L A P O R A N R A N C A N G A N A K S I P E R U B A H A N T I M A G E N D A I V 1. LATAR BELAKANG 2. TUJUAN 3. MANFAT 1. PROFIL ORGANISASI 2. ANALISA MASALAH 1. TEROBOSAN INOVASI 2. TAHAPAN AKSI PERUBAHAN (MILESTONE) 3. TATA KELOLA DAN PEMBAGIAN PERAN 4. MANAJEMEN PEMANGKU KEPENTINGAN 5. MANAJEMEN MUTU DAN PENGENDALIAN 6. PEMETAAN SIKAP PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN SRATEGI PENGEMBANGAN KOMPETENSI DIRI BAB I PENDAHULUAN BAB II PROFIL ORGANISASI DAN ANALISA MASALAH BAB III STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH HALAMAN COVER HALAMAN PERSETUJUAN HALAMAN PENGESAHAN DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR KATA PENGANTAR

HALAMAN JUDULContoh Buatlah judul semenarik mungkin, sehingga membuat orang lain tertarik untuk mencari tahu dan membaca laporan rancangan aktualisasi yang peserta buat. Masukkan logo Pemerintah Daerah Kota Lubuk Linggau, Pemerintah Daerah Instansi asal peserta, tagline berAkhlak dan Bangga Melayani Bangsa

https://bit.ly/LembarPersetujuan_AP

https://bit.ly/LembarPengesahan_AP

Daftar Isi adalah bagian penting dalam laporan yang memuat susunan bab, subbab, serta halaman tempat bagian- bagian tersebut berada. Daftar Isi berfungsi sebagai peta atau navigasi bagi pembaca untuk memahami struktur keseluruhan tulisan secara ringkas sebelum membaca isinya secara mendetail.Daftar IsiDaftar Tabel adalah bagian dalam laporan yang berisi kumpulan judul-judul tabel yang digunakan dalam dokumen tersebut, disertai dengan nomor urut dan nomor halaman tempat tabel tersebut berada. Daftar TabelDaftar GambarDaftar Gambar adalah bagian dalam laporan yang berisi daftar semua gambar, ilustrasi, bagan, diagram, maupun foto yang digunakan di dalam dokumen tersebut. Setiap entri dalam Daftar Gambar mencantumkan nomor gambar, judul atau keterangan gambar, serta nomor halaman tempat gambar tersebut muncul.

KATA PENGANTARSilahkan ditulis nama dan jabatan yang berperan dalam pelaksanaan rancangan aktualisasi dan aktualisasi peserta, yang wajib ada adalah : Kepala BKPSDM Kota Lubuklinggau Kepala BKPSDM Instansi asal peserta Pejabat tinggi pratama / pejabat administrator yang ada / berperan dalam pelaksanaan aktualisasi Kepala UPT Diklat BKPSDM Kota Lubuklinggau Penguji, Coach, dan mentor Dst

BAB I PENDAHULUAN Bagian ini menjelaskan alasan mengapa aksi perubahan perlu dilakukan. Uraian disusun berdasarkan kondisi nyata organisasi, tantangan yang dihadapi, kebijakan pemerintah, hasil evaluasi kinerja, maupun tuntutan peningkatan kualitas pelayanan publik. Latar belakang harus mampu menggambarkan adanya kesenjangan antara kondisi saat ini (existing condition) dengan kondisi yang diharapkan (expected condition) sehingga diperlukan suatu inovasi atau perubahan. Selain itu, peserta menjelaskan keterkaitan aksi perubahan dengan visi dan misi organisasi, sasaran strategis instansi, reformasi birokrasi, serta Indikator Kinerja Utama Instansi . 1. LATAR BELAKANGSOAL SAINS > Bagian ini berisikan pernyataan spesifik mengenai apa yang ingin dicapai melalui Aksi Perubahan. Dibagi menjadi tiga kriteria: Tujuan Jangka Pendek (2–3 bulan) : Hasil nyata (milestone) yang wajib diselesaikan selama masa off-campus/implementasi PKP. Tujuan Jangka Menengah (6–12 bulan) : Keberlanjutan (sustainability) penerapan gagasan inovasi di unit kerja. Tujuan Jangka Panjang (>1–2 tahun) : Dampak luas (impact) terhadap pencapaian indikator kinerja organisasi utama. 2. TUJUAN Bagian ini berisikan nilai tambah dan keuntungan konkret dari pelaksanaan Aksi Perubahan yang dikategorikan berdasarkan pemangku kepentingan: Manfaat Internal : Peningkatan efisiensi/efektivitas kerja bagi tim, unit kerja, dan organisasi. Manfaat Eksternal : Kemudahan, kecepatan, dan kepuasan yang diperoleh oleh masyarakat atau pemangku kepentingan penerima layanan.3. MANFAAT

1. PROFIL ORGANISASI 2. ANALISA MASALAH Gambaran ringkas unit kerja peserta yang relevan dengan lingkup pengawasan (Jabatan Pengawas): Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksi) : Penjelasan tupoksi unit kerja sesuai regulasi. Struktur Organisasi & Peta Kinerja : Posisi unit kerja peserta dalam struktur dan kontribusinya terhadap target organisasi di atasnya. Sumber Daya Unit Kerja : Gambaran jumlah SDM, ketersediaan sarana/prasarana, dan anggaran yang mendukung tugas harian. Proses pengidentifikasian hingga penemuan akar masalah yang menjadi fokus perbaikan: Identifikasi Isu/Masalah Utama: Menyajikan daftar masalah yang ditemukan dalam pelaksanaan tugas pengawasan sehari-hari. Penetapan Isu Prioritas (Core Issue) : Penggunaan alat analisis kriteria (seperti USG: Urgency, Seriousness, Growth atau APKL: Aktual, Problematik, Kekhalayakan, Layak) untuk memilih satu isu mendesak. Analisis Akar Masalah: Penggunaan alat bedah masalah (seperti Fishbone Diagram atau pohon masalah) untuk memetakan akar penyebab masalah dari aspek Man, Method, Material, Machine, Environment/Policy. BAB II PROFIL ORGANISASI DAN ANALISA MASALAH

Pada subbab ini, peserta diminta untuk memetakan dan menyajikan daftar persoalan riil yang berpotensi menghambat efektivitas pelaksanaan tugas pengawasan di unit kerja peserta. Tugas seorang Pejabat Pengawas tidak hanya menjalankan rutinitas, tetapi juga jeli melihat celah perbaikan pada proses kerja harian. Untuk mempermudah penyusunannya, ikuti panduan praktis berikut: Petakan Kendala Lapangan Secara Komprehensif Identifikasi berbagai hambatan yang muncul dalam alur kerja harian. Fokuslah pada area yang sering menyebabkan pekerjaan tertunda, pemborosan sumber daya, tingginya angka kesalahan, atau memicu keluhan dari penerima layanan (baik masyarakat maupun unit kerja internal). Susun Daftar Isu Strategis (Minimal 3 Isu) Tuliskan minimal 3 isu utama secara terperinci. Hindari merumuskan masalah yang terlalu abstrak atau umum seperti "kurangnya disiplin pegawai" atau "kinerja belum maksimal". Gunakan bahasa negatid atau berkonotasi negatif yang jelas dan menunjuk pada permasalahan yang dihadapi, contohnya: "Belum tercapaianya indeks kependudukan digital di kecamatan pelangi". Lengkapi dengan Data dan Bukti Pendukung (Evidence-Based) Setiap isu yang dikemukakan wajib didukung oleh fakta dan data empiris. Sertakan indikator kuantitatif maupun kualitatif, seperti durasi keterlambatan, persentase peningkatan keluhan, atau tingkat kesalahan pencatatan. Data ini penting untuk membuktikan bahwa isu yang peserta angkat adalah masalah nyata (factual issue), bukan sekadar asumsi atau persepsi pribadi. Identifikasi Isu/ Masalah Utama ANALISA MASALAH Timmerman Industries

Setelah peserta berhasil mengidentifikasi beberapa masalah di unit kerja, langkah selanjutnya adalah memilih satu masalah paling mendesak untuk diselesaikan. Mengingat keterbatasan waktu, sumber daya, dan anggaran, peserta tidak mungkin menyelesaikan semua masalah sekaligus. Oleh karena itu, peserta perlu menetapkan masalah utama (core issue) secara objektif. Untuk menentukan isu prioritas tersebut, gunakan alat analisis kriteria yang terukur. peserta dapat memilih salah satu dari dua metode yang paling umum digunakan berikut: Metode USG (Urgency, Seriousness, Growth) Setiap isu dinilai dengan memberikan skor (biasanya skala 1–5) berdasarkan tiga pertimbangan: Urgency (Kedesakan): Seberapa mendesak masalah tersebut harus segera dibahas dan diselesaikan? Seriousness (Kegawatan): Seberapa serius dampak yang ditimbulkan terhadap kinerja organisasi jika masalah ini ditunda? Growth (Pertumbuhan): Seberapa cepat masalah ini akan membesar atau memburuk jika tidak segera ditangani? Metode APKL (Aktual, Problematik, Kekhalayakan, Layak) Menilai isu berdasarkan empat kriteria utama: Aktual: Masalah benar-benar terjadi dan sedang hangat dibicarakan. Problematik: Masalah memiliki dimensi penyimpangan yang kompleks sehingga perlu segera dicari solusinya. Kekhalayakan: Masalah berdampak langsung pada hajat hidup masyarakat umum atau banyak pegawai. Layak: Masalah masuk akal, realistis, serta relevan untuk diselesaikan sesuai dengan kewenangan peserta sebagai Pejabat Pengawas. Penetapan Isu Prioritas (Core Issue) ANALISA MASALAH Akhiri subbab ini dengan menegaskan satu isu yang meraih total skor tertinggi sebagai Isu Prioritas (Core Issue) yang akan diselesaikan dalam Aksi Perubahan peserta.

Setelah menetapkan satu isu prioritas (core issue), peserta tidak boleh langsung meloncat ke solusi. peserta perlu "Membedah" isu tersebut untuk menemukan akar penyebab masalah yang paling mendasar. Memperbaiki gejala luar saja hanya memberikan solusi sementara, sedangkan menemukan akar masalah akan menghasilkan solusi yang permanen. Untuk membongkar akar masalah ini, peserta dapat menggunakan alat analisis seperti Diagram Fishbone (Tulang Ikan) atau Pohon Masalah (Problem Tree). Sudut Pandang Bedah Masalah (Pendekatan 5M/Policy): Gunakan 5 sudut pandang berikut untuk melacak penyebab munculnya isu utama: Man (Manusia/SDM) : Apakah masalah bersumber dari kurangnya pemahaman, keterampilan, kedisiplinan, atau pembagian beban kerja pegawai yang belum merata? Method (Metode/Prosedur) : Apakah SOP yang ada terlalu berbelit-belit, sudah tidak relevan, atau justru belum ada panduan kerja yang jelas? Material (Bahan/Data) : Apakah ada kendala terkait kualitas data, ketersediaan formulir, atau kelengkapan berkas yang sering tidak valid? Machine/Technology (Sarana & Teknologi) : Apakah sistem digital sering down, peralatan kerja yang digunakan sudah usang, atau belum ada aplikasi pendukung sama sekali? Environment/Policy (Lingkungan /Kebijakan): Apakah terdapat regulasi yang tumpang tindih, budaya kerja yang kurang mendukung, atau koordinasi antar-unit yang kaku? Analisis Akar Masalah ANALISA MASALAH 1.Sajikan Gambar Diagram : Tampilkan visualisasi Diagram Fishbone atau Pohon Masalah yang telah disesuaikan dengan isu prioritas peserta. 2.Tentukan Akar Masalah Kunci : simpulkan 1 atau 2 akar penyebab paling krusial yang paling menentukan dan berada di dalam jangkauan wewenang peserta sebagai Pejabat Pengawas untuk diselesaikan. Akar masalah inilah yang nantinya akan diselesaikan melalui inovasi Aksi Perubahan peserta.

TEROBOSAN INOVASI1 Setelah menemukan akar penyebab masalah pada bab sebelumnya, pada bagian ini peserta diminta untuk menghadirkan solusi konkrit dan inovatif. Gagasan yang diajukan bukan sekadar menyelesaikan rutinitas kerja biasa, melainkan sebuah terobosan terukur yang mampu menyembuhkan akar masalah tersebut secara permanen. Subbab ini terdiri dari dua komponen utama yang harus peserta uraikan secara jelas: 1. Deskripsi Inovasi Jelaskan secara mendetail bentuk fisik atau wujud dari gagasan/solusi yang peserta ciptakan serta membuat kanvas inovasi Jelaskan bagaimana cara kerja inovasi tersebut dan bagaimana sistem/produk baru ini secara langsung mengatasi akar masalah yang sudah peserta temukan sebelumnya. 2. Kebaharuan (Novelty) Jelaskan letak keunggulan dan nilai kebaruan dari inovasi yang peserta gagas. Kebaharuan tidak harus selalu menciptakan sesuatu yang belum pernah ada di dunia, melainkan keunikan dan pembaruan dibandingkan kondisi yang ada saat ini. Uraikan pembedanya melalui dua aspek : inovasi ini diadopsi / didapatkan darimana (hasil studi lapangan / pengamatan / media) Sebelum vs Sesudah (Before & After): Apa bedanya alur kerja sebelum adanya inovasi peserta dibanding setelah inovasi ini diterapkan? (Misal: dari verifikasi manual menjadi otomatisasi sistem). Keunggulan Dibandingkan Unit Lain: Apa nilai tambah dari metode/aplikasi peserta jika dibandingkan dengan sistem yang selama ini digunakan di unit kerja lain? Beri nama/judul inovasi yang menarik, mudah diingat, dan mencerminkan solusi yang ditawarkan (dapat menggunakan akronim atau singkatan yang relevan). BAB III STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH

TAHAPAN AKSI PERUBAHAN (MILESTONES)2 Gagasan inovasi yang hebat membutuhkan rencana eksekusi yang matang, logis, dan terstruktur agar dapat terealisasi secara nyata. Untuk membantu peserta menyusun peta jalan eksekusi yang berorientasi pada hasil (result- oriented), penyusunan tahapan aksi perubahan disajikan menggunakan format seperti pada Tabel 1. Perubahan penekanan dari sekadar urutan aktivitas menjadi Capaian Kegiatan bertujuan agar peserta berfokus pada target atau hasil antara (intermediate outcome) yang ingin diwujudkan pada setiap tahapannya. Dalam mengisi format pada tabel, peserta dapat mengikuti panduan teknis berikut: 1.Kolom Milestone : Terdiri dari tiga tingkatan target waktu, yaitu Jangka Pendek (fokus utama selama masa pelatihan PKP), Jangka Menengah dan Jangka Panjang (keberlanjutan inovasi di unit kerja) 2.Capaian Output : Uraikan hasil akhir atau wujud konkret yang ditargetkan dari setiap milestone tersebut (misalnya: Tersusunnya Draf SOP, Terlaksananya Sosialisasi, atau Terbangunnya Aplikasi) 3.Tahapan Kegiatan : Rincikan rincian langkah operasional atau urutan aktivitas logis yang dilakukan untuk mewujudkan capaian output tersebut. 4.Evidence : Tentukan bukti fisik atau dokumen verifikasi yang valid untuk membuktikan bahwa kegiatan telah dilaksanakan (misalnya: Notula Rapat, Daftar Hadir, Foto/Video, Surat Keputusan, atau Berita Acara). 5.Waktu : Tuliskan alokasi jadwal pelaksanaan kegiatan secara spesifik (misalnya: Minggu I September 2026, atau rentang tanggal 12 - 15 Oktober 2026).

TATA KELOLA DAN PEMBAGIAN PERAN3 MANAJEMEN PEMANGKU KEPENTINGAN4 Aksi Perubahan bukan merupakan pekerjaan individu, melainkan sebuah kerja tim (teamwork). Oleh karena itu, peserta perlu membangun ekosistem tata kelola yang jelas untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan berjalan lancar dan terarah. Pada subbab ini, peserta diminta menyajikan bagan struktur tim beserta penjelasan peran dari masing- masing aktor yang terlibat Buat pembagian peranan Tim Efektif secara spesifik (misal: Sub-Tim Administrasi, Sub-Tim Teknis/IT, Sub-Tim Sosialisasi) agar tugas masing-masing anggota terbagi dengan seimbang. Format Legalitas, yang nantinya akan dilegalisasi dalam bentuk Surat Keputusan (SK) Tim Efektif yang ditandatangani oleh Atasan Langsung/Sponsor sebagai bukti legalitas pembentukan tim Inovasi tidak dapat berjalan dalam ruang hampa. Keberhasilan Aksi Perubahan sangat bergantung pada sejauh mana peserta mampu memetakan, berkomunikasi, dan menggalang dukungan dari berbagai pihak (stakeholder)—baik di internal unit kerja maupun eksternal organisasi. Pada bagian ini, peserta diminta untuk menyusun strategi pengelolaan pemangku kepentingan melalui dua tahapan utama: Kelompokkan seluruh pihak terkait (seperti Atasan, Rekan Sejawat, Staf, Unit Kerja Lain, Vendor/Mitra, atau Masyarakat) berdasarkan dua variabel utama: Tingkat Pengaruh (Influence/Power) dan Tingkat Kepentingan (Interest). 1.Pemetaan Stakeholder

Gunakan Matriks Kuadran Stakeholder untuk mengategorikan mereka ke dalam 4 kelompok: Promoters (Pengaruh Tinggi, Kepentingan Tinggi): Pihak yang sangat mendukung dan memiliki wewenang besar Latents (Pengaruh Tinggi, Kepentingan Rendah): Pihak yang punya wewenang/kuasa besar tetapi belum melihat urgensi inovasi peserta Defenders (Pengaruh Rendah, Kepentingan Tinggi): Pihak yang sangat membutuhkan inovasi ini tetapi tidak punya wewenang membuat keputusan Apathetics (Pengaruh Rendah, Kepentingan Rendah): Pihak yang tidak memiliki wewenang dan belum tertarik dengan perubahan setelah melakukan pemetaan awal (kondisi saat ini), susun langkah nyata untuk memindahkan posisi stakeholder yang semula netral atau kurang mendukung agar bergeser menjadi pendukung aktif Uraikan strategi komunikasi yang disesuaikan dengan karakteristik masing-masing pihak Buat Tabel Strategi Komunikasi yang memuat: Nama Stakeholder, Kuadran Awal, Target Kuadran, Strategi Komunikasi, dan Media/Formulasi Pendekatan yang digunakan. 2.Strategi Komunikasi Selain melakukan pemetaan posisi melalui Matriks Kuadran Stakeholder, peserta juga wajib menggambarkan Jejaring Kerja (Networking). Jika matriks kuadran fokus pada sifat dan posisi para pihak, maka jejaring kerja fokus pada pola hubungan, arah komunikasi, dan bentuk interaksi kerja yang dibangun oleh peserta dengan seluruh pemangku kepentingan, baik di internal maupun eksternal organisasi.

Untuk menjamin Aksi Perubahan berjalan sesuai standar dan mencapai target yang ditetapkan, peserta harus menerapkan sistem penjaminan mutu (quality assurance) serta mekanisme pengawasan dan pengendalian (monitoring and control) secara berkala. Subbab ini memadukan tiga elemen penting dalam eksekusi aksi perubahan: 1. Manajemen Mutu (Quality Management) Penetapan standar kualitas atas hasil (output) yang diharapkan dari setiap kegiatan Aksi Perubahan. Standar Mutu Output : Menentukan kriteria minimal kelayakan untuk setiap output (misalnya: SOP terstandardisasi ISO/Permenpan, sistem aplikasi bebas bug pada uji coba, atau tingkat kepuasan pengguna minimal 80%). Penjaminan Mutu (Quality Assurance) : Langkah pencegahan agar tidak terjadi kesalahan proses (misalnya: melakukan validasi draf SOP bersama Bagian Hukum atau reviu dengan Tim IT sebelum sistem dirilis). 2. Pengawasan dan Pengendalian Pekerjaan (Monitoring & Control) Mekanisme untuk mengawal ketercapaian milestone agar tepat waktu, tepat sasaran, dan sesuai alokasi sumber daya. Mekanisme Pengawasan (Monitoring): Pelaksanaan rapat evaluasi berkala (mingguan/biweekly) bersama Tim Efektif, pelaporan progres (lembar kendali) kepada Mentor, serta konsultasi berkala dengan Coach. Pengendalian Risiko dan Hambatan (Controlling): Tindakan korektif jika terjadi deviasi/penyimpangan antara rencana aksi dan realisasi di lapangan (misalnya: penambahan alokasi waktu/personel jika pengerjaan fitur aplikasi mengalami keterlambatan). MANAJEMEN MUTU DAN PENGENDALIAN5 Tahapan / Kegiatan : Tuliskan nama kegiatan utama yang diturunkan langsung dari Milestone) yang telah dirancang sebelumnya. Target Output : Uraikan hasil fisik atau wujud dokumen konkret yang harus dihasilkan dari kegiatan tersebut (misal: Berita Acara, Draft SOP, Laporan, atau Sertifikat). Standar Mutu (Kriteria Kelayakan): Tentukan indikator kualitas atau kriteria minimal yang menjadi tolok ukur kesuksesan output tersebut (misal: tingkat kelulusan post-test, kelancaran aplikasi tanpa error, atau tingkat presensi peserta). Metode Pengawasan (Monitoring) : Jelaskan instrumen, alat kontrol, atau mekanisme rapat evaluasi yang digunakan peserta untuk memantau pengerjaan kegiatan (misal: lembar presensi, rapat mingguan, atau pengujian langsung). Potensi Masalah / Kendala : Identifikasi risiko teknis, administratif, maupun resistensi personel yang mungkin muncul saat kegiatan berlangsung dan berpotensi menghambat mutu hasil. Strategi Pengendalian (Controlling) : Tuliskan langkah antisipasi atau solusi konkret yang akan dilakukan pese jika potensi masalah tersebut terjadi di lapangan agar target waktu dan mutu tetap tercapai. Untuk mempermudah penyusunan di laporan, peserta dapat menggunakan format tabel berikut:

PEMETAAN SIKAP PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN KOMPETENSI DIRI6 Pelatihan Kepemimpinan Pengawas juga dirancang untuk mengasah sikap perilaku kepemimpinan (leadership behavior) peserta. Aksi Perubahan merupakan laboratorium nyata tempat peserta mempraktikkan indikator-indikator kepemimpinan dalam kondisi kerja yang sebenarnya. Pada bagian ini, peserta diminta untuk melakukan Pemetaan Sikap Perilaku Kepemimpinan secara kritis dan mandiri (self-assessment). Pemetaan ini bertujuan untuk mengukur sejauh mana kesiapan atribut kepemimpinan peserta dalam mengawal perubahan di unit kerjanya. Komponen Utama Pemetaan Sikap Perilaku Kepemimpinan: 1.Identifikasi Indikator Kepemimpinan Kunci Peserta memetakan sikap perilaku dasar yang menjadi fondasi dalam memimpin Aksi Perubahan. 2.Analisis Kondisi Diri (Kekuatan vs Area Pengembangan) Melalui refleksi diri yang jujur, peserta membagi atribut kepemimpinannya. 3.Penerapan Sikap Perilaku pada Rencana Aksi Peserta menguraikan hubungan kontekstual antara keunggulan sikap perilaku yang dimiliki dengan eksekusi rancangan perubahan. Sajikan pemetaan ini dalam bentuk Matriks Pemetaan Sikap Perilaku Kepemimpinan dengan format sebagai berikut: Petunjuk Pengisian Tabel Matriks: 1.Self Assessment vs Penilaian Mentor : Peserta terlebih dahulu menilai diri sendiri (Self Assessment) pada skala 1–10 untuk setiap kriteria kepemimpinan. Selanjutnya, Mentor (Atasan Langsung) memberikan penilaian objektif dengan instrumen yang sama. 2.Analisis Kesenjangan (Gap Analysis) : Selisih antara nilai self assessment dan penilaian mentor digunakan untuk mengidentifikasi area yang sudah menjadi kekuatan serta area yang masih memerlukan peningkatan (area of improvement). 3.Formulasi Strategi : Tuliskan tindakan nyata (action plan) bagaimana kekuatan sikap perilaku tersebut dieksekusi dalam Aksi Perubahan, serta bagaimana nilai yang masih rendah dikembangkan selama masa aktualisasi kepemimpinan.https://bit.ly/KatalogPengembanganSikapPerilaku