dan bahkan yang tidak mampu akan merasa terasing pada lingkungan organisasi inovatif. Oleh karena itu pemimpin perlu melakukan refleksi diri secara terus menerus, agar mampu meningkatkan kompetensinya secara optimal. Sebagai seorang Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk dapat mendorong kemampuan SDM dalam pelaksanaan tugas sehingga dapat mendorong kinerja bawahan menjadi maksimal. Seorang pemimpin harus dapat memetakan kemampuan dan kemauan (motivasi) kerja bawahan dengan melakukan pemetaan. Pemetaan dapat dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan dan motivasi kerja sebagaimana ilustrasi sebagaimana berikut : Gambar 9. Peta Kompetensi dan kemampuan SDM TIDAK MAMPU TAPI MAU MAMPU DAN MAU TIDAK MAMPU DAN TIDAK MAU MAMPU TAPI TIDAK MAU
45 Pada hakikatnya ada empat macam tipe pegawai. Tipe 1 : MAMPU dan MAU (kuadran putih) Ini adalah kumpulan pegawai yang mempunyai ketrampilan dan pengetahuan serta mempunyai motifasi yang tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Ini adalah impian setiap organisasi. Tipe 2 : TIDAK MAMPU tetapi MAU (kuadran biru) Ini adalah mereka. Pegawai yang belum trampil, belum bisa, masih belajar, dan juga mungkin mempunyai keterbatasankemampuan. Namun semangat bekerjanya tinggi. Mereka mau dan selalu berusaha untuk melakukan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan sepenuh hati. Tipe 3 : MAMPU tetapi TIDAK MAU (kuadran hijau) Pada tipe Ini, karyawan yang sebetulnya dia sangat Mampu dan mempunyai keahlian untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Namun entah mengapa dia tidak mempunyai motifasi untuk melakukannya. Tipe 4 : TIDAK MAMPU dan TIDAK MAU (kuadran merah) Tipe yang keempat ini sangat sulit karena pegwai sudah tidak mempunyai ketrampilan untuk bekerja dan tidak termotifasi untuk melakukan pekerjaannya. Berdasarkan ke empat tipe diatas maka pejabat administrator harus mampu memetakan bawahan sesuai dengan kompetensi dan motivasi kerjanya sehingga dapat Menyusun strategi peningkatan kinerja dengan berbagai metode yaitu coaching dan mentorin, dan konseling. Stategi yang dapat dilakukan sebagai berikut :
46 TIPE 2 Tidak Mampu Tapi Mau (PELATIHAN) Atau bimbingan ditempat kerja TIPE 1 Mau dan Mampu (PROMOSI) Mentoring dan Pengkaderan TIPE 4 Tidak Mampu dan Tidak Mau (PEMBINAAN) Coaching, Mentoring, Konseling, Pelatihan) TIPE 3 Mampu tapi Tidak Mau (PEMBINAAN) Konseling Gambar 10. Startegi peningkatan kemampuan SDM Mentoring adalah proses peningkatan kemampuan hard skill dan soft skill oleh mereka yang telah berpengalaman di bidangnya bagi mereka yang membutuhkan bimbingan tersebut. Mentoring adalah metode pengembangan dimana seorang mentor akan mengajarkan tips trik, pengalaman sukses, metode sukses, cara- cara sukses sesuai dengan pengalamannya. Mentor orang yang sukses dibidangnya dan akan menularkan ilmunya kepada mentornya. Sedangkan apabila Coaching adalah kemitraan dengan Individu dalam proses yang menggugah pikiran dan kreatif yang menginspirasi mereka untuk memaksimalkan potensi pribadi dan professional. coaching menjadi alternative pilihan dalam pengembangan kompetensi SDM untuk meningkatkan kinerjanya. coaching adalah memberdayakan orang dengan memfasilitasi pembelajaran diri, pertumbuhan pribadi, dan perbaikan kinerja. oaching berarti: mengakses potensial pegawai, memfasilitasi individu untuk membuat perubahan yang diperlukan organisasi, memaksimalkan kinerja pegawai dan membantu pegawai memperoleh keterampilan dan mengembangkannya dengan menggunakan teknik komunikasi khusus.
47 2. Rencana Strategi Pengembangan Kompetensi SDM Tim Efektif serta Strategi Pengembangannya Dalam rangka mensukseskan aksi perubahan tentunya diperlukan dukungan SDM Tim Efektif yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan aksi perubahan oleh karena itu perlu di petakan terlebih dahulu kompetensi SDM yang ada agar dapat dimaksimalkan dalam peran dan fungsinya. a. Peta kompetensi SDM Tim Efektif Arahan/petunjuk Koordinasi/Komunikasi Gambar 11. Peta Kompetensi SDM Tim Efektif 1) Mentor : • Memberikan arahan strategis dan konsultasi terkait aksi perubahan • Menyelesaikan masalah koordinasi yang tidak dapat ditangani oleh project leader PIMPINAN PROYEK Rizki Januar Sekretaris Kecamatan cilandak Kota administrasi jakarta selatan MENTOR Mukhlisin, SE, MA Sekretaris Kota administrasi jakarta selatan COACH Herry Supardan, SH, MM TIM EFEKTIF TIM ADMINISTRASI Ade Mutiara TIM PELAKSANA Dian Jumari TIM TEKNIS Astria Agung STAKEHOLDER PENGARAH Dr. Syfrin Liputo WaliKota Administrasi Jakarta Selatan
48 • Membantu project leader dalam menetapkan tujuan kegiatan, perencanaan kerja, dan metode pelaksanaan • Memberikan motivasi pada project leader dan tim efektif 2) Coach : • Memberi ide/pemikiran terkait penyusunan rencana aksi perubahan • Membantu menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh project leader dan tim efektif • Memberi motivasi pada project leader dan tim efektif • Menjadi mediator antara project leader dan mentor apabila terjadi deadlock 3) Pimpinan Proyek : • Memimpin dan bertanggung jawab dalam pelaksanaan proyek perubahan • Berkonsultasi dan melaporkan kemajuan aksi perubahan pada mentor dan coach • Mengkoordinir pelaksanaan aksi perubahan kepada stakeholder 4) Tim Efektif : • Membantu project leader dalam operasionalisasi aksi perubahan 5) Stakeholder : • Bekerja sama dengan project leader untuk melaksanakan aksi perubahan b. Strategi Pengembangan Kompetensi Kelembagaan organisasi perubahan yang akan digunakan dalam pelaksanaan aksi perubahan disusun agar mampu untuk mendukung dan digerakkan dalam aksi perubahan. Sumber daya yang digunakan terdiri dari manpower (manusia/tenaga kerja), method (cara pelaksanaan/metode), material (alat atau bahan yang
49 digunakan), machinery (mesin atau alat kerja pengolahan data pegawai), money (pembiayan) dan market (pengguna).. Tabel 14 : Kelembagaan dan Organisasi No Sumber Daya Jenis Jumlah Kriteria/Kompetensi Keterangan 1 Manpower (Tenaga Kerja) Camat Kecamatan cilandak 1 orang Pejabat Kecamatan cilandak Promotor Kegiatan Tim kerja Sekretariat 4 orang struktural Kecamatan cilandak Leader Kegiatan dan pemantau 2 Method (Cara,metoda) SOP Pelaksanaan Tahapan kegiatan 1 paket mampu menyusun Panduan/ Pengumpulan dan penyampaian data Merancang laporan kinerja dan kegiatan Output berupa adanya SOP tahapan kegiatan 3 Material (bahan) Alat tulis dan kantor 1 paket Tersedia sepanjang tahun Tersedia lengkap dan siap digunakan 4 Machinery (Mesin) Komputer beserta software 1 paket Tersedia sepanjang tahun Tersedia lengkap dan siap digunakan 5 Money (pembiayaan) tersedianya anggaran untuk aksi perubahan 1 paket Tersedianya anggaran untuk aksi perubahan 6 Market (Pengguna) Pembuat Aplikasi Pelaporan untuk pengumpulan data dan informasi 1 orang Familiar dengan Aplikasi Pelaporan untuk pengumpulan data dan informasi Tenaga yang diangkat sebagai operator Aplikasi Pelaporan 3. Pemetaan Stakeholder a. Identifikasi dan PemetaanStakeholder Dalam rangka peningkatan pelayanan publik, perlu dilakukan identifikasi dan pemetaan stakeholders yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh dan kepentingan mereka sekaligus membangun jejaring kerja yang dapat mendukung rencana aksi
50 perubahan. Pembagian stakeholders dapat dipetakan sebagai berikut : a. Promoter adalah stakeholders yang memiliki kepentingan tinggi/penuh dan kewenangan yang tinggi. b. Defender adalah stakeholders yang memiliki kepentingan tinggi namun kewenangan rendah. c. Latens adalah stakeholders yang memiliki kepentingan rendah namun kewenangannya tinggi. d. Apathetic adalah stakeholders yang memiliki kepentingan rendah dan kewenangan rendah. Jika tidak mampu mengelolanya, stakeholders ini bisa menjadi trouble maker terhadap aksi perubahan. Berdasarkan pada 4 (empat) kuadran tersebut maka akan ditentukan berdasarkan dimensi kewenangan dan kepentingan sebagaimana tabel 15 berikut : Tabel 15. Penilaian Stakeholder Preferensi Definisi konsep Bobot 1 2 3 4 Kewenangan Kewenangan formal untuk mengambil keputusan Tidak punya kewenangan Sebagian kecil kewenangan Sebagian besar kewenangan Kewenangan penuh Kepentingan Kepentingan terhadap desain Tidak punya Kepentingan Sebagian kecil Kepentingan Sebagian besar Kepentingan Kewenangan penuh Berdasarkan tabel tersebut diatas, dilakukan pembobotan kembali mengenai indikator nilai stakeholder yang didasarkan pada hasil konsultasi dengan Pimpinan dan tim efektif yang dilakukan pada mentoring sebagaimana berikut :
51 Tabel 16. Indikator Penilaian Stakeholders N o Stakeholder Posisi Bobot Kepentingan Bobot Kewenangan Total Pemetaa n 1 Camat Kecamatan Cilandak Internal 4 4 (4,4) Promoter 2 Kepala Suku Dinas Kominfo Kota Adm. Jakarta Selatan Eksternal 4 3 (4,3) Promoter 3 Sekretaris Kota Adm. Jakarta Selatan Eksternal 2 4 (2,4) Latens 4 Dewan Kota Adm. Jakarta Selatan Eksternal 2 4 (2,4) Latens 5 Kasie/Subbag/Satpek/ Sektor/Unit di lingkungan Kecamatan cilandak Eksternal 4 2 (4,2) Defender 6 Para Lurah Kec. Cilandak Internal 4 2 (4,2) Defender 7 ASN Kec. Cilandak Internal 4 1 (4,2) Defender 8 PJLP Kec. Cilandak Internal 4 1 (4,2) Defender 9 Masyarakat Eksternal 2 2 (2,2( Apathetic 1) Stakeholder Internal a. Kepala Kecamatan cilandak Kota administrasi jakarta selatan (Promoters) Mendukung dan menyetujui pelaksanaan aksi perubahan melalui kebijakan yang dikeluarkan. Memiliki kepentingan terhadap hasil peningkatan kinerja karyawan. b. ASN Kecamatan cilandak Kota administrasi jakarta selatan (Defender) Mendukung melalui pemberian saran dan masukan terhadap rencana aksi perubahan, serta penyampaian informasi kepada jajarannya. c. PJLP Kecamatan cilandak Kota administrasi jakarta selatan (Defender)
52 Mendukung melalui pemberian saran dan masukan terhadap rencana aksi perubahan dan menjalankannya. 2) Stakeholder Eksternal a. Suku Dinas Komunikasi Informatika dan Statistik Kota administrasi jakarta selatan (Promoters) Mendukung dan menyetujui pelaksanaan aksi perubahan melalui kebijakan yang dikeluarkan. Memiliki kepentingan terhadap hasil penyusunan pelaporan secara digital. b. Sekretaris Kota administrasi jakarta selatan (Latents) Mendukung dan menyetujui pelaksanaan aksi perubahan melalui kebijakan yang dikeluarkan. Memiliki kepentingan terhadap hasil peningkatan pelaporan sebagai data dan informasi pembinaan ke pegawai. c. Dewan Kota administrasi jakarta selatan (Latents) Mendukung dan menyetujui pelaksanaan aksi perubahan melalui kebijakan yang dikeluarkan. Memiliki kepentingan terhadap hasil peningkatan pelaporan sebagai data untuk diinformasikan ke masyarakat. d. Para Kasie/Kasubbag/Kasatpel/Kasektor/KaUnit Kecamatan cilandak (Defender) Mendukung dan menyetujui pelaksanaan aksi perubahan melalui kebijakan yang dikeluarkan. Mendapat manfaat dengan hasil pelaporan secara digital. e. Kepala Kelurahan di wilayah Kecamatan cilandak (Defender) Mendukung melalui pemberian saran dan masukan terhadap rencana aksi perubahan, serta penyampaian informasi kepada warganya dan mengadopsi program tersebut.
53 Gambar 12. Peta Stakeholder d. Masyarakat (Apathetich) Mendukung melalui pemberian saran dan masukan terhadap rencana aksi perubahan dan menjalankannya. Berdasarkan pada tabel 15 dan tabel 16 maka pemetaan stakeholder adalah sebagai berikut : Gambar 12. Peta Stakeholder 4. Penetapan Strategi Komunikasi Identifikasi stakeholders yang berkepentingan dan memiliki pengaruh baik bersifat positif (mendukung) atau negatif (menghambat) terhadap hasil akhir dari aksi perubahan penting untuk dilakukan. Dari stakeholders yang bersifat apathetic dan latents, beberapa strategi koordinasi dan komunikasi dilakukan untuk Dewan Kota Kota administrasi jakarta selatan ASN Kecamatan cilandak Para Lurah Kecamatan cilandak Para Kasatpel Kecamatan cilandak PJLP Kecamatan cilandak Kepala Suku Dinas Kominfo Kota Administrasi Jakarta Selatan Sekretaris Kota Adm. Jakarta Selatan Camat Kecamatan Cilandak
54 mempengaruhi stakeholders tersebut, yaitu melalui diskusi dan brainstorming sehingga memiliki pemahaman yang sama terkait tujuan dan manfaat yang bisa diperoleh. Sementara untuk stakeholders lainnya telah bersifat promoters dan defenders terus dilakukan koordinasi sehingga akan lebih mudah dalam mendukung pelaksanaan aksi perubahan ini. Strategi yang diambil dalam mempengaruhi stakeholder dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 17 : Strategi Mempengaruhi Stakeholder No. Stakeholder Dukungan/ Kepentingan Pemetaan Strategi 1. Kepala Kecamatan cilandak Mendukung, memiliki kepentingan untuk penyusunan rencana aksi perubahan di Kecamatan cilandak Promoters Komunikasi dan Koordinasi untuk terus memberi dukungan memperoleh serta memberi dukungan 2. Suku Dinas Komunikasi Informtika dan Statistik Kota administrasi jakarta selatan Mendukung, memiliki kepentingan untuk peningkatan Pelayanan Digital Promoters Komunikasi, diskusi dan brainstorming terkait manfaat aksi perubahan 3. Dewan Kota administrasi jakarta selatan Mendukung, memiliki kepentingan untuk peningkatan pelayanan Latens Komunikasi dan Koordinasi untuk terus memberi dukungan aksi perubahan serta menjalankannya 4. Kepala Kelurahan di wilayah Kecamatan cilandak Mendukung dan Memliki kepentingan untuk adopsi Serta adaptasi aksi perubahan Defenders Melibatkan dalam diskusi dan uji coba aksi perubahan 5. ASN Kecamatan cilandak Mendukung melalui penyampaian usulan teknis pelaksaaan Aksi Perubahan Defenders Komunikasi, diskusi dan dilibatkan dalam aksi perubahan 6. PJLP Kecamatan cilandak Mendukung melalui penyampaian usulan teknis pelaksaaan Aksi Perubahan Defenders Komunikasi, diskusi dan dilibatkan dalam aksi perubahan 7 Para Kasatpel/Kas ektor/Kaunit Kecamatan cilandak Mendukung memiliki kepentingan melalui membantu menyiapkan operator yang input data Defenders Komunikasi, diskusi dan dilibatkan dalam aksi perubahan 10 Masyarakat Mendukung dan membantu member saran dan masukan untuk peningkatan pelayanan Apathetich Komunikasi, diskusi dan Koordinasi serta sosialisasi
55 5. Rencana Anggaran Kegiatan Aksi Perubahan Selain Sumber Daya Manusia, sumber daya lain yang juga berperan dalam rencana aksi perubahan adalah anggaran.. Kebutuhan anggaran disediakan berdasarkan pengajuan anggaran dalam merealisasikan peningkatan kualitas SDM serta mendukung tercapainya pelaksanaan Aksi Perubahan jika di tahun selanjutnya akan menjadi agenda yang akan dilaksanakan. Tabel 18. Rencana Anggaran Kegiatan No Deskripisi Kegiatan Jumlah (Rp.) Deskripsi 1 Konsolidasi dan rapat rapat koordinasi 4.500.000 Konsulidasi dan rapat-rapat koordinasi dengan menghadirkan internal Tim Efektif,dan stakeholder eksternal 2 Pengembangan Aplikasi 3.500.000 Memanfaatkan tim pengembang aplikasi dari internal dan ekternal 3 Sosialisasi internal 4.000.000 Disatukan dengan kegiatan yang sesuai tusi Sub Total 12.000.000
56 BAB V HASIL IDENTIFIKASI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI A. Hasil identifikasi Pengembangan Potensi Diri 1. Selft Assesment Penilaian perilaku dalam pelaksanaan Rancangan Aksi Perubahan terhadap kompetensi pribadi dengan komponen sebagaimana dalam tabel di bawah ini Tabel 19. Self Assesment No Komponen Sub Komponen 1. Integritas 1. Mengingatkan rekan kerja atau bawahan untuk bertindak sesuai dengan nilai, norma, dan etika organisasi dalam segala situasi dan kondisi. 2. Menunjukkan komitmen dan tanggung jawab terhadap penyelesaian tugas yang diembannya 3. Mengingatkan rekan kerja atau bawahan untuk melaksanakan tugas dan fungsi mereka sesuai dengan tenggat waktu yang ada dan mematuhi ketentuan terkait waktu kerja yang berlaku dalam satuan kerja 4. Mengingatkan rekan kerja atau bawahan untuk bertindak sesuai dengan nilai, norma, dan etika organisasi dalam segala situasi dan kondisi 5. Menerapkan norma atau aturan yang berlaku dalam organisasi secara konsisten dalam setiap situasi dalam lingkup pekerjaannya 6. Memberikan argumen dengan disertai pemahaman atas ketentuan yang berlaku di organisasi dan konsekuensinya dalam mengingatkan atau mengajak rekan kerja/ bawahan dalam penegakan 2. Kerja sama 7. Menyampaikan informasi dengan cukup jelas baik secara tertulis maupun lisan dalam menunjang kelancaran kerja pada unit/tim yang dipimpinnya 8. Melakukan koordinasi yang efektif dengan pihak-pihak relevan di lingkup satuan kerja/organisasi dalam rangka menjamin kineja di lingkup unitnya 9. Aktif menjalin komunikasi dengan pemangku kepentingan eksternal organisasi dalam rangka menunjang kualitas layanan yang diselenggarakan organisasi 10. Merespon dengan positif adanya perbedaan atau kemajemukan dalam unit/tim kerja sehingga tetap fokus pada tujuan kerja yang disepakati 11. Bertanggungjawab terhadap peran atau tugasnya dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan tim yang telah disepakati
57 3. Mengelola Perubahan 12. Aktif mencari informasi kebutuhan pemangku kepentingan dan memberikan penjelasan mengenai prosedur standar pelayanan yang berlaku sebagai upaya pemenuhan pelayanan publik yang efektif dan efisien. 13. Aktif mengembangkan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan dalam pemberian pelayanan publik 14. Menggunakan cara yang beragam untuk memastikan bawahan memahami arahan penyelesaian tugas yang sesuai dengan target kerja yang diberikan dan SOP yang berlaku 15. Mencari metode kerja alternatif yang lebih efektif untuk menyesaikan pekerjaan terutama ketika menghadapi hambatan 16. Proaktif mencari peluang perbaikan yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kualitas pemberian pelayan publik Penilaian perilaku peserta di saat awal sebelum pelaksanaan Rancangan Aksi Perubahan dilakukan oleh masing-masing peserta terhadap kompetensi pribadi sebagaimana dalam tabel di bawah ini Tabel 20. Rekap Nilai Peserta di Kondisi Awal Komponen Sub Komponen Nilai Kualifikasi Integritas Tanggung jawab 8 Baik Komitmen 8,5 Baik Kedisiplinan 8 Baik Kejujuran 8 Baik Konsistensi 8 Baik Pengambilan Keputusan Dilematis 8 Baik Rata-Rata 8,08 Baik Kerjasama Kerjasama Internal 8 Baik Kerjasama Eksternal 8 Baik Komunikasi 8 Baik Fleksibilitas 8 Baik Komitmen dalam Tim 8,5 Baik Rata-Rata 8,1 Baik Mengelola Perubahan Orientasi Pelayanan 8 Baik Adaptabilitas 8 Baik Pengembangan diri dan orang lain 8 Baik Orientasi pada hasil 8 Baik Inisiatif 8 Baik Rata-Rata 8 Baik Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku : 8,06 Baik
58 2. Mentor Assesment Penilaian perilaku peserta di saat awal sebelum pelaksanaan Rancangan Aksi Perubahan dilakukan oleh mentor terhadap kompetensi peserta dengan hasil sebagaimana dalam tabel berikut Tabel 21. Rekap Nilai Peserta oleh Mentor di Kondisi Awal Komponen Sub Komponen Nilai Kualifikasi Integritas Tanggung jawab 8 Baik Komitmen 8 Baik Kedisiplinan 8,5 Baik Kejujuran 8 Baik Konsistensi 8 Baik Pengambilan Keputusan Dilematis 8 Baik Rata-Rata 8,08 Baik Kerjasama Kerjasama Internal 8 Baik Kerjasama Eksternal 8 Baik Komunikasi 8 Baik Fleksibilitas 8,5 Baik Komitmen dalam Tim 8 Baik Rata-Rata 8,1 Baik Mengelola Perubahan Orientasi Pelayanan 8 Baik Adaptabilitas 8,5 Baik Pengembangan diri dan orang lain 8 Baik Orientasi pada hasil 8 Baik Inisiatif 8 Baik Rata-Rata 8,1 Baik Rata-Rata Nilai Sikap Perilaku : 8,09 Baik 3. Hasil Rekapituasli Assesment Penilaian perilaku peserta di saat awal sebelum pelaksanaan Rancangan Aksi Perubahan baik yang dilakukan oleh masing- masing peserta dan yang dilakukan oleh Mentor terhadap kompetensi pribadi maka sikap Perilaku Peserta di Kondisi Awal sebagaimana dalam tabel berikut :
59 Tabel 22. Rekap Nilai Akhir Sikap Perilaku Peserta di Kondisi Awal Nama Peserta : Rizki Januar Nama Mentor : Denny Ramdany NIP : 198301062001121004 NIP : 197108081998031005 Jabatan : Sekretaris Kecamatan Jabatan : Sekretaris Kota Instansi : Kecamatan cilandak Instansi : Kota Administrasi Program : PKA-13 Tahun 2026 Jakarta Selatan Nilai Komponen Sub Komponen Integritas Sub Komponen Kerjasama Sub Komponen Mengelola Perubahan Rata-rata Total Sub Komponen Kualifikasi Total Sub Peserta 8,08 8,1 8 8,06 Baik Mentor 8,08 8,1 8,1 8,09 Baik Nilai Rata-rata Per Sub Komponen 8,08 8,1 8,05 8,075 Baik Kualifikasi Per Sub Komponen Baik Baik Baik Baik Keterangan Kualifikasi Akhir Sikap Perilaku 9-10 : Istimewa 8,075 7- 8,99 : Baik 5- 6.99 : Cukup Kualifikasi : 3- 4.99 : Kurang Baik 1- 2.99 : Sangat Kurang 5. Rekomendasi Pengembangan Diri Rekomendasi pengembangan potensi diri yaitu pada sub komponen mengelola perubahan. Dengan rekap nilai perilaku peserta yaitu 8,075 maka peserta perlu diberikan Program pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur pada saat melaksanakan aksi perubahan nya dengan bimbingan dan pendampingan yang terjadwal sebagai bekal Penguatan sikap perilaku dalam menduduki jabatan administrator. B. Strategi Pengembangan Potensi Diri Dalam Aksi Perubahan 1. Penentuan Komponen Pengembangan Potensi Diri Nilai awal sikap perilaku adalah 8,075 kualifikasi “Baik”. Sedangkan dari 3 (tiga) aspek yang dinilai (Integritas, Kerjasama dan Mengelola Perubahan), diperoleh nilai terendah yaitu Mengelola Perubahan dengan nilai rata-rata 8,05 masih tergolong Baik, namun jika perlu disusun strategi pengembangannya bersama mentor, di antaranya adalah:
60 a. Perlu diberikan pengayaan pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang terukur melalui bimbingan dan pendampingan b. Perlu diberikan pendalaman pengembangan potensi diri sebagai bekal pendalaman sikap perilak 2. Strategi Pengembangan Potensi Diri Adapun strategi cara pengembangan diri adalah sebagai berikut: a. Membuat perencanaan pelaksanaan kegiatan yang terukur. b. Melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola tugas-tugas organisasi ke arah efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan. c. Melakukan inovasi sesuai bidang tugas guna mewujudkan pelaksanaan kegiatan yang lebih efektif dan efisien. d. Mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal. e. Meningkatkan pelayanan melalui implementasi kegiatan pada Sekretariat Kecamatan cilandak. 3. Rencana Kegiatan Output dan Outcome Pengembangan Potensi Diri Dalam merealisasikan pengembangan potensi diri Rencana kegiatan pengembangan potensi diri harus mencakup kegiatan yang menghasilkan output (hasil langsung) dan outcome (hasil akhir yang lebih luas). Output bisa berupa peningkatan skill, atau hasil karya. Outcome adalah perubahan positif dalam diri, seperti peningkatan kepercayaan diri, kemampuan baru, atau peningkatan kualitas hidup, maka perencanaan yang dilakukan adalah sebagai berikut :
61 Tabel 23. Pengembangan Potensi Diri No Pengembangan Potensi Diri Output Outcome 1 Pengelolaan Aksi Perubahan Menyusun Flowchart SOP untuk setiap tahapan kegiatan, Membuat jadwal kegiatan mendokumentasikan kegiatan Pelaksanaan implementasi sesuai SOP dan tahapan kegiatan Kegiatan implementasi aksi perubahan sesuai dengan jadwal Milestone kegiatan terdokumentasi sebagai dasar evaluasi untuk kegiatan selanjutnya Tim akan terbiasa melaksanakan kegiatan sesuai prosedur Tim akan terbiasa membuat perencanaan dahulu sebelum melakukan aksi kegiatan Tim akan selalu mendokumentasi kegiatan sebagai bukti pelaksanaan serta dasar untuk evaluasi 2 Pelayanan Komunikasi dengan Mentor dan Coach Koordinasi dan Diskusi dengan Tim Efektif Diskusi dan Koordinasi dengan para Stakeholder Kendala dan cara mengatasi kendala dapat tersolusikan dengan komunikasi yang baik Tim efektif dapat memahami tugas dan tanggung jawabnya sehingga aksi perubahan dapat berjalan sesuai rencana Maksimanya Keterlibatan stakeholder dalam aksi perubahan Tim terbiasa dengan berkomunikasi sehingga permasalahan yang timbul dapat dengan cepat tersolusikan Tim terbiasa dengan koordinasi dengan ketua Tim dan semua anggota Tim Tim terbiasa melakukan koordinasi dengan stakeholder 3 Pengelolaan Tim Pembentukan Tim Efektif Pembagian Tugas Tim Efektif Manajemen Pengendalian Mutu Pekerjaan Tim dapat terbentuk dengan mudah Tim dapat melaksanakan tugasnya secara maksimal Tim terbiasa dengan standarisasi mutu yang ditetapkan Setiap kegiatan diawali dengan pembentukan Tim Tim dapat melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawabnya Output kegiatan sesuai dengan target
62 4 Pemanfaatan Teknologi Aplikasi Zoom Aplikasi Google meet MS Office Solusi untuk meeting tampa harus bertemu Salah pilihan jika zoom sedang tidak bisa dipergunakan Pelaporan dan perencanaan dapat dibuat dengan ms office sehingga lebih mudah dan cepat Tim terbiasa dengan meeting secara online Tim terbiasa menggunakan google meet untuk menggantikan zoom Kemampuan tim untuk penggunaan MS Office bertambah
63 DAFTAR PUSTAKA Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Diagnosa Organisasi; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Berpikir Kreatif Dalam Pelayanan; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Membangun Tim Efektif; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Kepemimpinan Dalam Pelaksanaan Pekerjaan; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Komunikasi Publik ; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Pelayanan Publik Digital; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Manajemen Mutu; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Manjemen Pengawasan; Lembaga Administrasi Negara, 2019, Modul Etika dan Integritas; Peraturan Presiden Nomor 82 Tahun 2023 tentang Percepatan Transformasi Digital Dan Keterpaduan Layanan Digital Nasional Keputusan Menteri Kesehatan RI No HK.01.07/Menkes/92/2025 tentang Tim Transformasi Teknologi dan Digitalisasi Kesehatan
