RENCANA JANGKA PANJANG (RJP) PT PLN (PERSERO) PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TAHUN 2026–2030
ii
iii LEMBAR PENGESAHAN RENCANA JANGKA PANJANG (RJP) PT PLN (PERSERO) PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TAHUN 2026–2030 Dalam rangka memenuhi ketentuan Peraturan Pelaksana PT PLN (Persero) Nomor 0049.P/DIR/2024 tentang Standar Prosedur Pengelolaan Rencana Jangka Panjang (RJP) di Lingkungan PT PLN (Persero), serta sebagai bentuk penyelarasan terhadap RJP Korporat, maka Rencana Jangka Panjang PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan ditandatangani oleh Direksi PT PLN (Persero). Jakarta, Juni 2026 Disahkan oleh, DIREKTUR LEGAL DAN MANAJEMEN HUMAN CAPITAL DIREKTUR PERENCANAAN KORPORAT DAN PENGEMBANGAN BISNIS NURLELY AMAN RAKHMAD DEWANTO
iv TIM PENYUSUN I. PEMBINA & PENANGGUNG JAWAB General Manager II. PENGARAH 1. SM Perencanaan 2. SM Pengembangan dan Kemitraan 3. SM Keuangan, Komunikasi, dan Umum 4. SM Academy Operation Excellence 1 5. SM Academy Operation Excellence 2 6. SM Academy Operation Excellence 3 7. SM Academy Sustainability 8. SM Academy Enabler 1 9. SM Academy Enabler 2 III. SEKRETARIS 1. Roy Hadinata Sjajabat 2. Sari Jumayla IV. ANGGOTA TIM PENYUSUN BAB I Koordinator: Senior Manager Pengembangan dan Kemitraan 1. Djubaidillah Hasan 2. Emmelia Vera Hince Lumban Tobing 3. Heru Priyatno 4. Luhut Roidel Simarmata 5. Santi Dwi Desy Lestari BAB II Koordinator: Senior Manager Perencanaan 1. Agung Bayu Kusumo 2. Fitria Afif Nawansyah 3. Fitriana Budiarti 4. I Kadek Dian Prasidi BAB III Koordinator: Senior Manager Perencanaan 1. Ade Maria Ulfah Rakhmatika Sari 2. Denik Putri Perdani 3. Edi Wibowo 4. Nola Vila Violita 5. Tri Andhika Puri BAB IV Koordinator: Senior Manager Keuangan, Komunikasi, dan Umum 1. Agung Rahutomo 2. Aoliyai Rofita 3. Basyid Deddy Hermawan 4. Farhan Saputra 5. Indah Lestari Dianawati 6. Reza Hardiansyah BAB V Koordinator: Senior Manager Perencanaan 1. Giovanny 2. Hapsari Retnaningtyas 3. Helena Widaningrum 4. Satria Indraprasta 5. Sofaz Genialzeni BAB VI Koordinator: Senior Manager Keuangan, Komunikasi, dan Umum 1. Dwi Ayu Elita Kartilia 2. Fandy Nuary 3. Maria Torika Ispujayasyari 4. Muhammad Fikri Tauhid 5. Yuniar Adji Rahmawati BAB VII Koordinator: Senior Manager Perencanaan 1. Arief Yuntanu 2. Eko Setiono 3. Irma Priyan Anggoro 4. Kemal Faroq Hanifa 5. Mohammad Ikhfan
v KATA PENGANTAR KATA PENGANTAR Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan karunia-Nya, Rencana Jangka Panjang (RJP) PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2026–2030 dapat disusun sebagai pedoman strategis dalam mengarahkan pengembangan dan transformasi PLN Corporate University selama lima tahun ke depan. Sebagai bagian dari PLN Group, PLN Pusdiklat memiliki peran penting dalam mendukung pencapaian visi perusahaan Menggerakkan Kedaulatan Energi: Mewujudkan pertumbuhan, keberlanjutan, dan keamanan energi melalui penguatan kualitas sumber daya manusia, kapabilitas organisasi, serta budaya pembelajaran yang berkelanjutan. Di tengah dinamika industri energi, percepatan transisi energi, perkembangan teknologi digital, dan tuntutan daya saing global, kesiapan talenta menjadi faktor kunci dalam memastikan keberhasilan transformasi dan pertumbuhan perusahaan. RJP PLN Pusdiklat Tahun 2026–2030 disusun berdasarkan evaluasi capaian periode sebelumnya, analisis lingkungan strategis, benchmarking dengan Corporate University kelas dunia, serta penyelarasan dengan agenda transformasi PLN. Fokus pengembangannya diarahkan pada penguatan kompetensi di bidang Transisi Energi, Pengembangan Bisnis, dan Adopsi Teknologi Digital, yang didukung melalui penguatan tata kelola, solusi pembelajaran, kapabilitas insan pembelajaran, serta infrastruktur pembelajaran modern. Melalui arah tersebut, PLN Corporate University diharapkan semakin memperkuat perannya sebagai Strategic Advisor dan Learning Provider yang mampu menghasilkan dampak nyata bagi peningkatan kinerja dan penciptaan nilai perusahaan. Kami menyampaikan apresiasi kepada seluruh pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan dokumen ini. Semoga RJP PLN Pusdiklat Tahun 2026–2030 menjadi landasan yang kuat dalam mewujudkan Corporate University berkelas dunia, memperkuat daya saing insan PLN, serta mendukung keberhasilan transformasi PLN menuju perusahaan energi global yang unggul, berkelanjutan, dan menjadi pilihan utama pelanggan. Jakarta, Juni 2026 GENERAL MANAGER Y ENDAH CAHYANINGRUM
vi
vii DAFTAR ISI LEMBAR PENGESAHAN ...................................................................................................... iii TIM PENYUSUN .................................................................................................................. iv KATA PENGANTAR...............................................................................................................v DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................... xi DAFTAR TABEL ................................................................................................................. xiii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1 1.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan................................................................. 1 1.2 Visi, Misi, Tata Nilai, dan Kompetensi Inti Perusahaan ............................................ 4 1.2.1 Visi, Misi, Tata Nilai ......................................................................................... 4 1.2.2 Kompetensi Inti Perusahaan ............................................................................ 6 1.3 Maksud dan Tujuan Perusahaan ............................................................................ 7 1.4 Arah Pengembangan Perusahaan .......................................................................... 9 1.5 Evaluasi Pelaksanaan RJP Sebelumnya ................................................................ 14 1.6 Benchmark Perusahaan Sejenis........................................................................... 15 1.7 Kejadian Penting ................................................................................................. 19 1.8 Sistematika Penyusunan Rencana Jangka Panjang ............................................... 23 BAB II EVALUASI PELAKSANAAN RJP & RKAP ..................................................................... 25 2.1 Capaian Milestone Pusdiklat ............................................................................... 25 2.2 Evaluasi Sasaran Strategis ................................................................................... 28 2.3 Investasi dan Kemampuan Eksekusi .................................................................... 38 2.4 Pelaksanaan Strategi dan Kebijakan ..................................................................... 39 BAB III POSISI PERUSAHAAN ............................................................................................ 43 3.1 Analisa Eksternal (PESTEL Analysis) ..................................................................... 43 3.2 Analisis Porter’s Five Forces ................................................................................ 47 3.3 SWOT, TOWS, dan Posisi Perusahaan .................................................................. 48 3.3.1 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ............... 49 3.3.2 TOWS Matrix ................................................................................................. 51 3.3.3 IE Matrix........................................................................................................ 54 3.4 Stakeholder Mapping ........................................................................................... 60 BAB IV ASUMSI ................................................................................................................. 67 4.1 Faktor Internal ..................................................................................................... 67 4.1.1 Kekuatan (Strengths) ..................................................................................... 67 4.1.2 Kelemahan (Weaknesses) ............................................................................. 68 4.2 Faktor Eksternal .................................................................................................. 69 4.3 Asumsi Makro ..................................................................................................... 76 4.4 Asumsi Operasi ................................................................................................... 76 4.4.1 Pelaksanaan Pembelajaran, Asesmen, dan Sertifikasi .................................... 76 4.4.2 Pengelolaan Laboratorium ............................................................................ 82 4.4.3 Beban Diklat, Beban SPPD dan Beban Peserta Pelatihan ................................ 91
viii 4.4.4 OPEX Non Fuel .............................................................................................. 92 4.4.5 Beban lain-lain (Di Luar OPEX Non Fuel) ......................................................... 93 4.4.6 Tren Pertumbuhan Pendapatan Lain-lain ........................................................ 93 4.5 Asumsi Pendanaan .............................................................................................. 94 4.6 Asumsi Investasi .................................................................................................. 94 BAB V SASARAN DAN STRATEGI ........................................................................................ 97 5.1 Peran dalam Mendukung Tujuan Strategis Perusahaan.......................................... 97 5.2 Ultimate Goal PLN Pusdiklat................................................................................. 98 5.2.1 Ultimate Goal: Governance .......................................................................... 100 5.2.2 Ultimate Goal: Learning Content and Solution .............................................. 102 5.2.3 Ultimate Goal: People .................................................................................. 103 5.2.4 Ultimate Goal: Infrastructure........................................................................ 103 5.3 Strategic Objectives, Strategic Initiatives dan Strategic Program .......................... 105 5.4 Performance Indicator ....................................................................................... 112 5.5 Matriks Keterkaitan SO, SI dan SP ....................................................................... 113 5.6 Penyelarasan strategi dengan Monshoot dan Transformasi HC 2.0 ...................... 119 BAB VI PROYEKSI KEUANGAN ......................................................................................... 125 6.1 Historis Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) ................. 125 6.1.1 Pendapatan Lain-Lain (dalam juta Rp) .......................................................... 126 6.1.2 Sewa (dalam juta Rp) ................................................................................... 126 6.1.3 Pemeliharaan (dalam juta Rp) ...................................................................... 127 6.1.4 Kepegawaian ............................................................................................... 127 6.1.5 Penyusutan Aset Tetap ................................................................................ 128 6.1.6 Penyusutan Aset Hak Guna .......................................................................... 128 6.1.7 Biaya Administrasi ....................................................................................... 129 6.1.8 Penghasilan (Beban) Lain-lain Bersih ............................................................ 129 6.2 Proyeksi Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) ................ 129 6.2.1 Pendapatan Lain-Lain .................................................................................. 130 6.2.2 Sewa ........................................................................................................... 131 6.2.3 Pemeliharaan .............................................................................................. 131 6.2.4 Kepegawaian ............................................................................................... 132 6.2.5 Penyusutan Aset Tetap ................................................................................ 132 6.2.6 Penyusutan Aset Hak Guna .......................................................................... 133 6.2.7 Biaya Administrasi ....................................................................................... 133 6.2.8 Penghasilan (Beban) Lain-lain ...................................................................... 133 6.3 Historis Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 ............................. 134 6.3.1 Aset Tetap ................................................................................................... 135 6.3.2 Akumulasi Penyusutan Aset Tetap................................................................ 136 6.3.3 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap ......................................................... 136 6.3.4 Aset Tetap AHG ........................................................................................... 137 6.3.5 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap AHG ................................................. 137 6.3.6 Properti Investasi ......................................................................................... 138 6.3.7 Aset Lain-Lain .............................................................................................. 138 6.3.8 Aset Lancar ................................................................................................. 139 6.3.9 Liabilitas Jangka Pendek .............................................................
ix 6.3.10 Liabilitas Jangka Panjang...........................................................................140 6.3.11 Ekuitas .....................................................................................................140 6.4 Proyeksi Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 ............................141 6.4.1 Aset Tetap ...................................................................................................141 6.4.2 Akumulasi Penyusutan Aset Tetap ................................................................141 6.4.3 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap..........................................................142 6.4.4 Aset Tetap AHG ............................................................................................142 6.4.5 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap AHG ..................................................143 6.4.6 Properti Investasi .........................................................................................143 6.4.7 Aset Lain-lain ...............................................................................................144 6.4.8 Aset Lancar .................................................................................................144 6.4.9 Liabilitas Jangka Pendek ...............................................................................145 6.4.10 Liabilitas Jangka Panjang...........................................................................145 6.4.11 Ekuitas .....................................................................................................146 6.5 Historis Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 ...........................................146 6.5.1 Arus Kas dari Aktivitas Operasi .....................................................................147 6.5.2 Arus Kas dari Aktivitas Investasi ....................................................................148 6.5.3 Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan ................................................................148 6.6 Proyeksi Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) ..................149 6.6.1 Arus Kas dari Aktivitas Operasi .....................................................................150 6.6.2 Arus Kas dari Aktivitas Investasi ....................................................................150 6.6.3 Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan ................................................................151 6.7 Proyeksi Program Investasi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 ............................151 6.7.1 Proyeksi Program Investasi Pengembangan Sarana dan Fasilitas Laboratorium (Distribusi, Transmisi, Pembangkit dan Proyek) ..........................................................152 6.7.1 Proyeksi Program Investasi Pengembangan Sarana dan Fasilitas Green Smart Building ................................................................................................152 6.7.2 Proyeksi Program Investasi K3L dan KAM ......................................................153 6.8 Indikator Keuangan ............................................................................................153 6.8.1 Cost Recovery Ratio .....................................................................................154 6.8.2 Capital Expenditure to Total Assets Ratio ......................................................155 6.8.3 Operating Cost Efficiency Ratio ....................................................................155 6.8.4 Maintenance Expense to Net Fixed Assets Ratio ............................................156 6.8.5 Administrative Expense Ratio .......................................................................156 BAB VII PENGELOLAAN RISIKO JANGKA PANJANG ...........................................................159 7.1 Profil Risiko ........................................................................................................159 7.1.1 Konteks Perusahaan ....................................................................................159 7.1.2 Sasaran Strategis .........................................................................................160 7.1.3 Identifikasi Risiko .........................................................................................161 7.1.4 Penilaian dan Perlakuan Risiko .....................................................................165
x
xi DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Rekam Jejak dan Sejarah PLN Corpu................................................................ 2 Gambar 1.2 Model Kompetensi Inti PLN Pusdiklat: Tiga Bidang Keunggulan dan Dua Peran Strategis ............................................................................................................................ 7 Gambar 1.3 Enam Prioritas Tugas Pokok PLN Pusdiklat....................................................... 8 Gambar 1.4 Dualitas Peran PLN Pusdiklat: Event Organizer dan Knowledge Expert ............ 10 Gambar 1.5 Struktur dan Peran Kanal HR: Corporate, Unit Pelaksana dan Employees ....... 11 Gambar 1.6 Lima Kanal Peran HR Business Partner PLN Pusdiklat ................................... 12 Gambar 1.7 Pilar Ultimate Goal PLN Corporate University ................................................. 13 Gambar 1.8 Evaluasi Pelaksanaan RJP ............................................................................. 14 Gambar 1.9 Peta Korporasi PLN: Holding, Subholding, dan Subsidiaries ............................ 21 Gambar 1.10 Organisasi dan Tata Kelola PLN Pusdiklat .................................................... 21 Gambar 1.11 Sistematika Penyusunan Rencana Jangka Panjang Pusdiklat 2026–2030....... 24 Gambar 2.2 Strategy Map PLN Pusdiklat Berbasis Balanced Scorecard ............................ 29 Gambar 2.2 Grafik Target dan Realisasi Investasi PLN Pusdiklat ........................................ 39 Gambar 2.3 Lima Faktor Pendorong Penyusunan RJP 2026-2030....................................... 39 Gambar 3.1 Analisis PESTEL PLN Pusdiklat 2026--2030 .................................................... 43 Gambar 3.2 Porter’s Five Forces ...................................................................................... 47 Gambar 3.3 Posisi Perusahaan ........................................................................................ 59 Gambar 3.4 Stakeholder Mapping PLN Pusdiklat .............................................................. 61 Gambar 4.1 Grafik Tren dan Proyeksi Peserta Diklat berdasarkan Pelaksanaan Diklat Offline dan Online ....................................................................................................................... 78 Gambar 4.2 Grafik Tren dan Proyeksi Peserta Diklat Berdasarkan Holding, SHAP dan Eksternal ......................................................................................................................... 78 Gambar 4.3 Tren dan Proyeksi Peserta Asesmen Manajerial .............................................. 80 Gambar 4.4 Tren dan Proyeksi Peserta Asesmen Psikologi ................................................ 81 Gambar 4.5 Tren dan Proyeksi Peserta Sertifikasi ............................................................. 82 Gambar 4.6 Roadmap Pengembangan Laboratorium ........................................................ 88 Gambar 4.7 Tren Beban Kepegawaian, Pemeliharaan dan Administrasi Umum .................. 93 Gambar 4.8 Tren dan Proyeksi Pendapatan Lain-lain ........................................................ 93 Gambar 4.9 Roadmap Pemenuhan Sarana K3, Lingkungan dan Keamanan ........................ 94 Gambar 5.1 Segitiga Pilar SO SI dan SP RJP dan RKAP ....................................................... 98 Gambar 5.3 Agenda Transformasi 2.0 Moonshot ............................................................. 119
xii Gambar 5.4 Power Moves dalam 8C Strategic Theme ...................................................... 120 Gambar 7.1 Peta Risiko PLN Pusdiklat: Risiko Inheren dan Risiko Residual ....................... 165
xiii DAFTAR TABEL Tabel 1.1 Benchmark Perusahaan Sejenis (1/2) ................................................................ 15 Tabel 1.2 Benchmark Perusahaan Sejenis (2/2) ................................................................ 18 Tabel 2.1 Tahapan Transformasi dan Capaian Strategis PLN Pusdiklat 2021–2025 ............. 26 Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Perspektif Finansial............................................................. 29 Tabel 2.2 Pencapaian Kinerja Perspektif Customer Focus ................................................. 31 Tabel 2.3 Pencapaian Kinerja Perspektif Internal Business Process ................................... 34 Tabel 2.4 Pencapaian Kinerja Perspektif Capability Growth ............................................... 37 Tabel 2.5 Nilai PLN Bisnis Ekselen .................................................................................... 38 Tabel 3.1 Analisa Strengths .............................................................................................. 50 Tabel 3.2 Analisa Weaknesses ......................................................................................... 50 Tabel 3.3 Analisa Opportunities........................................................................................ 50 Tabel 3.4 Analsa Threats .................................................................................................. 51 Tabel 3.4 Matriks TOWS ................................................................................................... 51 Tabel 3.6 Tabel Perhitungan IFE........................................................................................ 55 Tabel 3.7 Tabel Perhitungan EFE....................................................................................... 57 Tabel 4.1 Asumsi Makro ................................................................................................... 76 Tabel 4.2 Jumlah Peserta Diklat berdasarkan Jenis Diklat Online dan Offline ...................... 76 Tabel 4.3 Jumlah Peserta Diklat berdasarkan Holding, SHAP dan Eksternal ....................... 77 Tabel 4.4 Realisasi dan Tren Peserta Asesmen Level Manajerial ........................................ 79 Tabel 4.5 Target Jumlah Pengembangan Laboratorium ( 2026 s.d 2030) ............................. 83 Tabel 4.6 Kebutuhan Anggaran Pengelolaan Lab Basic ...................................................... 84 Tabel 4.7 Kebutuhan Anggaran Pengembangan SDM Laboratorium ................................... 84 Tabel 4.8 Kebutuhan Anggaran Pengembangan Sistem Tata Kelola Laboratorium .............. 85 Tabel 4.9 Kebutuhan Biaya Operasi dan Pemeliharaan...................................................... 85 Tabel 4.10 Rekap Kebutuhan Anggaran Operaasi Pengembangan dan Pengelolaan Laboratorium ................................................................................................................... 86 Tabel 4.11 Anggaran Investasi Laboratorium..................................................................... 87 Tabel 4.12 Roadmap Implementasi Pengembangan Laboratorium 2026-2030 ................... 89 Tabel 4.13 Proyeksi Beban DIklat dan Beban SPPD Diklat .................................................. 91 Tabel 4.14 Proyeksi per Aktifitas ....................................................................................... 92 Tabel 4.15 Proyeksi Beban Pemeliharaan, Beban Administrasi dan Umum ........................ 92 Tabel 4.16 Investasi Laboratorium .................................................................................... 94
xiv Tabel 4.17 Usulan Investas K3Li 2026-2030 .......................................................................95 Tabel 4.18 Usulan Investasi Smart Green Building .............................................................95 Tabel 5.1 Ultimate Goal PLN Pusdiklat ..............................................................................98 Gambar 5.2 Strategic Map PLN Pusdiklat ........................................................................ 105 Tabel 5.3 Strategic Objective - Perspektif Learning and Growth ........................................ 105 Tabel 5.4 Strategic Objective - Perspektif Internal Buisness Process ................................ 106 Tabel 5.5 Strategic Objective - Perspektif Customer ........................................................ 106 Tabel 5.6 Strategic Objective - Perspektif Financial .......................................................... 106 Tabel 5.7 Strategic Objective - Perspektif Stakeholder ..................................................... 107 Tabel 5.8 Penjelasan SI dan SP dari SO1 Meningkatkan kapasitas dan kapabilitas pengelola Corpu ............................................................................................................................. 107 Tabel 5.9 Penjelasan SI dan SP dari SO2 Memperkuat Tata Kelola PLN Corpu ................... 107 Tabel 5.10 Penjelasan SI dan SP dari SO3 Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi ...... 108 Tabel 5.11 Penjelasan SI dan SP dari SO4 Mengembangkan Kolaborasi Strategis dan Kemitraan (Nasional dan Internasional) ........................................................................... 109 Tabel 5.12 Penjelasan SI dan SP dari SO5 Pemenuhan Learning Content and Solution yang Adaptif terhadap Transformasi Bisnis PLN ....................................................................... 109 Tabel 5.13 Penjelasan SI dan SP dari SO6 Mengembangkan Infrastruktur Pendukung Proses Bisnis PLN Pusdiklat ....................................................................................................... 110 Tabel 5.14 Penjelasan SI dan SP dari SO7 Meningkatkan Kualitas Layanan ....................... 110 Tabel 5.15 Penjelasan SI dan SP dari SO8 Mengembangkan Pengukuran Dampak Pembelajaran terhadap Pelanggan .................................................................................. 111 Tabel 5.16 Penjelasan SI dan SP dari SO9 Efisiensi Biaya Operasional Corpu .................... 111 Tabel 5.17 Penjelasan SI dan SP dari SO10 Meningkatkan Stakeholder Engagement ......... 111 Tabel 5.18 Performance Indicator Startegis Objective ...................................................... 112 Tabel 5.19 Matriks Keterkaitan SO, SI dan SP ................................................................... 113 Tabel 5.20 Peta Jalan Initiative Strategic Transformasi HC 2.0 Pilar 2 — Well Planned & Progressive People Development Program ...................................................................... 120 Tabel 5.21 Penjabaran Program Kerja Initiative Strategic Nomor 9 .................................... 121 Tabel 5.22 Penjabaran Program Kerja Initiative Strategic Nomor 14 .................................. 121 Tabel 6.1 Historis Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) ................ 125 Tabel 6.2 Proyeksi Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) ............... 130 Tabel 6.3 Historis Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp).... 134 Tabel 6.4 Proyeksi Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp)... 141 Tabel 6.5 Historis Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) ................. 146 Tabel 6.6 Proyeksi Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) ................ 149
xv Tabel 6.7 Proyeksi Program Investasi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam Rp penuh) ...................................................................................................................................... 151 Tabel 6.8 Rasio Keuangan PLN Pusdiklat tahun 2020 sd 2030 .......................................... 154 Tabel 7.1 Konteks Internal dan Eksternal Perusahaan ..................................................... 159 Tabel 7.2 Pemetaan Stakeholder Utama dan Kaitan Kepentingan .................................... 160 Tabel 7.3 Identifikasi Peristiwa dan Penyebab Risiko KR-1.1 s.d. KR-10.3 ......................... 161 Tabel 7.4 Level Risiko Inheren dan Risiko Residual KR-1.1 s.d. KR-10.3 ............................ 166 Tabel 7.5 Rincian Penanganan Risiko KR-1.1................................................................... 170 Tabel 7.6 Rincian Penanganan Risiko KR-1.2 s.d. KR-10.3 ............................................... 170
xvi Halaman ini sengaja dikosongkan.
Latar belakang dan sejarah perusahaan: visi dan misi perusahaan, tujuan strategis Perusahaan, dan arah pengembangan Perusahaan.PENDAHULUANPENDAHULUANPENDAHULUANPENDAHULUAN BAB IBAB IBAB IBAB I PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & Pelatihan
BAB I PENDAHULUAN Memuat penjelasan dan rincian tentang latar belakang dan Sejarah Perusahaan: visi dan misi perusahaan, tujuan strategis Perusahaan, dan arah pengembangan Perusahaan. 1.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan Bab ini membahas perjalanan panjang dan evolusi PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (PLN Pusdiklat) dalam menjalankan perannya sebagai lembaga penggerak pengembangan sumber daya manusia di lingkungan PT PLN (Persero). Sebagai bagian penting dari transformasi organisasi, PLN Pusdiklat memiliki kontribusi besar dalam membentuk budaya pembelajaran dan kompetensi pegawai yang adaptif terhadap dinamika industri ketenagalistrikan. Melalui uraian dalam bab ini, pembaca akan diajak menelusuri sejarah perkembangan PLN Pusdiklat dari masa pembentukannya hingga transformasinya menjadi PLN Corporate University. Setiap fase yang disajikan menunjukkan bagaimana PLN terus beradaptasi, memperkuat struktur kelembagaan, serta mengintegrasikan pembelajaran dengan strategi bisnis perusahaan. Pemahaman terhadap latar belakang dan sejarah ini diharapkan dapat memberikan gambaran menyeluruh tentang fondasi yang melandasi lahirnya PLN Corporate University, sekaligus memperlihatkan komitmen PLN dalam menciptakan sistem pembelajaran korporat yang berkelanjutan, profesional, dan berdaya saing tinggi. a. Pembentukan dan Fondasi Awal (1973-1998) Periode Pembentukan dan Fondasi Awal (1973–1998) menandai fase lahirnya PLN Pusdiklat sebagai lembaga resmi pendidikan dan pelatihan di lingkungan PT PLN (Persero). Berdasarkan Keputusan Direksi No. 033.K/DIR/1973 dan Peraturan Menteri PUTL No. 01/PRT/1973, lembaga ini dibentuk untuk mengembangkan kompetensi pegawai PLN secara terstruktur. Pada masa ini, PLN mulai menanamkan budaya pembelajaran berkelanjutan melalui pelatihan teknis dan manajerial bagi pegawainya. Fase ini menjadi fondasi penting dalam membangun sistem pelatihan internal yang profesional dan menjadi cikal bakal terbentuknya PLN Corporate University di masa berikutnya. b. Restrukturisasi Organisasi & Penguatan Kompetensi Teknis (1999-2008) Pada periode 1998–2008, PLN Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan) memegang peran krusial dalam mendukung restrukturisasi SDM pasca-perubahan status PLN menjadi Persero pada tahun 1994. Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan pembelajaran, PLN melakukan penataan ulang struktur organisasi pendidikan dan pelatihan dengan mengonsolidasikan berbagai unit pelatihan yang sebelumnya terpisah agar memiliki arah strategis dan tata kelola yang lebih terpadu. Langkah penting dalam proses ini terjadi pada tahun 1999 melalui pembentukan PLN Jasa Pendidikan dan Pelatihan (Jasdik) yang kemudian digabungkan dengan PLN Pusat Pengembangan Manajemen (PPM) berdasarkan SK Direksi No. 018.K/010/DIR/1999, guna memperkuat sinergi antara fungsi pelatihan dan pengembangan manajemen serta mengoptimalkan sumber daya perusahaan.
B A B I — P E N D A H U L U A N 2 Sejalan dengan restrukturisasi tersebut, fokus pendidikan dan pelatihan diarahkan pada penguatan kompetensi kejuruan teknis seperti transmisi, proteksi, dan pengaturan sistem tenaga listrik, serta peningkatan kompetensi operasional di berbagai Unit Diklat (Udiklat) regional untuk menunjang efisiensi dan kinerja perusahaan. Udiklat regional, seperti Semarang, berperan aktif dalam mengembangkan pelatihan di bidang transmisi, elektronika, komputer, proteksi, dan pengaturan sistem tenaga listrik dengan dukungan tenaga pengajar internal yang tersertifikasi. Selain itu, PLN juga memperkuat pelatihan Pekerjaan Dalam Keadaan Bertegangan (PDKB) agar para teknisi mampu bekerja secara aman tanpa melakukan pemadaman listrik, sehingga mendukung keandalan layanan dan daya saing PT PLN (Persero). Gambar 1.1 Rekam Jejak dan Sejarah PLN Corpu c. Transformasi Strategis & Lahirnya Corporate University (2009-2013) Periode 2009–2013 merupakan fase krusial dalam sejarah PLN Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan) yang ditandai dengan perubahan orientasi dari sekadar pusat pelatihan
B A B I — P E N D A H U L U A N 3 menjadi mitra strategis bisnis perusahaan. Transformasi ini diawali dengan penyelenggaraan Diklat Penjenjangan pada 2009–2011 berdasarkan Keputusan Direktur PLN No. 307.K/DIR/2009, yang mengamanatkan Pusdiklat untuk menyelenggarakan seluruh program diklat penjenjangan paling lambat 1 Januari 2011 sebagai bagian dari penataan sistem pengembangan kompetensi yang lebih terstruktur. Momentum paling signifikan terjadi pada 14 November 2012 ketika PLN Pusdiklat resmi bertransformasi menjadi PLN Corporate University (CorpU), sebuah langkah strategis untuk menyelaraskan pengembangan kompetensi pegawai dengan pencapaian target bisnis perusahaan. Pasca peluncuran tersebut, paradigma pembelajaran bergeser dari training-centric menjadi learning-centric yang berorientasi pada peningkatan kinerja dan pembentukan learning organization yang dinamis melalui Unit Pendidikan dan Pelatihan (Udiklat) di berbagai wilayah yang bertransformasi menjadi Academy. Sejalan dengan itu, pada tahun 2013 dilakukan penguatan tata kelola dengan mengintegrasikan program pengembangan kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai bagian dari komitmen terhadap Good Corporate Governance (GCG) guna mendukung efisiensi dan keberlanjutan operasional PLN. d. Akselerasi Strategis dan Transformasi Digital (2014–2020) Dalam rangka mendukung transformasi bisnis dan Program Strategis Nasional 35.000 MW pada periode 2014–2015, PLN Corporate University memperkuat perannya sebagai pusat pengembangan SDM utama dengan mengakselerasi pelatihan teknis bagi ribuan teknisi baru guna memastikan kesiapan operasional pembangkit dan sistem transmisi secara andal. Memasuki periode 2016–2018, dilakukan standarisasi kompetensi berbasis standar internasional sekaligus penguatan peran Unit Pendidikan dan Pelatihan (Udiklat) yang dikembangkan menjadi Academy dengan spesialisasi bidang tertentu sebagai center of excellence, yaitu Primary Energy & Power Generation Academy di PLN Udiklat Suralaya, Transmission & Live Line Maintenance Academy di PLN Udiklat Semarang, Distribution & Commerce Academy di PLN Udiklat Pandaan, Project Academy di PLN Udiklat Bogor, Renewable Energy Academy di PLN Udiklat Makassar, serta Leadership & Corporate Culture Academy di PLN Udiklat Jakarta. Transformasi tersebut berlanjut pada tahun 2019 melalui inisiasi digitalisasi pembelajaran dengan implementasi Learning Management System (LMS) yang memungkinkan penyelenggaraan e-learning secara lebih masif, efisien, dan menjangkau pegawai hingga ke wilayah terpencil. Pada tahun 2020, sebagai respons terhadap pandemi COVID-19, seluruh program diklat dialihkan ke skema virtual learning secara penuh. Pada saat yang sama, Corporate University berperan aktif dalam menginternalisasikan budaya perusahaan “AKHLAK” (Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif) sesuai arahan Kementerian BUMN, sekaligus memulai langkah strategis awal untuk meraih pengakuan internasional seperti Akreditasi CLIP dari EFMD (European Foundation for Management Development). e. Restrukturisasi Modern, Pengakuan dan Penataan Tata Kelola (2021-2026) Pandemi COVID-19 menjadi akselerator transformasi budaya kerja dan pembelajaran di PLN Corporate University, ditandai dengan peralihan masif ke virtual dan blended learning yang membentuk ekosistem pembelajaran digital lebih adaptif dan terintegrasi di seluruh PLN Group. Memasuki Periode Restrukturisasi Modern dan Penataan Tata Kelola (2021–
B A B I — P E N D A H U L U A N 4 2026), PLN memperkuat fondasi organisasi melalui serangkaian Peraturan Direksi—mulai dari penataan struktur (Perdir 0028.P/DIR/2021), penyesuaian organisasi dan integrasi risiko (2022–2023), pemindahan fungsi pendidikan formal ke Human Talent Development (Perdir 0091.P/DIR/2024), reposisi akademi dan sertifikasi (Perdir 0012.P/DIR/2025), penyelaraskan pembelajaran dengan strategi korporasi hingga penataan dan sentralisasi akademi melalui perdir 0106.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University). Penguatan tata kelola ini beriringan dengan pengakuan global: Akreditasi CLIP dari EFMD (2023) sebagai yang pertama di Asia, Gold Award Culture pada GlobalCCU Awards 2023 atas transformasi budaya menjadi business-like, serta lima Human Capital Excellence Awards 2024–2025 dari Brandon Hall Group termasuk Best Corporate Learning University. Dengan lebih dari 80% pelatihan terdigitalisasi dan dukungan bagi 50.000+ pegawai, CorpU juga menjadi “Launch Pad” Digital Moonshot berfokus pada AI, data analytics, dan EBT. Selanjutnya pada tahun 2026, PLN Corpu masuk dalam agenda draft RJP PLN 2026-2030 pada power move nomor 23 yaitu Transformasi Human Capital pada lingku 8C strategic theme terutama pada Culture, Human & Organization. 1.2 Visi, Misi, Tata Nilai, dan Kompetensi Inti Perusahaan Bab ini menyajikan arah dasar organisasi melalui perumusan visi, misi, tata nilai, serta kompetensi inti perusahaan sebagai landasan dalam pengembangan strategi dan pelaksanaan seluruh program kerja 1.2.1 Visi, Misi, Tata Nilai Untuk memberikan arah yang jelas dalam pengembangan organisasi, diperlukan pemahaman yang kuat mengenai visi, misi, dan tata nilai sebagai landasan utama dalam menjalankan setiap program dan kebijakan 1. Visi PLN memiliki visi yang tercantum dalam draft RJP PLN 2026-2030 yaitu: “Menggerakkan Kedaulatan Energi: Mewujudkan pertumbuhan, keberlanjutan, dan keamanan energi”. Sebagai bagian dari unit PLN dalam mendukung tercapainya visi, PLN Pusdiklat memiliki slogan “Empowering Talent, Energizing Tommorow”. Melalui slogan ini PLN Pusdiklat akan bertransformasi menjadi strategic learning advisor sekaligus learning provider bagi PLN Group dan Business Ecosystem. Dengan menyediakan solusi serta sistem pembelajaran kelas dunia di bidang Transisi Energi, Pengembangan Bisnis, dan Adopsi Teknologi, PLN CorpU hadir sebagai katalisator pengembangan bisnis energi masa depan. Melalui penguatan talenta unggul yang agile, adaptif, dan berdaya saing global, PLN CorpU memastikan setiap pembelajaran berdampak langsung pada strategi bisnis dan keberlanjutan perusahaan. 2. Misi Pusdiklat Misi PLN Pusdiklat sesuai yang telah ditetapkan pada Peraturan Direksi Nomor 0106.P/DIR/2025 Tentang Organisasi dan Tata Kerja PT PLN (Persero) Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) adalah sebagai berikut:
B A B I — P E N D A H U L U A N 5 a. Mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan kualitas tenaga kerja sektor ketenagalistrikan melalui penyelenggaraan pembelajaran, asesmen dan sertifikasi pada PLN Group dan ekosistem bisnis PLN; b. Melakukan konsultasi sistem manajemen untuk mewujudkan nilai tambah bagi pemangku kepentingan pada PLN Group dan ekosistem bisnis PLN; c. Menyediakan sarana edukasi ketenagalistrikan serta Energi Baru dan Terbarukan (EBT) yang interaktif dan inovatif, guna meningkatkan literasi energi masyarakat dan mendukung transisi energi. Melalui misi ini, PLN Pusdiklat menegaskan perannya sebagai pusat pembelajaran strategis yang tidak hanya berfokus pada pengembangan kompetensi individu, tetapi juga mendorong peningkatan nilai bisnis perusahaan secara menyeluruh. Pusdiklat hadir sebagai mitra transformasi, yang menghubungkan talent readiness dengan agenda besar PLN dalam transisi energi, digitalisasi, dan keberlanjutan. Dengan pendekatan pembelajaran kelas dunia yang interaktif, inovatif, dan berstandar global, Pusdiklat berkomitmen melahirkan talenta unggul yang mampu menjadi motor penggerak masa depan energi bukan hanya bagi PLN, tapi juga bagi Indonesia. 3. Tata Nilai Perusahaan Tata nilai PLN Pusdiklat berpedoman pada Tata Nilai Perusahaan AKHLAK, sebagaimana ditetapkan melalui Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. 0073.P/DIR/2020 tanggal 28 September 2020. Sebagai bagian integral dari transformasi PLN, Pusdiklat berkomitmen untuk menginternalisasi serta mengimplementasikan nilai AKHLAK ke dalam seluruh aktivitas pembelajaran, pengembangan kompetensi, dan tata kelola kelembagaan. Tata nilai tersebut menjadi fondasi perilaku dan budaya kerja yang diwujudkan dalam: • Amanah: Menjaga kepercayaan yang diberikan dengan integritas tinggi dalam mengelola proses pembelajaran dan aset pengetahuan. • Kompeten: Terus mengembangkan diri, meningkatkan kapabilitas, serta menghadirkan solusi pembelajaran yang berdampak nyata pada kinerja korporasi. • Harmonis: Membangun sikap saling peduli, menghargai perbedaan, serta memperkuat kolaborasi antar individu dan unit kerja. • Loyal: Menunjukkan dedikasi penuh dengan mengutamakan kepentingan bangsa, negara, dan keberlanjutan PLN sebagai penyedia layanan energi strategis. • Adaptif: Senantiasa berinovasi, responsif terhadap perkembangan teknologi, dan adaptif dalam menghadapi tantangan transisi energi serta digitalisasi pembelajaran. • Kolaboratif: Mengutamakan kerja sama sinergis, baik internal PLN Group maupun dengan mitra eksternal, guna mempercepat pencapaian tujuan korporat. Sebagai pusat pengembangan kompetensi, implementasi nilai AKHLAK di Pusdiklat bukan hanya diwujudkan dalam perilaku individu, tetapi juga tercermin dalam sistem tata kelola pembelajaran, inovasi program berbasis teknologi, serta budaya organisasi yang mendukung terciptanya Corporate University kelas dunia.
B A B I — P E N D A H U L U A N 6 1.2.2 Kompetensi Inti Perusahaan Kompetensi inti PLN Pusdiklat adalah menyediakan talenta unggul bagi PLN Group melalui pengelolaan learning value chain yang terintegrasi, mencakup pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultasi manajemen, serta edukasi bisnis ketenagalistrikan. Seluruh proses ini diarahkan untuk mendukung ekosistem bisnis ketenagalistrikan yang berdaya saing tinggi dan mampu memberikan dampak nyata bagi pencapaian strategi korporat. Kompetensi inti Pusdiklat difokuskan untuk menjadi Pusat Keunggulan Kompetitif dalam tiga bidang utama: 1. Transisi Energi, mencetak SDM yang kompeten dalam penguasaan teknologi energi baru terbarukan, integrasi sistem tenaga listrik, dan pengelolaan pasar karbon. 2. Pengembangan Bisnis, membangun kapabilitas talenta PLN agar mampu berperan dalam ekspansi bisnis beyond kWh, inovasi model bisnis energi, serta penciptaan nilai tambah berkelanjutan. 3. Adopsi Teknologi Digital. memperkuat pembelajaran berbasis digital, AI, big data, dan teknologi imersif untuk mendukung efisiensi operasional, inovasi layanan, dan keunggulan pelanggan. Selain itu, PLN Pusdiklat berperan sebagai Penggerak Ekosistem Pembelajaran Kelas Dunia, dengan strategi: a. Membangun kemitraan strategis dengan korporasi energi global, universitas kelas dunia, serta lembaga riset internasional. b. Mengembangkan kapabilitas learning technologist dan instruktur digital agar pembelajaran lebih adaptif, personal, dan berdaya saing global. c. Mengintegrasikan program pembelajaran dengan Moonshots PLN (Growth, Digital, NZE, dan Launchpad) sehingga setiap inisiatif Pusdiklat memiliki relevansi langsung dengan transformasi korporasi. d. Menjadi katalisator transformasi bisnis melalui inovasi pembelajaran yang menghasilkan dampak kinerja nyata bagi unit operasional PLN. Selanjutnya, Pusdiklat juga memperkuat posisinya sebagai Strategic Advisor & Learning Provider bagi PLN Group. Melalui peran ini, Pusdiklat tidak hanya menyediakan talenta unggul, tetapi juga memberikan rekomendasi strategis berbasis pengetahuan, analisis tren global, serta praktik terbaik pembelajaran. Dengan demikian, setiap layanan pembelajaran yang ditawarkan tidak hanya bersifat operasional, tetapi juga mendukung pengambilan keputusan strategis dan arah transformasi korporasi.
B A B I — P E N D A H U L U A N 7 Gambar 1.2 Model Kompetensi Inti PLN Pusdiklat: Tiga Bidang Keunggulan dan Dua Peran Strategis Dengan demikian, kompetensi inti Pusdiklat bukan hanya menghasilkan talenta yang kompeten, tetapi juga menjadi enabler utama transformasi PLN, mendorong perusahaan menuju kelas dunia serta menjadi pilihan utama pelanggan dalam solusi energi 1.3 Maksud dan Tujuan Perusahaan Berdasarkan Peraturan Direksi No. 0106.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) tanggal 5 Desember 2025, PLN Pusdiklat bertanggung jawab atas terwujudnya fungsi strategic advisor dan learning provider bagi PLN Group serta ekosistem bisnis ketenagalistrikan. Maksud Pusdiklat adalah menyediakan solusi dan sistem pembelajaran kelas dunia yang mendukung pencapaian visi PLN sebagai perusahaan Global Top 500 dan #1 pilihan pelanggan untuk solusi energi. Dalam menjalankan peran tersebut, Pusdiklat dipimpin, dibina, dan dikelola oleh General Manager yang bertanggung jawab kepada pejabat berwenang sesuai dengan ketentuan organisasi dan tata kerja PLN. Pusdiklat berperan sebagai strategic advisor sekaligus learning provider bagi PLN Group dan ekosistem bisnis PLN. Fungsi ini mencakup penyediaan solusi serta sistem pembelajaran kelas dunia di bidang transisi energi, pengembangan bisnis, dan adopsi teknologi, serta menjadi katalisator bagi pertumbuhan bisnis energi masa depan.
B A B I — P E N D A H U L U A N 8 Gambar 1.3 Enam Prioritas Tugas Pokok PLN Pusdiklat Untuk mewujudkan tujuan tersebut, Pusdiklat membangun tim pembelajaran kelas dunia yang self-driven, agile, cepat dalam pelayanan, tangguh, dan pionir. Seluruh aktivitas Pusdiklat dijalankan dengan mengintegrasikan prinsip Good Corporate Governance (GCG), Environmental Social Governance (ESG), serta safeguard requirements. Pada saat yang sama, Pusdiklat memastikan peningkatan kinerja unit selaras dengan target korporat yang ditetapkan. Secara garis besar, tugas pokok tata kerja Pusdiklat dapat dirangkum dalam beberapa prioritas utama berikut: 1. Perencanaan & Evaluasi Strategis Menyusun, melaksanakan, dan mengevaluasi Rencana Jangka Panjang (RJP), Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), serta mengelola kinerja, risiko, kepatuhan, proses bisnis, dan sistem manajemen terintegrasi yang sejalan dengan strategi PLN. 2. Pengembangan Pembelajaran & Sertifikasi Mengelola penyusunan, pengembangan, dan evaluasi program pembelajaran, sertifikasi, asesmen, serta konsultasi sistem manajemen untuk mendukung implementasi corporate university. 3. Literasi Ketenagalistrikan Mengelola edukasi ketenagalistrikan dan energi baru terbarukan yang interaktif dan inovatif bagi masyarakat. 4. Kolaborasi & Aliansi Strategis Mengoptimalkan aktivitas pembelajaran dan konsultasi dengan berkolaborasi bersama Anak Perusahaan, afiliasi PLN Group, Dana Pensiun, dan Yayasan, sekaligus membangun kerja sama dengan berbagai pemangku kepentingan internal maupun eksternal.
B A B I — P E N D A H U L U A N 9 5. Pengelolaan Sumber Daya Menjamin tata kelola SDM, keuangan, aset, sistem TI, hukum, komunikasi, dan TJSL berjalan secara efektif, efisien, dan sinergis; termasuk perencanaan pengadaan barang/jasa serta pengelolaan aset sesuai ketentuan. 6. Keberlanjutan & Kepatuhan Memastikan seluruh aktivitas memenuhi indikator kinerja ESG dan safeguard requirements, serta mengutamakan aspek K3 (keselamatan, kesehatan kerja, lingkungan, dan keamanan). Seluruh kegiatan wajib dijalankan sesuai prinsip GCG, dengan penerapan manajemen risiko, pengendalian internal, dan mekanisme checks and balances melalui Four Eyes Principle. Adapun tujuan utama Pusdiklat adalah: 1. Menyediakan solusi pembelajaran strategis yang terintegrasi dengan kebutuhan transformasi bisnis PLN, khususnya pada bidang transisi energi, pengembangan bisnis, dan adopsi teknologi digital. 2. Menjadi katalisator pengembangan kompetensi energi masa depan melalui program pembelajaran yang adaptif, inovatif, dan berbasis kinerja (performance- based learning). 3. Mengembangkan talenta kelas dunia yang berkarakter self-driven, agile, quick service, resilience, dan pioneer, sehingga mampu menghadapi dinamika industri energi global. 4. Menjamin tata kelola pembelajaran yang berintegritas, melalui penerapan Good Corporate Governance (GCG), pemenuhan aspek Environmental, Social, and Governance (ESG), serta prinsip keberlanjutan dan perlindungan lingkungan (safeguard requirement). 5. Menguatkan ekosistem pembelajaran kelas dunia dengan menjalin kemitraan strategis bersama lembaga pendidikan global, riset energi internasional, serta korporasi energi terkemuka. 6. Mendukung akselerasi Moonshots PLN (Growth, Digital, NZE, Launchpad) dengan mengintegrasikan setiap inisiatif pembelajaran ke dalam agenda strategis korporasi. 1.4 Arah Pengembangan Perusahaan Dalam menghadapi tantangan transformasi PLN menuju perusahaan global top 500 dan #1 pilihan pelanggan untuk solusi energi, Pusdiklat diarahkan untuk tidak hanya berfungsi sebagai penyelenggara (event organizer/EO) kegiatan pembelajaran, tetapi juga bertransformasi menjadi learning advisor dan learning consultant yang mampu memberikan nilai strategis. Titik temu kedua peran ini menjadi kunci: peran sebagai penyelenggara menjamin kualitas delivery pembelajaran, sementara peran sebagai knowledge expert menegaskan fungsi Pusdiklat sebagai pusat keahlian, strategic advisor, dan learning provider.
B A B I — P E N D A H U L U A N 10 Gambar 1.4 Dualitas Peran PLN Pusdiklat: Event Organizer dan Knowledge Expert Selain itu, secara tata kelola, PLN CorpU menekankan pemusatan (sentralisasi) fungsi strategis yaitu pengembangan materi, kurikulum, instruktur, dan standardisasi proses bisnis di Kantor Induk, sementara fungsi operasional didesentralisasikan ke Unit Pelaksana (UPDL). Model ini memungkinkan Pusdiklat untuk membangun keselarasan antara fungsi pengelolaan pembelajaran dan perannya sebagai business partner dalam mendukung transformasi organisasi. Dari Gambar 1.5, terlihat ada 5 channel untuk diperankan Pusdiklat dalam menjalankan fungsi business partner yang meliputi : • Channel 1 : Service Centres (HR Outsourcing) – Unit Pelaksana Berfokus pada peran operasional yang dilaksanakan Unit Pelaksana (UPDL), terutama dalam pengelolaan layanan pembelajaran, sertifikasi, asesmen, dan konsultasi manajemen. Fungsi ini sudah relatif berjalan efektif, tetapi perlu diperkuat melalui digitalisasi operasional dan standardisasi mutu. • Channel 2 : Corporate HR (HR Oversight) - Manajemen Kantor Induk Untuk memastikan konsolidasi kebutuhan pengembangan dengan inisiatif strategis korporat. Fungsi ini dijalankan melalui Learning Council Meeting dan perlu diperluas agar tidak hanya bersifat koordinatif, tetapi juga menjadi penghubung yang mengintegrasikan learning impact dengan kinerja bisnis PLN.
B A B I — P E N D A H U L U A N 11 Gambar 1.5 Struktur dan Peran Kanal HR: Corporate, Unit Pelaksana dan Employees • Channel 3 : Embedded HR (Strategic Business Partnering) – Manajemen UPDL & HCBP Area Menjadi elemen penting bagi Manajemen UPDL & HCBP Area untuk berperan aktif sebagai mitra bisnis strategis. Fokus utamanya adalah menghubungkan strategi organisasi dengan kebutuhan pembelajaran yang menghasilkan nilai tambah langsung bagi unit bisnis. Pada tahap ini, diperlukan peningkatan kompetensi business acumen dari learning professionals. • Channel 4 : Centre of Expertise (HR Expertise) - Academy Corpu (di Kantor Induk) Fungsi Academy CorpU di Kantor Induk ditujukan untuk membangun grand design pembelajaran, kurikulum, silabus, skema kompetensi, alat asesmen, dan learning quality framework. Fungsi ini masih berkembang menuju peran penuh sebagai pusat keunggulan (Centre of Expertise), yang berperan dalam significant problem solving, talent development, expertise development, dan business development. • Channel 5 : Operation Executors – Instruktur, Assessor, Konsultan Melibatkan para instruktur, asesor, dan konsultan yang mengeksekusi delivery pembelajaran dan sertifikasi. Fungsi ini menjadi wajah terdepan Pusdiklat dalam memberikan layanan kepada stakeholder. Peningkatan kualitas instruktur dengan sertifikasi global dan digital pedagogy menjadi fokus pengembangan ke depan.
B A B I — P E N D A H U L U A N 12 Gambar 1.6 Lima Kanal Peran HR Business Partner PLN Pusdiklat PLN Corporate University diposisikan sebagai enabler strategis transformasi PLN Group, dengan peran utama memastikan kesiapan kapabilitas insan perusahaan dalam mendukung pencapaian visi jangka panjang, strategi bisnis, dan keunggulan kompetitif perusahaan. Dalam kerangka Rencana Jangka Panjang (RJP), pengembangan PLN Corporate University diarahkan untuk menciptakan ekosistem pembelajaran korporat yang tidak hanya unggul dari sisi sistem dan proses, tetapi juga mampu memberikan dampak nyata terhadap kinerja bisnis dan keberlanjutan perusahaan. Ultimate Goal PLN Corporate University dirumuskan sebagai kondisi akhir (end state) yang ingin dicapai dalam jangka panjang, yang mencerminkan kematangan tata kelola, relevansi solusi pembelajaran, kualitas talenta pembelajaran, serta kecanggihan infrastruktur pendukung. Untuk memastikan pencapaian tujuan tersebut secara terarah dan terukur, pengembangan PLN Corporate University disusun berdasarkan empat pilar strategis, yaitu Tata Kelola, Learning Content & Solution, People, dan Infrastructure. Keempat pilar ini saling terkait dan saling menguatkan dalam membangun Corporate University berkelas dunia yang berbasis data, standar global, dan prinsip keberlanjutan. Setiap pilar dirancang dengan indikator jangka panjang yang jelas sebagai panduan arah pengembangan, sekaligus menjadi dasar dalam menurunkan kebijakan, program, dan inisiatif strategis PLN Corporate University secara berkelanjutan.
B A B I — P E N D A H U L U A N 13 Gambar 1.7 Pilar Ultimate Goal PLN Corporate University • Pilar Governance Menekankan penerapan tata kelola Corporate University yang terintegrasi, berbasis data, dan mengacu pada standar global serta prinsip Environmental, Social, and Governance (ESG). Tata kelola ini memastikan seluruh inisiatif pembelajaran dirancang dan diimplementasikan secara terukur serta memberikan kontribusi nyata terhadap strategi korporasi dan kinerja PLN Group. • Pilar Learning Content & Solutions Berfokus pada penyediaan solusi pembelajaran yang komprehensif, meliputi pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultasi, dan edukasi ketenagalistrikan. Seluruh solusi dirancang agar relevan dan adaptif terhadap kebutuhan transformasi bisnis PLN, serta mendukung penguatan kapabilitas organisasi secara berkelanjutan. • Pilar People Mencerminkan peran sumber daya manusia unggul sebagai penggerak utama ekosistem pembelajaran. PLN Corpu didukung oleh tim pembelajaran profesional yang terdiri atas instruktur, asesor, konsultan, dan learning technologist yang berperan sebagai mitra strategis dan penasihat dalam pengembangan kompetensi talenta di seluruh PLN Group. • Pilar Infrastructure Menghadirkan ekosistem pembelajaran pintar (smart learning ecosystem) yang mengintegrasikan sarana fisik, digital, dan sosial berbasis teknologi terkini. Infrastruktur ini dirancang untuk mendukung pembelajaran yang efektif, kolaboratif, dan berdaya saing global.
B A B I — P E N D A H U L U A N 14 1.5 Evaluasi Pelaksanaan RJP Sebelumnya Evaluasi pelaksanaan RJP periode sebelumnya menunjukkan bahwa PLN Pusdiklat (Corporate University) berhasil membangun fondasi transformasi pembelajaran yang semakin adaptif, digital, dan selaras dengan kebutuhan korporasi. Capaian utama dapat dirangkum sebagai berikut: 1. Transformasi Digital Pembelajaran Digital learning tumbuh konsisten rata-rata 6% per tahun (±149 kelas/tahun), dengan akselerasi signifikan pada 2021. Hingga September 2024 tercatat 3.184 kelas dan diproyeksikan mencapai 3.385 kelas (130% target). Implementasi self-learning, blended, hybrid learning, dan webinar memperkuat efisiensi, aksesibilitas, serta skalabilitas pembelajaran di seluruh PLN Group. 2. Kualitas Pembelajaran dan Instruktur Penguatan sertifikasi nasional (BNSP) dan internasional meningkatkan profesionalisme instruktur, dengan kesiapan instruktur diproyeksikan mencapai 106% pada 2024. Penyusunan materi Kompetensi Jabatan (KKJ) konsisten melampaui target (±105% per tahun), mendukung kebutuhan future competency dan integrasi lintas entitas PLN. 3. Kepuasan dan Dampak Pembelajaran Tingkat kepuasan pelanggan 2020–2022 berada pada level sangat tinggi (99,53–100). Sejak 2023 pengukuran dilakukan melalui Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP) independen dengan hasil tetap dalam kategori PUAS (≥80), mencerminkan kualitas layanan yang terjaga. Efektivitas pembelajaran meningkat, ditunjukkan oleh kenaikan ROTI rata-rata 18% per tahun (2020–2022), dan sejak 2023 diperkuat melalui pendekatan ROEx yang lebih selaras dengan ekspektasi bisnis. Gambar 1.8 Evaluasi Pelaksanaan RJP
B A B I — P E N D A H U L U A N 15 4. Tata Kelola dan Efisiensi Penyerapan anggaran menunjukkan tren semakin optimal (mendekati 90% pada 2021– 2022 dan diproyeksikan >98% pada 2024). Layanan Konsultasi Sistem Manajemen (KSM) melampaui target dengan capaian rata-rata 115%. Maturity level proses bisnis meningkat rata-rata 5% per tahun, sementara maturity inovasi mencapai rata-rata 111%, menunjukkan penguatan budaya inovasi dan standardisasi proses pembelajaran. 5. Penguatan Struktur dan Kelembagaan Penyesuaian jumlah academy (14 pada 2021 menjadi 27 pada 2025) mencerminkan fleksibilitas organisasi dalam merespons Transformasi PLN 2.0 dan kebutuhan strategis korporat yang terus berkembang. Berdasarkan hasil evaluasi yang telah dipaparkan, dapat disimpulkan bahwa PLN Pusdiklat berhasil menunjukkan kinerja positif dalam berbagai aspek, mulai dari kepuasan pelanggan, efektivitas pembelajaran, optimalisasi biaya, hingga penguatan inovasi dan kesiapan instruktur. Meski demikian, sejumlah tantangan tetap ada dan memerlukan strategi tindak lanjut yang lebih terarah agar kinerja dapat terus ditingkatkan. Oleh karena itu, pada bab berikutnya akan dibahas mengenai posisi organisasi dan tantangan strategis PLN Pusdiklat, yang menjadi dasar penting dalam merumuskan arah kebijakan dan sasaran RJP 2026–2030 secara lebih komprehensif dan berkelanjutan. 1.6 Benchmark Perusahaan Sejenis Dalam rangka memperkuat peran PLN Pusdiklat sebagai Corporate University berkelas dunia, dilakukan studi pembanding (benchmarking) terhadap pusat-pusat pelatihan milik beberapa perusahaan utilitas global. Hasil perbandingan menunjukkan bahwa PLN Pusdiklat memiliki karakteristik unik sebagai unit pusat-pusat pelatihan yang tersebar di berbagai wilayah dengan fokus pada pendidikan, pelatihan, sertifikasi, dan pengelolaan museum listrik dan energi. Tabel 1.1 Benchmark Perusahaan Sejenis (1/2) CO – KEPCO Bentuk Unit/ Pusat Pusdiklat Anak Perusahaan Anak Perusahaan Fokus Pendidikan dan Pelatihan 1. Malaysia’s premier training hub 2. Anak usaha TNB (via TNB ILSAS) 3. Mendukung visi TNB menjadi Regional Powerhouse 4. Fokus utama: Malaysia’s grid system, power generation, distribution, transmission 1. Human Resource: Basic mandatory job courses 2. Core competence courses: O&M, construction, design 3. Special courses: IT, leadership, HR, finance, global 4. Global course: 50+ countries
B A B I — P E N D A H U L U A N 16 CO – KEPCO Cakupan • Unit Pembelajaran: 11 Lokasi • Unit Assessment: 3 Lokasi • Unit Sertifikasi: 1 Lokasi • Unit Konsultasi Manajemen: 1 Lokasi • Learning Branch: 1 • National Branch: 5 • Zonal Branch: 4 • State Branch: 8 • Total: 18 lokasi • Korea Selatan: 5 • Luar Negeri: 2 Laboratorium 19 Laboratorium Operasi, Teknologi dan Engineering 1 Laboratorium ber-akreditasi ACCREDIA (Italy) 1 KEPCO Group site 1 External (Switzerland, power&test system) Kepemilikan PLN Group (holding, SHAP) ILSAS Consulting Group (ICG) – anak perusahaan TNB KEPCO Group (holding) Revenue N/A 57,5 Million USD N/A Jumlah Peserta / Tahun 192.819 26.878 4.326 Jumlah Sertifikasi 1. Sertifikat Pembelajaran 2. Sertifikat Kompetensi 5. OCP Malaysia 6. HRDF (Malaysia) 1. Sertifikat Jajaran Profesi Pada table 1.1. di atas memperlihatkan perbandingan antara tiga pusat pelatihan utilitas global: PLN Pusdiklat (Indonesia), ILSAS – Tenaga Nasional Berhad (Malaysia), dan KEPCO KPS Academy (Korea Selatan). Komparasi ini penting untuk menilai posisi saat ini sekaligus menjadi acuan pengembangan Pusdiklat ke depan. a. Fokus Pengembangan PLN Pusdiklat saat ini mengembangkan Academy yang berfokus pada bidang transisi energi, digitalisasi, sustainability, hingga enabler (human capital, keuangan, TI, dll). Hal ini membuat struktur pembelajaran lebih terarah sesuai strategi korporat. ILSAS menonjol dengan program unggulan seperti EV Training Hub dan PROTÉGÉ–Ready To Work Programme, yang tidak hanya menyasar pegawai internal tetapi juga mengatasi tantangan nasional terkait pengangguran dan kebutuhan tenaga kerja baru. KEPCO KPS Academy mengkhususkan diri pada kursus teknis terkait pembangkit, turbin, hidrogen, hingga teknologi energi terbarukan. Pendekatannya lebih spesialis, dengan orientasi keahlian praktis global. Implikasi untuk PLN Pusdiklat: Academy yang ada perlu terus difokuskan agar menjadi centre of expertise dengan diferensiasi yang jelas di setiap bidang (misalnya Smart Grid, EBT, Digital, Leadership). b. Cabang dan Unit PLN Pusdiklat memiliki keunggulan jaringan, tersebar di berbagai pulau besar di Indonesia (Sumatra, Jawa, Kalimantan, Sulawesi, Nusa Tenggara, Maluku, Papua). Hal ini memungkinkan akses pembelajaran lebih merata dibanding ILSAS maupun KEPCO. ILSAS hanya memiliki tiga cabang utama di Malaysia (Selangor, Malim Nawar, Kulai),
B A B I — P E N D A H U L U A N 17 dengan jangkauan lebih terpusat. KEPCO beroperasi lintas negara, dengan kehadiran di Korea, Filipina, Indonesia, Uni Emirat Arab, dan Afrika Selatan. Implikasi untuk PLN Pusdiklat: Jaringan kepulauan adalah kekuatan unik, tetapi perlu dioptimalkan agar standar layanan tetap konsisten di seluruh lokasi. c. Laboratorium PLN Pusdiklat unggul dari sisi infrastruktur, dengan 19 laboratorium yang meliputi operasi, teknologi, dan engineering. ILSAS hanya memiliki satu laboratorium berakreditasi internasional (ACCREDIA). KEPCO tidak menampilkan keunggulan laboratorium, lebih mengandalkan kursus berbasis praktik di fasilitas operasional. Implikasi untuk PLN Pusdiklat: Jumlah laboratorium yang besar adalah competitive advantage, tetapi perlu dikembangkan menuju akreditasi internasional agar nilai tambahnya lebih kuat. d. Jumlah Peserta / Tahun PLN Pusdiklat melatih sekitar 182 ribu peserta per tahun, jauh melampaui ILSAS (26 ribu) dan KEPCO (4 ribu). Hal ini mencerminkan skala besar dan kebutuhan internal PLN Group yang masif. Namun, meski jumlah peserta tinggi, aspek komersialisasi dan diversifikasi peserta (eksternal) masih terbatas dibanding ILSAS dan KEPCO. Implikasi untuk PLN Pusdiklat: Tingginya jumlah peserta dapat menjadi basis untuk ekspansi, misalnya dengan membuka sebagian program ke eksternal (universitas, mitra industri). e. Pendapatan (Revenue) ILSAS mencatat revenue hingga USD 17,5 juta per tahun, karena mampu mengelola layanan tidak hanya untuk internal tetapi juga eksternal. KEPCO tidak mencantumkan data, tetapi positioning globalnya menandakan adanya aktivitas komersial. PLN Pusdiklat saat ini tidak mencatat revenue, karena berfungsi sebagai unit internal non-profit oriented. Implikasi untuk PLN Pusdiklat: Pertanyaan strategis muncul: apakah akan tetap berfungsi sebagai pusat internal atau bertransformasi menjadi anak perusahaan dengan orientasi komersial. PLN Pusdiklat memiliki keunggulan pada skala peserta yang sangat besar serta jumlah laboratorium yang luas, didukung jaringan cabang di berbagai wilayah Indonesia. Namun, dibandingkan dengan ILSAS dan KEPCO yang lebih unggul dari sisi pendapatan dan positioning global, Pusdiklat masih berfokus pada fungsi internal. Ke depan, pengembangan perlu diarahkan pada penguatan Academy sebagai pusat keunggulan selaras dengan transformasi energi dan digital, optimalisasi jaringan kepulauan dengan standar mutu global, peningkatan akreditasi laboratorium bertaraf internasional, serta kemungkinan transformasi model bisnis menuju profit center atau anak perusahaan agar mampu menghasilkan revenue dari layanan eksternal.
B A B I — P E N D A H U L U A N 18 Tabel 1.2 Benchmark Perusahaan Sejenis (2/2) Aspek Pusdiklat ridkok) EDF – Cannington Court Bentuk Anak Perusahaan Training Schools (Subsidiary) & Joint Learning Center Joint Co-learning Center Fokus Menyediakan pemahaman Project Controls yang mendalam: sukses, aliran, proyek, ukuran, anggaran, variasi/insiden nyata → pengalaman langsung & situasi nyata. Menjalankan berbagai inisiatif pelatihan & fasilitas (CTPC, pusat pelatihan negara bagian Tiongkok untuk jalur UHV & digital economy). Memiliki banyak laboratorium riset universitas, pusat riset energi, serta platform e-learning. Pengembangan keterampilan untuk mendukung transformasi energi: decarbonization, electrification, digitization, decentralization. Fokus: keselamatan, fleet management, mobilitas, kinerja ekonomi. Cakupan 1. Inhouse Training (Project/related) 2. Online Based Classes 1. 131 lokasi Subsidiary (Tiongkok) 2. CEPPI (anak perusahaan) 3. School of Education 4. Integration Labs (universitas) 1. Somerset 2. France 3. Blandine 4. Labs Co-op (dengan universitas) 5. AI Center 6. Operational Center Laboratoriu m 1. Powerplant Labs 2. Operational Labs 3. Innovation Labs 1. Labs for Generation, Transmission, Distribution & Storage Systems 2. Technology Center 1. Operational Labs 2. AI Center 3. Digitalization Labs Kepemilikan Internal & Eksternal Internal & Eksternal Internal & Eksternal Revenue N/A N/A N/A Jumlah Peserta / Tahun N/A N/A ±125.000 Employees Jumlah Sertifikasi Sertifikat Pembelajaran Sertifikat Pembelajaran Sertifikat Pembelajaran Tepco Solutions berorientasi pada project control training dengan metode inhouse di pembangkit dan kelas daring. Fokusnya spesifik pada pemahaman praktis sektor ketenagalistrikan, namun skala jangkauannya masih terbatas pada internal perusahaan. State Grid Technical Schools di Tiongkok beroperasi lebih luas dengan pendekatan subsidiary dan joint learning center, mencakup inovasi bersama universitas ternama (seperti Tsinghua) hingga fasilitas pengujian kendaraan udara nirawak (UAV). Skala dan diferensiasi ini menempatkan State Grid sebagai benchmark global dalam memadukan pendidikan teknis dengan riset energi mutakhir. EDF – Cannington Court menonjol dengan positioning sebagai co-learning center, menekankan pada pengembangan keterampilan digital, AI, serta kolaborasi dengan universitas. EDF juga menghubungkan pelatihan dengan strategi korporat menuju efisiensi operasional dan dekarbonisasi.
B A B I — P E N D A H U L U A N 19 Dari sisi cabang/unit, Tepco terbatas pada pelatihan berbasis pembangkit, sementara State Grid memiliki jaringan inovasi dan e-learning, serta EDF mengelola pusat pembelajaran di Somerset, Perancis, dan kelas daring berskala internasional. Laboratorium juga menunjukkan perbedaan: Tepco mengandalkan laboratorium operasional di pembangkit, sedangkan State Grid unggul dengan innovation labs dan pusat teknologi yang lebih modern. EDF memfokuskan diri pada AI Center dan laboratorium simulasi kolaboratif. Pada aspek jumlah peserta, State Grid dan Tepco tidak mencantumkan data spesifik, sedangkan EDF mencatat lebih dari 125 ribu karyawan per tahun sebagai peserta, menegaskan skala besar dengan integrasi penuh ke dalam sistem pengelolaan SDM. Dari sisi revenue, belum ada data terbuka, namun jelas bahwa State Grid dan EDF menempatkan pelatihan sebagai bagian integral dari model bisnis energi global yang kuat. Tepco lebih menekankan spesialisasi teknis internal, State Grid mengembangkan ekosistem pembelajaran dan riset berskala besar dengan inovasi teknologi global, sedangkan EDF memposisikan pusat pelatihannya sebagai digital learning hub yang berorientasi pada transformasi SDM dan strategi dekarbonisasi. Dibandingkan keduanya, PLN Pusdiklat dapat belajar dari skala peserta EDF, model kolaborasi universitas State Grid, serta diferensiasi program berbasis teknologi digital EDF, sebagai baseline pengembangan menuju center of excellence berkelas internasional. 1.7 Kejadian Penting Dalam perjalanan transformasi PLN Pusdiklat, terdapat beberapa kejadian penting yang dapat dikategorikan ke dalam 4 matriks antara lain sebagai berikut: 1. Strategic Alignment – Core Mandate (High Priority) Faktor-faktor ini membentuk arah utama bisnis PLN dan langsung menentukan peran Pusdiklat sebagai Corporate University: a. Perubahan Sistem HCMS menjadi HXMS (2022) Perubahan Sistem HCMS (Human Capital Management System) yang berevolusi ke HXMS (Human Experience Management System) berdasarkan Peraturan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 0030.P/DIR/2022 tentang Kebijakan Strategis Human Experience Management System (HXMS) PT PLN (Persero), menuntut integrasi lebih dalam terhadap employee experience. Pusdiklat perlu menyesuaikan pendekatan pembelajarannya, dengan mengadopsi Learning Experience Platform (LXP), personalisasi pelatihan, microlearning, serta pengukuran kinerja berbasis digital. b. Transformasi 2.0 (2024-2028) Pada tahun 2024, PLN memulai tahap baru dalam proses transformasi strategis yang dikenal sebagai Transformasi 2.0. Langkah ini merupakan kelanjutan dari keberhasilan babak pertama transformasi, yaitu Transformasi 1.0, yang berlangsung dari tahun 2020 hingga 2023. Dalam fase baru ini, PLN berfokus pada penempatan inisiatif kunci dan berbagai "Moonshots" untuk mendorong inovasi dan pengembangan. Transformasi 2.0, yang berlangsung dari 2024 hingga 2028, bertujuan untuk mengkonsolidasikan kekuatan PLN dengan cara memperbaharui merek, mengambil evaluasi strategis, dan meluncurkan kembali berbagai aspek operasi perusahaan. Visi
B A B I — P E N D A H U L U A N 20 jangka panjang dari proses transformasi ini adalah menempatkan PLN di antara 500 perusahaan global terbaik pada tahun 2028. c. Penetapan RJP PLN 2024-2028 Dalam kerangka RJP PLN 2024–2028, PLN Pusdiklat melalui fungsi Corporate University memegang peran strategis sebagai penggerak utama pengembangan kompetensi dan budaya organisasi. Transformasi pembelajaran diarahkan untuk memastikan keselarasan antara strategi korporasi dengan penguatan SDM, melalui penerapan Human Experience Management System (HXMS) yang menekankan empat pilar utama: Right Skill, yaitu peningkatan keterampilan dan kapabilitas insan PLN sesuai kebutuhan bisnis masa depan; Right System, berupa pembenahan proses dan sistem yang berkelanjutan dengan pemanfaatan teknologi digital terintegrasi; Right Size, yakni penataan organisasi dan sumber daya secara proporsional untuk mendukung efektivitas kinerja; serta Right Spend, yang memastikan efisiensi pengelolaan investasi pembelajaran dengan orientasi pada pencapaian kinerja superior. Dengan pendekatan ini, PLN Corporate University diposisikan sebagai pusat orkestrasi pengembangan talenta yang tidak hanya berfokus pada pelatihan teknis, tetapi juga menciptakan ekosistem pembelajaran yang adaptif, kolaboratif, dan berbasis digital. Inisiatif ini mendukung tercapainya visi PLN menjadi perusahaan global berkelas dunia melalui peningkatan skor Human Capital Readiness (HCR), Organizational Capital Readiness (OCR), serta indeks kesehatan organisasi (Organization Health and Agility Index/OHAI). Implementasi strategi Right Skill, Right System, Right Size, dan Right Spend menjadikan PLN Pusdiklat mampu memperkuat peran sebagai centre of excellence yang menjaga keberlanjutan produktivitas organisasi, memperpanjang fase pertumbuhan, dan mendukung realisasi target PLN untuk masuk ke jajaran Global Top 500. d. Penetapan RUPTL 2025-2034 RUPTL terbaru menjadi peta jalan transisi energi dan digitalisasi ketenagalistrikan Indonesia. Fokusnya pada energi baru terbarukan, green super grid, HVDC, smart grid, dan pembiayaan hijau. Pusdiklat harus memastikan kurikulum dan program pembelajaran menghasilkan talenta dengan kompetensi hijau (green jobs) serta penguasaan teknologi mutakhir, sejalan dengan target Net Zero Emission 2060. 2. Organizational Change – Struktur & Tata Kelola Perubahan di tingkat korporasi maupun unit berdampak pada tata kelola Pusdiklat: a. Perubahan Organisasi PLN (Holding-Subholding) Sejak 1 Januari 2023, PLN bertransformasi menjadi Holding Company dengan beberapa Subholding dan Anak Perusahaan. Perubahan ini menuntut Pusdiklat untuk memperkuat perannya sebagai penyedia pembelajaran strategis lintas entitas, memastikan standardisasi kompetensi di seluruh PLN Group, serta mengembangkan fungsi konsultasi manajemen.
B A B I — P E N D A H U L U A N 21 Gambar 1.9 Peta Korporasi PLN: Holding, Subholding, dan Subsidiaries b. Perubahan Organisasi Pusdiklat Sejalan dengan perubahan di tingkat Holding, Pusdiklat mengintegrasikan IP dan NP Academy ke dalam organisasinya. Mulai 5 Desember 2025, struktur baru diberlakukan dengan sentralisasi fungsi Academy di Kantor Induk dan desentralisasi fungsi operasional di Unit Pelaksana. Selain itu, fungsi Knowledge Management berpindah ke PLN Pusat. Langkah ini diharapkan memperkuat peran Pusdiklat sebagai strategic advisor sekaligus learning provider. Gambar 1.10 Organisasi dan Tata Kelola PLN Pusdiklat 3. Human Capital Governance – Industrial & People Management Aspek yang terkait dengan kebijakan SDM dan hubungan industrial, di mana Pusdiklat berperan mendukung implementasi:
B A B I — P E N D A H U L U A N 22 a. Rekrutmen Bersama BUMN & PLN Group Sinergi rekrutmen melalui FHCI BUMN menuntut standardisasi kompetensi awal pegawai baru. Pusdiklat berperan krusial dalam onboarding, induction, dan akselerasi kompetensi agar pegawai siap beradaptasi dengan budaya PLN dan agenda transformasi. b. Penetapan PKB PLN 2025-2027 Perjanjian Kerja Bersama ini menjadi landasan hubungan industrial PLN. Pusdiklat perlu menyesuaikan program terkait industrial relation, kepemimpinan berbasis regulasi, serta penguatan budaya kerja AKHLAK. c. Masuk ke jajaran Global Fortune 500 Masuknya PLN ke jajaran Global Fortune 500 pada 2023 menjadi tonggak strategis yang meningkatkan standar daya saing perusahaan. Status ini menuntut penguatan SDM berkelas dunia melalui pengembangan global leadership, sertifikasi internasional, benchmarking praktik terbaik global, serta kapabilitas manajemen transformasi. PLN Corporate University berperan sebagai strategic enabler dalam menyiapkan talenta berwawasan global, adaptif terhadap teknologi, dan mampu menjaga posisi PLN sebagai perusahaan energi kelas dunia 4. Contextual External Drivers Faktor eksternal yang memberi pengaruh penting namun tidak langsung, sebagai konteks strategis: a. Pandemi COVID-19 dan Model Kerja Baru Pandemi COVID-19 pada 2020–2022 menjadi akselerator transformasi budaya kerja dan pembelajaran di PLN. Perusahaan secara cepat mengadopsi WFH, hybrid working, dan kolaborasi digital sebagai standar operasional baru. PLN Corporate University merespons dengan memperluas blended learning, pembelajaran jarak jauh berbasis LMS, penguatan remote leadership, serta program resilience dan change agility. Momentum ini membentuk fondasi ekosistem pembelajaran digital yang lebih adaptif, terukur, dan scalable di seluruh PLN Group. b. Pencapaian Global Fortune 500 Masuknya PLN ke dalam jajaran Global Fortune 500 menjadi kebanggaan sekaligus tantangan. Pencapaian ini menuntut peningkatan kualitas SDM kelas dunia, berdaya saing global, dan mampu membawa PLN menjadi benchmark internasional. Pusdiklat perlu mengembangkan leadership global, international certification, manajemen perubahan, dan benchmarking best practice internasional. c. Danantara – Lembaga Pengelola Investasi Negara Danantara merupakan Lembaga Pengelola Investasi Negara yang diresmikan pada 30 Juni 2025 dan secara resmi mulai beroperasi sebagai pengelola BUMN sejak 21 Maret 2025, menyusul perubahan atas Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang BUMN menjadi Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2025. Danantara bertugas mengelola aset negara, termasuk 844 BUMN (termasuk PLN) dengan total aset mencapai USD 900 miliar, dimana Danantara juga bertugas mengarahkan dana investasinya ke
B A B I — P E N D A H U L U A N 23 delapan sektor prioritas, seperti mineral (termasuk hilirisasi), energi terbarukan, infrastruktur digital, layanan kesehatan, jasa keuangan, utilitas infrastruktur, kawasan industri, dan sektor pangan. 1.8 Sistematika Penyusunan Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang (RJP) Pusdiklat disusun untuk menjadi pedoman strategis dalam mengarahkan pengembangan organisasi pendidikan dan pelatihan PLN selama lima tahun ke depan. Proses penyusunannya dilakukan secara top-down dan bottom-up, dengan memperhatikan arahan strategis korporat, kebijakan pemerintah, serta aspirasi pemangku kepentingan internal. Penyusunan RJP Pusdiklat mengacu pada kerangka RJP PLN dengan tahapan utama sebagai berikut: 1. Analisis Lingkungan Dilakukan kajian terhadap kondisi eksternal (kebijakan energi nasional, tren global pendidikan, digitalisasi, transisi energi) dan kondisi internal (evaluasi kinerja, kapabilitas SDM, tata kelola pembelajaran, dan posisi organisasi dalam ekosistem PLN Group). 2. Evaluasi Kinerja & Posisi Pusdiklat Mengukur pencapaian sasaran strategis RJP sebelumnya, mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan, serta memetakan posisi Pusdiklat dalam mendukung visi korporasi. 3. Formulasi Strategi Merumuskan sasaran strategis Pusdiklat yang selaras dengan Moonshots PLN (Growth, Digital, NZE, Launchpad). Formulasi strategi mencakup tujuan jangka panjang, inisiatif strategis, indikator kinerja utama, serta roadmap program prioritas pembelajaran, sertifikasi, dan asesmen. 4. Perumusan Asumsi & Proyeksi Keuangan Menyusun asumsi dasar yang memengaruhi penyelenggaraan pembelajaran (faktor internal, eksternal, tren teknologi, kebutuhan kompetensi) serta melakukan proyeksi pembiayaan dan investasi untuk menjamin keberlanjutan program. 5. Profil Risiko & Mitigasi Mengidentifikasi risiko strategis yang dapat menghambat pencapaian sasaran, seperti keterbatasan SDM, adopsi teknologi, dan dinamika regulasi. Setiap risiko dirumuskan langkah mitigasi yang terukur. 6. Penugasan Program & Implementasi Setiap sasaran strategis dijabarkan ke dalam program kerja tahunan, penanggung jawab pelaksana, indikator keberhasilan, serta timeline implementasi. Untuk memastikan keterukuran, pelaksanaan RJP Pusdiklat dipantau melalui Strategic Orchestration Meeting (SOM) dan Learning Council. Dengan sistematika ini, RJP Pusdiklat 2026–2030 tidak hanya menjadi dokumen formal, melainkan juga instrumen manajerial untuk mengarahkan transformasi Pusdiklat sebagai
B A B I — P E N D A H U L U A N 24 Corporate University kelas dunia, penggerak ekosistem pembelajaran, serta katalisator pencapaian visi PLN. Gambar 1.11 Sistematika Penyusunan Rencana Jangka Panjang Pusdiklat 2026–2030
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & Pelatihan EVALUASI PELAKSANAANEVALUASI PELAKSANAANEVALUASI PELAKSANAAN RJP & RKAPRJP & RKAPRJP & RKAP EVALUASI PELAKSANAAN RJP & RKAP BAB IIBAB IIBAB IIBAB IIPencapaian tujuan yang telah ditetapkan dan penyimpangan yang terjadi, pelaksanaan strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan serta kendala yang dihadapi perusahaan dan upaya pemecahan masalah yang telah dilakukan.
BAB II EVALUASI PELAKSANAAN RJP & RKAP 2.1 Capaian Milestone Pusdiklat Rencana Jangka Panjang PT PLN (Persero) Pusdiklat yang telah disahkan oleh Direktur Human Capital Manajemen PT PLN (Persero) adalah periode 2018 - 2022. Namun demikian, dalam periode 2021 sampai dengan 2025, Pusdiklat telah menyusun draft Rencana Jangka Panjang meskipun belum sampai tahap pengesahan oleh Direktur pembina. Selama periode tersebut secara umum Pusdiklat dihadapkan pada tantangan global regional, dan nasional, khususnya dalam bidang energi dan pengembangan sumber daya manusia. Tantangan dunia pasca- pandemi COVID-19, percepatan digitalisasi, tuntutan transisi energi bersih, serta perubahan lanskap bisnis global menjadi latar belakang utama yang mempengaruhi arah pengembangan Pusdiklat. Di tingkat nasional, Indonesia menghadapi agenda strategis transformasi BUMN, percepatan transisi energi, serta digitalisasi layanan publik. PLN sebagai perusahaan energi nasional dituntut untuk menghadirkan kinerja unggul dan mendukung agenda strategis pemerintah. Sejalan dengan dinamika tersebut, Pusdiklat merumuskan tahapan transformasi yang berfokus pada penguatan peran sebagai pusat pembelajaran strategis dan katalisator transformasi bisnis. Milestone yang ditetapkan dari tahun 2021 hingga 2025 menggambarkan perjalanan Pusdiklat dalam membangun fondasi pembelajaran digital, meningkatkan pengalaman belajar, memperkuat posisi sebagai strategic learning partner, hingga mengarah pada pengelolaan sistem pembelajaran kelas dunia. Setiap fase milestone tidak hanya menekankan pada pencapaian internal, tetapi juga diarahkan untuk mendukung agenda transformasi PLN secara keseluruhan. Dengan demikian, keberhasilan Pusdiklat diukur dari kontribusi nyata terhadap peningkatan kompetensi insan PLN, akselerasi transisi energi, digitalisasi, serta penguatan keunggulan kompetitif perusahaan. Lebih jauh, tahapan ini juga menjadi refleksi peran Pusdiklat sebagai Strategic Advisor & Learning Provider, yang tidak sekadar menyiapkan SDM unggul, tetapi juga memberikan rekomendasi strategis berbasis data, tren global, dan praktik terbaik pembelajaran. Hal ini memastikan bahwa setiap capaian milestone Pusdiklat memiliki relevansi langsung dengan arah strategis PLN menuju perusahaan energi kelas dunia yang berdaya saing tinggi dan berorientasi pada pelanggan. Dalam konteks tersebut, Pusdiklat PLN memainkan peran penting sebagai pusat pengembangan kapabilitas insan PLN melalui milestone yang terukur setiap tahun, sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 2.1 berikut ini:
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 26 Gambar 2.1 Roadmap Transformasi PLN Pusdiklat 2021-2025 Dalam konteks tersebut, Pusdiklat PLN memainkan peran penting sebagai pusat pengembangan kapabilitas insan PLN melalui milestone yang terukur setiap tahun, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut ini. Tabel 2.1 Tahapan Transformasi dan Capaian Strategis PLN Pusdiklat 2021–2025 Tahun Tema Milestone Capaian Utama 2021 Innovative Learning Solution • Lebih dari 130.000 peserta menggunakan metode digital learning; • Penyusunan pedoman pembelajaran berbasis Learning Value Chain dengan pengayaan ragam dan metode pembelajaran (termasuk digital learning dan self learning) untuk merespons kebutuhan pembelajaran di tengah pandemi 2022 Enhance Learning Governance and Digital Learning Infrastructure Reinforcement • Implementasi Catalyst sebagai LMS yang mengintegrasikan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi; • Jumlah traffic access Catalyst mencapai 264.882; • Implementasi tata kelola PLN Pusdiklat melalui penerbitan Perdir No. 011.P/DIR/2022 tentang Tata Kelola PLN Corporate University 2023 Learning Experience Improvement • Pengayaan konten digital learning melalui kerja sama learning partner (Qubisa, Ruang Kerja); • Jumlah materi pembelajaran mencapai 9.237 judul, CorpuTube 165 materi, Podcast 127 judul, Qubisa 91 materi, MR/VR/AR 22 judul; • Pengembangan konten berbasis VAK (Video, Auditory, Kinesthetic); • Alignment antara kebutuhan kompetensi jabatan dan kebutuhan pengembangan (jobcode) 2024 Strategic Learning Partner • Penguatan penyiapan Leader Nominated Talent BUMN melalui BUMN School of Excellence (BSE); • 173 peserta jenjang MA dan MM serta 48 peserta MD mengikuti pembelajaran Business Development; • Penyiapan Sustainable Academy; • Penyusunan Grand Design materi pembelajaran; • Review tata kelola CorpU; • Pelaksanaan Learning Council Meeting untuk menangkap isu strategis dan kebutuhan pengembangan seluruh Divisi dan SH/AP 2025 Enterprise Learning System Enhancement • Penguatan organisasi dan tata kerja Pusdiklat yang terintegrasi dengan tata kelola Corporate University melalui penerbitan
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 27 Tahun Tema Milestone Capaian Utama Perdir No. 017.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Pusdiklat (100% terlaksana); • Digitalisasi Learning Value Chain dengan mengintegrasikan Catalyst ke dalam aplikasi HXMS (100% tahapan ADDIE terdigitalisasi); • Go-live implementasi AI ke dalam Learning Value Chain; • Pengembangan Learning Path terintegrasi (pembelajaran- sertifikasi-asesmen) Tahun 2021 – Solusi Pembelajaran yang inovatif Di tengah dampak pandemi global yang mengubah pola pembelajaran dan kerja, Pusdiklat memulai langkah fundamental dengan memperkaya strategi pembelajaran dengan metode self learning dan digital learning serta menyusun materi pembelajaran berbasis digital dalam jumlah yang massive untuk merespon tantangan tersebut. Jumlah peserta pembelajaran digital learning mencapai lebih dari 130.000 peserta, sepanjang tahun 2021 hingga 2022. Angka ini menunjukkan lebih dari 50% dari total peserta pembelajaran telah melalui pembelajaran digital. Hal ini menjadikan konsen PLN Pusdiklat untuk terus meningkatkan fitur dan keandalan platform digital learning untuk meningkatkan user experience peserta pembelajaran. Tahun 2022 – Penguatan Tata Kelola Corpu dan Infrastruktur Pembelajaran Digital Seiring dengan program Transformasi BUMN yang menekankan peningkatan tata kelola, pada tahun 2022 Pusdiklat memperkuat struktur akademik PLN Corporate University melalui penerbitan Perdir No. 011.P/DIR/2022. Regulasi ini menetapkan struktur peran mulai dari Direktur Utama sebagai Chancellor hingga Senior Leader sebagai Vice Dean setiap Academy. Langkah ini mempertegas posisi PLN Corporate University sebagai institusi pembelajaran strategis, sejalan dengan praktik global corporate university yang menekankan tata kelola kuat dalam mendukung kapabilitas organisasi. Selain itu, Pusdiklat juga melakukan implementasi Catalyst sebagai Learning Management System (LMS). Sistem ini mengintegrasikan data pembelajaran, sertifikasi, dan asesmen, sehingga menjadi fondasi digitalisasi pembelajaran di PLN. Langkah ini juga sejalan dengan tren global digital learning yang meningkat signifikan pasca-pandemi, serta menjadi jawaban atas kebutuhan efisiensi pembelajaran di lingkungan PLN. Jumlah akses pada catalyst menunjukkan angka yang signifikan meningkat dari sebelumnya di tahun 2021 sebanyak 30.459 akses menjadi 264.882 akses di tahun 2022. Hal ini mengindikasikan keberhasilan peningkatan platform digital learning yang telah mengintegrasikan pembelajaran, asesmen dan sertifikasi. Tahun 2023 – Peningkatan Kapabilitas & Learning Experience Dengan meningkatnya adopsi teknologi digital secara global, tahun 2023 menjadi momentum bagi Pusdiklat untuk meningkatkan learning experience pegawai dengan melakukan pengembangan konten berbasis VAK (Video, Auditory, Kinesthetic) melalui CorpuTube, podcast, dan Virtual Reality, yang sejalan dengan tren global immersive learning. Pusdiklat juga memperkuat sinergi dengan learning partner untuk memperkaya ragam materi pembelajaran seperti Qubisa dan Ruang Kerja, serta melakukan alignment antara job code
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 28 dengan kebutuhan pembelajaran, guna memastikan pengembangan kompetensi insan PLN sesuai tuntutan organisasi. Pada milestone ini, telah tersedia materi pembelajaran sebanyak 2.296 judul pembelajaran yang aktif dapat digunakan. Sebanyak 1.109 video pada Corputube, 127 judul Podcast, dan 5653 kelas webinar yang bisa diakses seluruh pegawai. Sedangkan untuk materi kerjasama dengan learning partner sebanyak 91 materi dari Qubisa dan untuk pemberian akses linkedin learning telah mencapai angka 123.016 login. Tahun 2024 – Penguatan Peran sebagai Strategic Learning Partner Menghadapi Transformasi 2.0 PLN, Pusdiklat diharapkan dapat mendukung penyiapan pemimpin dan pegawai yang mampu mengatasi tantangan transisi energi, pengembangan bisnis dan adopsi teknologi. Untuk itu pada tahun 2024 Pusdiklat fokus pada penguatan kapabilitas pemimpin dan pegawai PLN melalui program Leader Nominated Talent BUMN melalui BUMN School of Excellence, mengembangkan kompetensi Business Development bagi level MM dan MA, serta menyiapkan Sustainability Academy. Pada tahun 2024, jenjang MM-MA yang telah mengikuti pengembangan kompetensi Business Development sebanyak 173 peserta dan level MD sebanyak peserta. Tahun 2025 – Penguatan Enterprise Learning Partner Pada tahun 2025 Pusdiklat kembali mereview efektifitas tata kelola Corporate University serta melakukan penguatan Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat yang terintegrasi dengan Tata Kelola Corporate University melalui penerbitan Peraturan Direksi No 012.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat dan Perdir No 017.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Pusdiklat. Selain itu, dilakukan juga integrasi Catalyst ke dalam HXMS memperkuat digitalisasi Learning Value Chain, sementara penerapan Artificial Intelligence (AI) dalam pembelajaran menjadi lompatan inovasi untuk menghadirkan pembelajaran yang adaptif dan personal. Pusdiklat juga mengembangkan Learning Path terintegrasi yang menghubungkan pembelajaran, sertifikasi, dan asesmen. 2.2 Evaluasi Sasaran Strategis Evaluasi sasaran strategis PT PLN (Persero) Pusdiklat dimaksudkan untuk memberikan gambaran mengenai efektivitas implementasi strategi yang dijalankan, relevansi sasaran dengan kebutuhan organisasi, serta kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi PLN secara korporat. Selain itu, evaluasi sasaran strategis juga mencakup penilaian program- program strategis yang telah diimplementasikan, baik dari sisi output maupun outcome. Melalui evaluasi ini dapat diidentifikasi keberhasilan yang telah dicapai, area yang memerlukan perbaikan, serta potensi penguatan strategi ke depan. Dengan demikian, hasil evaluasi ini menjadi pijakan penting dalam merumuskan arah kebijakan Pusdiklat pada RJP 2026–2030.
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 29 Gambar 2.2 Strategy Map PLN Pusdiklat Berbasis Balanced Scorecard Evaluasi sasaran strategis dilakukan untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan utama yang telah ditetapkan PT PLN (Persero) Pusdiklat melalui penetapan Strategic Map periode tahun 2021 sampai dengan tahun 2025. 1. Perspektif Finansial Pada Perspektif Financial, sasaran strategis PT PLN (Persero) Pusdiklat meliputi Efisiensi OPEX Non Fuel dan Peningkatan Pendapatan Non Usaha. Upaya peningkatan efisiensi biaya operasi Non Fuel selalu dilakukan, baik dari sisi biaya pemeliharaan maupun administrasi. Selama periode tahun 2021 sampai dengan 2024, realisasi biaya operasi non fuel (OPEX Non Fuel) selalu menghasilkan efisiensi dimana rata-rata 5.5% per tahun dari pagu anggaran operasi biaya pemeliharaan dan biaya administrasi. Sebagai gambaran, pada tahun 2024 nilai efisiensi biaya OPEX Non Fuel mencapai Rp 7.64 Miliar (sekitar 5% dari anggaran operasi). Untuk periode 2025, realisasi efisiensi OPEX Non Fuel mencapai Rp 3.35 Miliar atau sekitar 2% dari pagu anggaran. Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Perspektif Finansial Sasa ran Indika tor Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Efisiensi Biaya Efisisen si Opex Non Fuel (%) 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 118,37 100,82 101,25 104,82 102,18 90 95 100 105 110 115 120 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 30 Sasa ran Indika tor Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Peningkatan Pendapatan Beyond RKAP Pendapa tan Aset Properti (Juta Rp) Indikator pendapatan asset property menjadi salah satu ukuran dalam perspektif finansial, pada 2021–2024, tidak terdapat target RJP maupun RKAP yang ditetapkan (nilai 0) karena pendapat aset properti belum menjadi fokusan utama korporat dan lebih fokus pada fungsi Pusdiklat sebagai pengelola pembelajaran. Namun pada tahun 2025, terdapat arahan yang berbeda oleh Korporat dimana untuk mendukung pencapaian beyond RKAP, maka unit Pusdiklat diberikan target pendapatan aset properti. Realisasi pada periode 2021-2022 masing-masing sebesar 769,93 serta 548,87 (dalam Rp juta), mencerminkan bahwa aktivitas komersialisasi aset properti masih terbatas. Mulai 2023, terjadi lonjakan tajam dengan realisasi mencapai 7.131,72 (dalam Rp juta), Lonjakan ini mengindikasikan adanya optimalisasi aset secara agresif. Pada 2024, realisasi tetap menunjukkan kinerja positif sebesar 4.071,05 (dalam Rp juta), menandakan keberlanjutan inisiatif monetisasi aset. Kemudian pada 2025, dengan mulai adanya penetapan target RKAP sebesar 2.497,53 (dalam Rp juta), realisasi kembali melampaui target dengan capaian 4.153,69 (dalam Rp juta), atau sekitar 166% dari target. Secara keseluruhan, kinerja indikator ini menggambarkan kemajuan signifikan dalam optimalisasi portofolio aset properti. Meskipun sempat fluktuatif di awal, mulai 2023 perusahaan menunjukkan kemampuan yang kuat dalam mendukung beyond RKAP. 2. Perspektif Customer Pada Perspektif Customer, PT PLN (Persero) Pusdiklat memiliki sasaran strategis berupa peningkatan dampak pembelajaran, tingkat kepuasan pelanggan dan pencapaian Return on Training Investment (ROTI). Peningkatan dampak pembelajaran dimaksudkan untuk memastikan pembelajaran yang dilaksanakan PT PLN (Persero) Pusdiklat memberikan manfaat positif bagi PLN, baik secara individu pegawai maupun kinerja unit. Ada 2 aspek utama dampak yang diukur, yaitu: a. Evaluasi Level 3 untuk mengukur dampak pembelajaran terhadap perubahan perilaku peserta pembelajaran b. Evaluasi Level 4 untuk mengukur dampak pembelajaran terhadap kinerja unit PLN Secara umum, hasil pengukuran evaluasi pembelajaran menunjukkan pembelajaran PT PLN (Persero) Pusdiklat berdampak positif bagi pegawai dan kinerja unit PLN, ditunjukkan pencapaian hasil Evaluasi Level 3 dan Evaluasi Level 4 yang selalu mencapai target dari tahun 2021 sampai dengan 2025. Selain itu, pencapaian skor evaluasi juga selalu 0 00 0 0 0 7346 769,93 548,87 7131,72 4071,05 9049,75 0 2000 4000 6000 8000 10000 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 31 meningkat, dengan rata-rata peningkatan sebesar 1.5% per tahun. Khusus tahun 2025, hasil pengukuran evaluasi level 3 menunjukkan skor 98.76 dari target 97.43 (pencapaian 101% dari target), sedangkan untuk evaluasi level 4 mencapai skor 98.89 dari target 97.77. Hal-hal yang mempengaruhi peningkatan dampak pembelajaran antara lain: • Peningkatan kualitas materi pembelajaran melalui proses review dan revisi terhadap materi pembelajaran serta pengembangan materi baru sesuai kebutuhan perusahaan • Peningkatan efektifitas dan akurasi penetapan peserta pembelajaran sesuai dengan kebutuhan operasional dan peningkatan kinerja unit • Pengembangan mekanisme monitoring dan evaluasi Action Learning pembelajaran melibatkan koordinator yang kompeten dan Business Process Owner di level unit operasional Tabel 2.2 Pencapaian Kinerja Perspektif Customer Focus Sasaran Indikator Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Peningka tan Dampak pembela jaran Skor dampak pembelajaran pada perubahan perilaku Skor dampak pembelajaran pada kinerja Jumlah unit mencapai ROTI 90 93 95 96 97 90 93 95 96,45 97,43 91,81 94,57 96,45 97,43 98,76 85 90 95 100 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 90 93 95 96 97 92 93,5 96 96,63 97,77 92,95 95,1 96,63 97,43 98,59 85 90 95 100 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 30 33 31 45 11 30 33 31 45 11 28 32 49 56 11 0 20 40 60 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 32 Sasaran Indikator Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Peningka tan Kepuasan Pelanggan Skor Indeks Kepuasan Pelanggan *target turun di 2023 dikarenakan ada perubahan metode pengukuran IKP Dari sisi, tingkat Kepuasan Pelanggan PT PLN (Persero) Pusdiklat pada tahun 2021, target RJP dan RKAP ditetapkan pada level 100, dengan realisasi sebesar 98,79. Capaian ini mencerminkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi berdasarkan metode pengukuran lama, yang hanya membandingkan antara harapan (expectation) dan kinerja layanan (performance) tanpa mempertimbangkan nilai terbobot pada masing-masing dimensi layanan. Kondisi ini berlanjut pada tahun 2022, dengan target tetap 100 dan realisasi meningkat menjadi 99,37, nilai cukup meningkat meskipun belum mencapai target. Perubahan signifikan terjadi pada tahun 2023, ketika target RJP dan RKAP diturunkan dari 100 menjadi 90. Penyesuaian target ini dilakukan seiring dengan perubahan metode perhitungan Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP). Metode baru menggunakan pendekatan service quality yang lebih komprehensif, di mana setiap dimensi layanan diberikan bobot sesuai tingkat kepentingannya bagi pelanggan. Dengan pendekatan ini, pengukuran kepuasan tidak hanya membandingkan harapan dan kinerja, tetapi juga mempertimbangkan prioritas dan sensitivitas pelanggan terhadap aspek-aspek layanan tertentu, sehingga hasil pengukuran menjadi lebih objektif dan representatif. Dalam konteks metode baru tersebut, realisasi tahun 2023 tercatat sebesar 83,93 (belum mencapai target), yang mencerminkan fase transisi dan penyesuaian terhadap standar pengukuran yang lebih ketat. Pada tahun 2024, target tetap dipertahankan di angka 90, dan realisasi berhasil mencapai 90, menandakan bahwa organisasi telah mampu menyesuaikan proses layanan dan meningkatkan kualitas pengalaman pelanggan sesuai dengan indikator berbasis service quality dan nilai terbobot. Konsistensi pencapaian tersebut berlanjut pada tahun 2025, dengan target dan realisasi yang sama-sama berada pada level 90. Hal ini menunjukkan pemantapan kualitas layanan serta stabilitas kinerja dalam kerangka pengukuran yang baru. Secara keseluruhan, penurunan nilai target dan realisasi dari 100 ke 90 tidak mencerminkan penurunan kualitas layanan, melainkan menunjukkan peningkatan kualitas metodologi evaluasi kepuasan pelanggan. Peralihan dari metode lama yang bersifat sederhana menuju metode berbasis service quality dengan pembobotan menghasilkan pengukuran yang lebih akurat dan kredibel, serta mendukung pengambilan keputusan strategis yang lebih tepat dalam pengelolaan pengalaman pelanggan. Faktor atau aspek yang mempengaruhi hasil kepuasan pelanggan antara lain: 100 100 90 90 90 100 100 90 90 90 98,79 99,37 83,93 90 90 75 80 85 90 95 100 105 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 33 • Pelaksanaan pembelajaran secara digital masih menjadi keluhan peserta, terutama berkaitan dengan kurangnya focus ke pembelajaran. Untuk itu PT PLN (Persero) Pusdiklat melaksanakan upgrade sistem digital learning serta metode pelaksanaan pembelajaran yang mengakomodir pelaksanaan secara online dan offline (hybrid dan blended) • Faktor kemampuan instruktur dalam membangun suasana kelas, baik untuk pembelajaran ICT maupun digital. PT PLN (Persero) Pusdiklat secara sistematis dan terukur melaksanakan pengembangan kompetensi instruktur dan assesor sesuai kebutuhan pembelajaran • Kejelasan informasi terkait pembelajaran, sertiifkasi dan assesmen, baik terkait jadwal, penjelasan di kelas maupun pasca layanan. Untuk itu, sejak tahun 2024, PT PLN (Persero) melaksanakan mekanisme Identifikasi dan FGD serta Customer Feedback untuk meningkatkan efektifitas tindak lanjut evaluasi level 1 pembelajaran dan hasil survey kepuasan pelanggan Dari sisi Return on Training Investment (ROTI), meskipun realisasi ROTI di tiap tahun dari 2021 sampai dengan 2023 belum mencapai target, namun jumlah unit PBK yang mencapai ROTI selalu meningkat dari tahun ke tahun, dengan rata-rata kenaikan 18% atau rata-rata naik 5 unit PBK di setiap tahunnya. Peningkatan dari sisi proses bisnis melalui perbaikan alur proses dan akurasi identifikasi kebutuhan pembelajaran sesuai dengan kebutuhan unit menjadi salah satu aspek yang menyebabkan peningkatan jumlah unit PBK yang mencapai ROTI tersebut. Sedangkan tantangan utama dari pencapaian sasaran ini adalah efektifitas action learning pasca pembelajaran dan mekanisme penetapan formula ROTI pada Unit PBK. Pada tahun 2024, kinerja ROTI PT PLN (Persero) Pusdiklat mencapai 56 unit dari target 45 unit, sedangkan untuk tahun 2025 pencapaian 11 unit dari target 11 unit (100%). Sebagai catatan, untuk tahun 2023 pengukuran return pembelajaran tidak menggunakan ROTI, namun menggunakan satuan Return on Training Expectaition (ROEx) yang mengukur tingkat keberhasilan program dibandingkan dengan harapan atau target dari manajemen Unit PBK. Hal ini disebabkan adanya evaluasi internal terkait metode pengukuran ROTI serta masukan dari Business Process Owner (BPO) terkait penyempurnaan perhitungan ROTI sehingga pada tahun tersebut disepakati perhitungan return menggunakan ukuran ROEx. 3. Perspektif Internal Business Process Peningkatan dari sisi Internal Business Process oleh PT PLN (Persero) Pusdiklat periode 2021-2025 dilakukan melalui berbagai strategi objectives: a. Peningkatan Tingkat Layanan (Pembelajaran, Assesmen, Sertifikasi, dan Konsultasi Sistem Manajemen b. Peningkatan kesiapan Materi Pembelajaran c. Pengembangan Kompetensi Instruktur dan Assesor d. Peningkatan Maturity Level Proses Bisnis
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 34 Tabel 2.3 Pencapaian Kinerja Perspektif Internal Business Process Sasaran Indikator Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Peningka tan layanan Pusdiklat Jumlah peserta pembelajaran Jumlah materi pembelajaran MLI Pengelolaan Instruktur Peningka tan layanan asesmen Jumlah Peserta asesmen Peningka tan layanan sertifikasi Jumlah peserta sertifikasi 170000 187000 205700 226270 248897 170000 187000 205700 259541 248897 203423 208766 262866 340077 352740 0 100000 200000 300000 400000 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 260 121 171 271 290 260 121 171 271 290 229 121 182 286 340 0 100 200 300 400 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 85 87,5 90 90 9085 89 96 100,21 100 91,31 95,83 100,21 118,15 100 0 50 100 150 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 12000 12402 12402 27775 25943 12000 12402 12402 27775 37050 14876 19529 21093 35286 51192 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 8000 8000 9000 12766 9050 8000 8000 9000 12766 13000 9756 8855 10400 15703 15225 0 5000 10000 15000 20000 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 35 Sasaran Indikator Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Peningka tan layanan Konsultasi Sistem Manajemen (KSM) Jumlah layanan KSM (jml konsultasi) Peningkatan MLI Probis Skor MLI Probis Sebagai unit pengelola pendidikan dan pelatihan di lingkungan PLN, PT PLN (Persero) Pusdiklat selalu berusaha meningkatkan jumlah layanan sesuai misi yang diemban meliputi Pembelajaran (Diklat), Assesment Pegawai, Sertifikasi Kompetensi, dan Konsultasi Sistem Manajemen. Secara umum, tingkat layanan yang dihasilkan PT PLN (Persero) Pusdiklat relatif meningkat selama periode 2021 sampai dengan 2025. Untuk layanan pembelajaran, pada tahun 2024 terjadi perubahan metode pengukuran layanan pembelajaran, dari semula jumlah kali pelaksanaan menjadi jumlah peserta, dimana pada tahun 2024 jumlah peserta pembelajaran keseluruhan mencapai 340.077 peserta (130% dari target 259.541). Selanjutnya pada tahun 2025, jumlah peserta pembelajaran mencapai 352.740 peserta (141% dari target 248.897). Secara keseluruhan, peningkatan jumlah peserta pembelajaran selama periode 2021-2025 mencapai rata-rata 37.329 peserta per tahun (atau naik sekitar 16% per tahun). Pada layanan Assesmen Pegawai, perubahan metode pengukuran terjadi pada 2023 dari semula produktifitas (jumlah layanan per pegawai Pusdiklat tertimbang) menjadi jumlah kali pelaksanaan, kemudian berubah lagi pada 2024 menjadi jumlah peserta Assesmen. Realisasi tahun 2024 menunjukkan jumlah peserta assesmen sebanyak 35.286 peserta (127% dari target 27.775 peserta), sedangkan tahun 2025 melonjak menjadi 51.192 peserta (138% dari target 37.050 peserta). Hal yang sama juga terjadi pada layanan Sertifikasi Kompetensi, dimana perubahan metode pengukuran terjadi pada 2023 (dari produktifitas menjadi kali layanan) dan 2024 (jumlah peserta sertifikasi). Pada tahun 2024, jumlah peserta sertifikasi mencapai 15.703 orang (123% dari target 12.766), sedangkan pada 2025 peserta sertifikasi mencapai 15.225 orang (117% dari target 13.000). 14 16 18 23 26 14 15 18 23 26 17 18 22 26 31 0 10 20 30 40 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real 3 3,25 3,3 3,5 3,63 3 3,25 3,3 3,5 3,63 3 3,27 3,39 3,63 3,84 0 1 2 3 4 5 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 36 Untuk layanan Konsultasi Sistem Manajemen, realisasi dari tahun 2021 sampai dengan 2025 selalu mencapai atau di atas target yang ditetapkan, dengan rata-rata pencapaian 119%. Selain itu, jumlah layanan KSM dari tahun ke tahun juga selalu meningkat, dengan rata-rata kenaikan per tahun mencapai 16% atau 3 layanan per tahun. Peningkatan layanan PT PLN (Persero) Pusdiklat selama periode 2021-2025 disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain: • Integrasi proses bisnis pembelajaran, dimana sejak tahun 2023 dilakukan integrasi proses pembelajaran di lingkungan PLN Group sehingga seluruh pembelajaran untuk pegawai PLN Group difokuskan di PLN Pusdiklat. Hal ini berdampak pada jumlah layanan pembelajaran, assesmen dan sertifikasi yang signifikan • Perluasan metode dan strategi pembelajaran, terutama pengembangan digital learning. Hal ini berdampak pada proses pembelajaran, assesmen dan sertifikasi yang bisa dilaksanakan secara online, tanpa terikat tempat dan waktu. • Peningkatan ketersediaan materi assesmen, pembelajaran dan sertifikasi sehingga pengembangan kompetensi pegawai bisa dilaksanakan secara internal melalui PT PLN (Persero) Pusdiklat • Peningkatan kebutuhan unit operasional dalam pemenuhan implementasi Sistem Manajeman (ISO) menyebabkan layanan Konsultasi Sistem Manajemen selalu meningkat dari tahun ke tahun. Selain itu, sejak 2025, PT PLN (Persero) Pusdiklat juga melakukan perluasan layanan Konsultasi Sistem Manajemen. Strategi peningkatan kesiapan materi pembelajaran bertujuan agar PT PLN (Persero) Pusdiklat memiliki materi pembelajaran yang lengkap sesuai kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) yang dibutuhkan perusahaan. Secara umum, dari tahun 2021 sampai dengan 2025 PT PLN (Persero) Pusdiklat mampu mencapai atau melebihi target penyusunan materi KKJ, dengan pencapaian rata-rata sebesar 103% dari target. Selain itu, jumlah pengembangan materi KKJ yang diselesaikan oleh PLN Pusdiklat juga relative meningkat dari tahun ke tahun, dimana rata-rata kenaikan sebesar 27 judul per tahun. Kondisi anomali terjadi di tahun 2022 dimana jumlah target dan realisasi penyusunan materi KKJ menurun dibandingkan tahun 2021. Hal ini disebabkan adanya Dirkom baru sehingga dibutuhkan penyesuaian terhadap materi eksisting ke materi baru sesuai Dirkom tersebut. Hal yang sama berlaku di tahun 2024 dimana ada penetapan Dirkom yang baru (Dirkom 2024) yang membutuhkan banyak penyesuaian materi KKJ. Pada tahun 2025, PT PLN (Persero) Pusdiklat telah menyelesaikan pengembangan materi pembelajaran KKJ sebanyak 340 judul dari target 290 judul (pencapaian 117%). Beberapa aspek yang mempengaruhi pencapaian pengembangan materi KKJ antara lain: • Adanya kompetensi-kompetensi baru pada Dirkom 2024 yang bersifat future competency sehingga ketersediaan narasumber internal sangat terbatas • Integrasi layanan pembelajaran untuk seluruh PLN Group termasuk SHAP (Sub Holding dan Anak Perusahaan) memberikan peluang penggunaan/pemanfaatan materi yang ada di Holding dan SHAP secara optimal • Ketersediaan pihak eksternal dalam penyediaan materi, termasuk dari layanan- layanan bersifat digital.
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 37 Program strategis pengembangan kompetensi instruktur dan assesor bertujuan untuk meningkatkan kompetensi instruktur dan assessor melalui berbagai program pengembangan dengan harapan akan bisa meningkatkan kepuasan pelanggan dan dampak pembelajaran. Secara umum, realisasi Pengembangan Instruktur & Assesor menunjukkan skor pengembangan instruktur dan assessor selalu meningkat dari tahun 2021 sampai dengan 2024, dimana rata-rata kenaikan per tahun mencapai 4%. Selain itu, realisasi skor pengembangan instruktur dan assessor selalu di atas target dengan rata- rata pencapaian sebesar 105% dari target. Pada tahun 2025 dilakukan perubahan pengukuran pencapaian pengembangan kompetensi instruktur karena adanya proses review dan revisi juknis pengembangan kompetensi instruktur. Program Peningkatan Maturity Proses Bisnis bertujuan untuk memastikan proses bisnis pembelajaran, assesmen dan sertifikasi, yang merupakan proses bisnis utama PLN Pusdiklat, selalu ditingkatkan dalam rangka perbaikan berkelanjutan. Data realisasi maturity level Proses Bisnis Pembelajaran Assesmen dan Sertifikasi PLN Pusdiklat selalu meningkat dari tahun 2021 sampai dengan 2025, dengan rata-rata kenaikan sebesar 1.64 level per tahun (naik sekitar 6% per tahun), dengan pencapaian pada tahun 2025 mencapai level 3.84 dari skala 1-5 (106% dari target level 3.63). Sebagai catatan, pada tahun 2024 dilakukan revisi Buku Pedoman Pembelajaran sehingga mempengaruhi pada pengukuran maturity level Proses Bisnis. Faktor yang mempengaruhi pencapaian sasaran maturity level proses bisnis ini adalah konsistensi pelaksanaan prosedur dan alur proses pembelajaran, assesmen dan sertifikasi baik di Kantor Induk maupun Unit Pelaksana. 4. Perspektif Learning and Growth Pada Perspektif Learning and Growth, Sasaran Strategis yang ditetapkan melalui Strategic Map PT PLN (Persero) Pusdiklat periode 2021-2025 adalah Peningkatan Kesiapan Organisasi dan Human Capital (OCR - HCR), Implementasi Kriteria Peningkatan Kinerja Unggul (yang kemudian bertransformasi menjadi PLN Bisnis Ekselen mulai tahun 2023) serta Pengelolaan Komunikasi dan TJSL. Tabel 2.4 Pencapaian Kinerja Perspektif Capability Growth Sasaran Indikator Target RJP vs Target RKAP vs Realisasi Peningkat an kesiapan SDM dan Organisasi HCR OCR (persen) Selama periode 2021-2025, realisasi kesiapan organisasi dan SDM (OCR - HCR) PT PLN (Persero) Pusdiklat selalu mencapai target yang ditetapkan, dimana pada tahun 2025 realisasi OCR-HCR mencapai 106.58 dari target 100%. Sebagai catatan, terjadi 100 100 100 100 100100 100 100 100 100100 100 101,55 102,7 106,58 95 100 105 110 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP Target RKAP Real
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 38 perubahan metode pengukuran dari semula skor pada 2021 menjadi prosentase pencapaian pada periode 2022 sampai dengan 2025. Terkait implementasi KPKU dan PLN Bisnis Ekselen, selama periode 2021-2025 PT PLN (Persero) Pusdiklat selalu melebihi target yang ditetapkan, dimana rata-rata pencapaian selama periode tersebut adalah sekitar 109% dari target. Pada periode 2021 dan 2022, implementasi KPKU menggunakan pengukuran dengan satuan skor, sedangkan periode selanjutnya adalah PLN Bisnis Ekselen yang menggunakan satuan prosentase. Tabel 2.5 Nilai PLN Bisnis Ekselen Tahun Satuan Target Realisasi % 2021 skor 3.25 3.76 116% 2022 skor 4 4.28 107% 2023 % 100 105 105% 2024 % 100 106.25 106% 2025 % 100 110 110% Beberapa aspek yang ditingkatkan antara lain: • Kejelasan akuntabilitas implementasi dan laporan melalui penetapan penanggung jawab per kriteria / kategori penilaian • Konsistensi monitoring dan evaluasi pemenuhan kriteria/kategori pada implementasi KPKU dan PLN Bisnis Ekselen • Pengembangan dan penyesuaian proses bisnis internal PT PLN (Persero) Pusdiklat agar selalu update terhadap kebutuhan dan regulasi yang berlaku di lingkungan perusahaan. 2.3 Investasi dan Kemampuan Eksekusi Evaluasi investasi dan kemampuan eksekusi dilakukan untuk menilai sejauh mana Pusdiklat mampu mengelola anggaran yang dialokasikan melalui RKAP, baik dari sisi perencanaan, realisasi, maupun efektivitas penyerapannya. Data target dan realisasi SKAI tahun 2021–2025 menunjukkan konsistensi perencanaan dengan pelaksanaan, meskipun masih ditemukan potensi kendala dalam eksekusi. Evaluasi ini penting sebagai dasar perbaikan tata kelola anggaran, penguatan kapasitas manajerial, serta peningkatan akuntabilitas penggunaan dana investasi di masa mendatang.
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 39 Gambar 2.2 Grafik Target dan Realisasi Investasi PLN Pusdiklat Dalam kemampuan eksekusi PLN Pusdiklat telah melaksanakan investasi dengan tepa tantara target dan realisasi. Sepanjang lima tahun terakhir, pada tahun 2021 dan 2025 tidak terdapat anggaran ivestasi. Terdapat investasi pada tahun 2022 sebesar Rp 22,019 Milyar, tahun 2023 sebesar Rp 18,587 Milyar, dan tahun 2024 sebesar Rp 35,182 Milyar. 2.4 Pelaksanaan Strategi dan Kebijakan Gambar 2.3 Lima Faktor Pendorong Penyusunan RJP 2026-2030 Dalam perjalanannya terdapat beberapa perubahan baik yang terjadi di internal maupun dari eksternal perusahaan yang mendorong perlunya dilakukan penyusunan RJP tahun 2026 - 2030: 1. Struktur Organisasi Pada RJP 2021 - 2025 Struktur Organisasi PLN Pusdiklat masih berdasarkan Peraturan Direksi PT PLN (Persero) No. 0028.P/DIR/2021 tanggal 1 Maret 2021 tentang Organisasi dan Tata Kerja PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University). 2021 2022 2023 2024 2025 Target RJP 0 0 0 0 0 Target RKAP 0 22,019 18,567 35,182 0 Realisasi 0 22,019 18,567 35,182 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Rp Milyar Target dan Realisasi SKAI PLN Pusdiklat
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 40 Sejak tahun 2021 terdapat beberapa perubahan struktur organisasi PLN Pusdiklat yaitu sebagai berikut: a. Pada tahun 2023 terbit Perdir No. 0104.P/DIR/2023 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat dan Perdir No. 0323.P/DIR/2023 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Pusdiklat dengan beberapa perubahan yaitu: terdapat 3 pola untuk UPDL (Pola 1, Pola 2, dan Pola 3). Perubahan organisasi ini cukup signifikan dari model 1 pola UPDL berubah menjadi 3 pola UPDL pada tahun 2024 serta mengintegrasikan IP Academy menjadi UPDL Suralaya dan PJB Academy menjadi UPDL Surabaya, dimana pada tahun 2024 masing-masing UPDL tersebut dedicated untuk melayani PLN Indonesia Power dan dan PLN Nusantara Power. Perubahan ini menuntut PLN Pusdiklat untuk menjadi agile dalam, terutama dalam merespon perubahan kebutuhan stakeholder dan menjawab tantangan bisnis. Perubahan ini tentunya berdampak langsung pada operasional PLN Pusdiklat dan mendorong PLN Pusdiklat untuk melakukan penyesuaian strategi. b. Pada pertengahan tahun 2025 terdapat penguatan Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat yang terintegrasi dengan Tata Kelola Corporate University melalui penerbitan Perdir No. 012.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat dan Perdir No 017.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Pusdiklat dengan beberapa perubahan fungsi seperti sentralisasi fungsi strategis yaitu Academy (pengembang materi) dan Instruktur di Kantor Induk dan desentralisasi fungsi operasional di Unit Pelaksana, dengan UPDL berubah kembali menjadi 1 Pola yang fokus melaksanakan operasional pelaksanaan pembelajaran. c. Pada akhir tahun 2025 kembali dilakukan penguatan Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat melalui penerbitan Perdir No. 106.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat dan Perdir No 151.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Pusdiklat. Penguatan organisasi ini ditandai dengan berpindahnya Sub Bidang Knowledge Management dari PLN Pusdiklat ke Divisi Pengembangan Talenta PLN Kantor Pusat, sehingga Pusdiklat lebih fokus kepada pelaksanaan proses bisnis pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsumtasi sistem manajemen dan edukasi ketenagalistrikan. 2. Kebijakan Transisi Energi Selaras dengan agenda korporat terkait transisi energi, PLN Pusdiklat terdampak langsung khususnya pada aspek penyiapan kompetensi SDM dalam menghadapi agenda transisi energi. PLN Pusdiklat perlu mengambil peran strategis melalui pembentukan Sustainability Academy yang selaras dengan Perdir No. 012.P/DIR/2025 yang diperbarui dalam Perdir No. 106.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusdiklat. Hal ini mendorong PLN Pusdiklat untuk melakukan penyesuaian strategi. 3. Implementasi Beyond RKAP Selaras dengan agenda korporat terkait Beyond kWh, PLN Pusdiklat terdampak langsung untuk membuat strategi bisnis beyond kWh. Salah satu tupoksi PLN PUsdiklat pada Perdir 106.P/DIR/2025 tentang Organisasi dan Tata Kerja PT PLN (Persero) Pusdiklat menyebutkan bahwa Pusdiklat bertugas untuk mengelola, melaksanakan, dan mengevaluasi pengoptimalan aset, bekerja sama dengan Divisi yang membina fungsi
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 41 aset, Anak Perusahaan dan Afiliasi PLN Group, Dana Pensiun PLN, dan Yayasan Pendidikan dan Kesejahteraan PLN. Dalam pelaksanaannya, mengacu pada Peraturan Pelaksana PT PLN (Persero) No 0004. SPo/DIR/2025 tentang Standar Prosedur Pendayagunaan Aset Properti PT PLN (Persero) dimana disebutkan bahwa mitra dalam pendayagunaan aset properti merupakan pihak yang bekerjasama dengan PLN yang terdiri dari BUMN, Anak Perusahaan BUMN, Perusahaan Terafiliasi BUMN, LPI, Anak Perusahaan PLN, Perusahaan Terafiliasi PLN, Anak Perusahaan Dana Pensiun PLN, Anak Perusahaan YPK PLN dan/atau Pihak lain selain dari Penyedia Barang dan Jasa. Sehubungan dengan hal tersebut PLN Pusdiklat telah membuat MoU dengan Anak Perusahaan Dana Pensiun PT PLN yaitu PT Sinergi Solusi Utama (PT SSU) melalui Perjanjian Kerjasama No 0166.Pj/HKM.02.01/F29000000/2024 tentang Kerjasama Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan, Asesmen, Sertifikasi, Konsultansi Sistem Manajemen dan Pemanfaatan Aset. MoU dengan PT SSU ini menjadi dasar bagi PLN Pusdiklat untuk dapat melakukan pendayagunaan aset dan menghasilkan pendapatan dalam bentuk inkind yang digunakan untuk pemeliharaan aset. 4. Regulasi dan kebijakan Berbagai regulasi baru terkait dengan pengembangan kompetensi pegawai turut mempengaruhi PLN Pusdiklat untuk melakukan penyesuaian startegi, antara lain: • Perlaks 0046.E/DIR/2023 tentang Sistem Manajemen Pengembangan Pegawai di Lingkungan PT PLN (Persero) terkait program pengembangan pegawai yang dikelola oleh Pusdiklat • Pembaruan PKB (Perjanjian Kerja Bersama) yang berdampak pada kebijakan pengelolaan SDM. • Perlak 0050.E/DIR/2023 tentang Sistem Manajemen Talenta dan Pegawai PT PLN (Persero) yang meliputi peran dan fungsi Pusdiklat melalui unit pelaksananya yang bertugas melaksanakan asesmen dan sertifikasi dalam rangka mendukung berjalannya sistem manajemen talenta dan pegawai • Peraturan BNSP No.2/BNSP/III/2014 tentang Pedoman Pembentukan Lembaga Sertifikasi Profesi, mewajibkan PLN Pusdiklat menjaga standar asesmen sesuai regulasi nasional Berdasarkan regulasi dan kebijakan tersebut diperlukan penyesuaian strategi dalam RJP untuk mengantisipasi tantangan regulasi dan kebijakan yang berlaku saat ini yang akan berdampak pada tata kelola Pusdiklat dan unit pelaksananya. 5. Pencapaian Tujuan Strategis dan Evaluasi Implementasi Strategi Evaluasi pelaksanaan RJP sebelumnya menjadi dasar penting dalam merumuskan strategi baru. Hasil evaluasi menunjukkan adanya pencapaian yang signifikan di beberapa sasaran, namun juga mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki. Selain itu, terbitnya RJP Holding 2024–2028 memberikan arah baru bagi Pusdiklat agar tetap selaras dengan strategi korporasi, khususnya dalam aspek pengembangan talenta, digitalisasi pembelajaran, dan penguatan peran Corporate University. Transformasi HC 1.0 PT PLN (Persero) Periode 2021 – 2025 menyatakan bahwa strategi HC PLN adalah menjadi arsitek bakat, penasihat strategis dan mitra dalam praktik terbaik
B A B I I — E V A L U A S I P E L A K S A N A A N R J P & R K A P 42 sumber daya manusia melalui intervensi yang efisien dan berkelanjutan dalam menciptakan keunggulan bisnis dan menghasilkan organisasi kelas dunia yang didukung oleh IT sistem yang terintegrasi, dimana terdapat program strategis yang selaras dengan peran PLN Pusdiklat yaitu menciptakan talenta unggul, berdaya saing, serta memiliki adaptabilitas yang tinggi terhadap perubahan transformatif (right skill). Berdasarkan evaluasi implementasi program strategis tersebut, didapatkan bahwa masih terdapat kesenjangan keterampilan masa depan (future skill gap) yang cukup signifikan, sementara kesiapan talent pipeline untuk mengisi peran-peran kritikal masih perlu diperkuat. Hal ini membuat PLN Pusdiklat perlu menyelaraskan strategi agar pelaksanaan pembelajaran lebih tepat dan berdampak dalam menunjang target korporasi.
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & PelatihanAnalisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman, tiap bidang kegiatan dan penentuan bobot serta peringkat masing-masing, dan penentuan posisi Perusahaan sesuai dengan metode analisis yang digunakan POSISI PERUSAHAANPOSISI PERUSAHAANPOSISI PERUSAHAANPOSISI PERUSAHAAN BAB IIIBAB IIIBAB IIIBAB III
BAB III POSISI PERUSAHAAN Penyusunan Rencana Jangka Panjang (RJP) PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) tahun 2026 – 2030 didasarkan pada pemahaman dan analisis yang mendalam terkait lingkungan eksternal dan internal organisasi serta dinamika ekosistem bisnis yang strategis. Bab ini akan memaparkan hasil analisis makro dan mikro yang menjadi dasar merumuskan strategi transformasi yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University). Kajian ini penting agar strategi yang dirumuskan dalam RJP 2026–2030 benar-benar relevan, adaptif, dan mampu menjawab tantangan sekaligus memanfaatkan peluang yang ada. 3.1 Analisa Eksternal (PESTEL Analysis) Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor diluar lingkungan organisasi yang dapat mempengaruhi keberhasilan PLN Pusdiklat dalam menjalankan perannya sebagai Corporate University. Lingkungan eksternal menjadi penentu penting karena perubahan kebijakan pemerintah, kondisi ekonomi, perkembangan teknologi, hingga tuntutan sosial dan lingkungan secara langsung berdampak pada arah pengembangan kompetensi SDM PLN. Gambar 3.1 Analisis PESTEL PLN Pusdiklat 2026--2030 Pendekatan PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) digunakan untuk memetakan berbagai faktor tersebut secara sistematis. Analisis ini memberikan gambaran mengenai peluang yang dapat dimanfaatkan, sekaligus risiko yang perlu diantisipasi, sehingga strategi Pusdiklat ke depan dapat disusun secara lebih adaptif, proaktif, dan selaras dengan dinamika eksternal. 1. Political (Politik dan Kebijakan) Faktor politik yang dapat mempengaruhi strategi bisnis dan operasional PLN Pusdiklat antara lain:
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 44 • Strategi Pengembangan Kapasitas Pembangkit PLN pada RUPTL terbaru (2025-2034) yang dirancang untuk mencapai target Net Zero Emission (NZE) 2060, dengan fokus besar pada investasi energi baru terbarukan (EBT) dan sistem penyimpanan energi, menjadi salah satu panduan bagi pengembangan pembelajaran oleh PLN Pusdiklat. • Proses transformasi PLN 2.0 (energy transition, business development, technology adoption) menjadi tantangan PLN Pusdiklat untuk selalu mengupdate pembelajaran yang dimiliki agar selaras dengan transformasi PLN. • Regulasi Peraturan Menteri BUMN No. PER-2/MBU/03/2023 tentang tata kelola dan kegiatan korporasi signifikan menuntut Corporate University yang terintegrasi. • Peraturan BNSP No. 2/BNSP/III/2014 tentang Pedoman Pembentukan Lembaga Sertifikasi Profesi, mewajibkan PLN Pusdiklat menjaga standar asesmen sesuai regulasi nasional. • Berdirinya Danantara pada tahun 2024 sebagai super holding investasi Indonesia bertujuan untuk mengelola investasi strategis dan mengoptimalkan aset BUMN agar lebih kompetitif secara global. Keberadaan Danantara berpotensi mempengaruhi transformasi PLN Pusdiklat menjadi Strategic capability builder untuk mendukung PLN sebagai perusahaan energi global berbasis investasi, terutama dengan mendorong penguatan kompetensi di bidang investasi energi, project finance, dan transformasi energi, global leadership program serta memperluas kolaborasi antar Corporate University BUMN dan institusi internasional. 2. Economy (Ekonomi) Faktor ekonomi menjadi salah satu aspek penting yang dianalisis untuk menentukan strategi perusahaan ke depan. Isu penting dalam faktor ekonomi antara lain: • Tekanan keuangan PLN akibat beban subsidi mendorong efisiensi biaya diklat melalui digital learning dan blended learning. • Tuntutan peningkatan akses ke green financing atau bonds yang membutuhkan pemenuhan data-data yang akurat dan valid kepada lembaga donor internasional (misalnya ADB, World Bank), membuka peluang PLN Pusdiklat sebagai pengembang kompetensi yang dibutuhkan dan penyedia data support. Tuntutan pertumbuhan bisnis beyond kWh. • Fluktuasi kurs dollar mempengaruhi biaya untuk pengadaan teknologi dan pemilihan learning partner. • Proyeksi pertumbuhan penjualan selama 10 tahun sebesar 5,25 % pada Demand Forecast RUPTL 2025-2034 dikarenakan adanya proyek data center, elektrifikasi transportasi dan percepatan transisi energi, mendorong PLN Pusdiklat untuk menyiapkan pegawai yang ahli di bidang tersebut. 3. Social (Sosial dan Demografi) Analisis faktor sosial merujuk pada faktor geografis, norma, kebiasaan, dan nilai-nilai yang dimiliki oleh populasi di wilayah operasional bisnis. Dalam merumuskan strategi PLN, isu- isu utama yang ditangkap dalam faktor sosial antara lain:
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 45 • Generasi milenial dan gen Z mendominasi tenaga kerja PLN, menuntut pembelajaran yang lebih interaktif, digital, fleksibel, dan berwawasan lingkungan. • Perubahan pola kerja menuju hybrid working memerlukan kesiapan modul pembelajaran jarak jauh. • Talent war di sektor energi dan digital menuntut PLN Corpu membuat desain pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi untuk memastikan pegawai memiliki kompetensi dan siap untuk menghadapi transisi energi. • Agenda terkait just energy transition menuntut reskilling pegawai dan redeployment pegawai terdampak transisi energi dalam peralihan energi fosil menuju energi bersih dan terbarukan harus dilakukan dengan adil, inklusif dan tidak meninggalkan kelompok manapun. • Harapan pelanggan PLN terhadap peningkatan layanan mendorong Pusdiklat menyediakan program penguatan kompetensi customer experience. • Keberagaman latar belakang, kondisi, dan gender pegawai menuntut Pusdiklat menerapkan pembelajaran yang inklusif. GEDSI (Gender Equality, Disability, and Social Inclusion) memastikan tidak ada kelompok yang tertinggal, sehingga pembelajaran benar-benar mendukung prinsip “leave no one behind” 4. Technological (Teknologi) Analisis faktor teknologi berhubungan dengan bagaimana inovasi teknologi dapat berpengaruh pada cara pasar dan PLN Pusdiklat beroperasi, beberapa isu penting dalam analisis faktor teknologi antara lain: • Perkembangan teknologi dalam mengintegrasikan sistem operasi (smart control system, smart power plant, smart distribution, smart transmission) menjadi tantangan tersendiri bagi PLN Pusdiklat, dalam menjalankan pembelajaran, penyelenggaraan sertifikasi, penyelenggaraan asesmen, pembuatan materi dan segala bentuk pemberian layanan yang sesuai dengan kemajuan teknologi. • Perkembangan dan pemanfaatan teknologi baru pada pembangkit energi baru dan terbarukan, energy storage system, dekarbonisasi menjadi tantangan tersendiri bagi PLN Pusdiklat, dalam menjalankan pembelajaran, penyelenggaraan sertifikasi, penyelenggaraan asesmen, pembuatan materi dan segala bentuk pemberian layanan yang sesuai dengan kemajuan teknologi. • Perkembangan pembelajaran digital menjadi peluang bagi PLN Pusdiklat untuk mengembangkan ragam media pembelajaran digital (webinar, corpu tube, self-learning) yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pengetahuan pegawai PLN. • Cyber security menjadi faktor krusial bagi PLN Pusdiklat, tidak hanya berfungsi sebagai perlindungan teknis, tetapi juga sebagai enabler untuk keberlanjutan inovasi pembelajaran digital. • Implementasi AI dan IoT untuk mendukung kegiatan operasional PLN Group.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 46 5. Environment (Lingkungan) Faktor lingkungan dalam analisis PESTEL mengacu pada faktor-faktor eksternal yang berkaitan dengan lingkungan fisik dan alam sekitar yang dapat mempengaruhi operasi dan strategi bisnis suatu perusahaan. Isu lingkungan yang menjadi perhatian utama antara lain: • Isu sustainability akan mendorong arah pengembangan materi pembelajaran di PLN Pusdiklat untuk mengakomodasi topik-topik seperti NZE, energi terbarukan, transisi energi, green energy dan topik terkait lainnya. • Isu lingkungan global saat ini meliputi perubahan iklim, pencemaran udara dan air mendorong Pusdiklat untuk menerapkan praktik ramah lingkungan dari sisi operasional, seperti hemat energi, pengelolaan limbah, digitalisasi materi untuk mengurangi kertas, green building dan lain-lain akan menjadi acuan. • Adanya regulasi lingkungan terkait emisi, limbah B3, serta standar keberlanjutan global (ESG) membuat PLN membutuhkan SDM yang memahami kepatuhan lingkungan. Pusdiklat harus menyiapkan pelatihan sertifikasi terkait environmental compliance, ISO 14001, hingga praktik green office, agar SDM PLN siap menghadapi audit dan standar internasional. 6. Legal (Hukum dan Regulasi) Faktor legal dalam analisis PESTEL dapat membantu PLN Pusdiklat untuk memahami risiko dan peluang yang terkait dengan peraturan hukum yang ada, serta mengidentifikasikan bagaimana perubahan dalam hukum dan regulasi dapat mempengaruhi strategi bisnis dan operasional PLN Pusdiklat. Beberapa isu-isu legal yang terkait dengan PLN Pusdiklat diantaranya adalah: • Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2020 tentang Pencatatan Ciptaan dan Produk Hak Terkait menjadi tantangan yang dimiliki PLN Pusdiklat terutama terkait pembuatan materi pembelajaran, materi asesmen, materi sertifikasi, dan lisensi software agar dapat perlindungan hak cipta. • UU No. 27 Tahun 2022 tentang Pelindungan Data Pribadi (UU PDP) mewajibkan PLN Pusdiklat sebagai salah satu lembaga yang mengelola data pribadi untuk menjaga kerahasiaan, keamanan, dan hak-hak subjek data. • Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional sebagai dasar hukum Lembaga Sertifikasi Kompetensi (LSK) di Pusdiklat. • UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebagai dasar hukum Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) di Pusdiklat. • Peraturan Menteri BUMN RI Nomor: PER-11/MBU/07/2021 tentang Persyaratan, Tata Cara Pengangkatan, dan Pemberhentian Anggota Direksi BUMN menjadi dasar dan referensi pelaksanaan asesmen.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 47 3.2 Analisis Porter’s Five Forces Selain analisis eksternal dengan pendekatan PESTEL, posisi strategis PLN Pusdiklat juga dianalisis menggunakan kerangka Porter’s Five Forces. Pendekatan ini membantu memahami tingkat persaingan dan dinamika industri pendidikan serta pengembangan kompetensi. Melalui analisis ini, dapat diketahui sejauh mana posisi kompetitif Pusdiklat sebagai Corporate University, serta strategi diferensiasi yang perlu dijalankan agar tetap relevan, unggul, dan berdaya saing tinggi dalam mendukung transformasi PLN. Gambar 3.2 Porter’s Five Forces Lima kekuatan yang dianalisis meliputi: 1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants) - Low Risk Pendatang baru sulit untuk memasuki bisnis PLN Pusdiklat, dikarenakan diperlukan adanya investasi yang besar untuk melaksanakan pembelajaran, sertifikasi serta asesmen teknik kelistrikan yang dikuasai oleh PLN Pusdiklat. PLN Pusdiklat memiliki posisi dan jaringan yang kuat sehingga sulit bagi pendatang baru untuk masuk dalam industri ini. 2. Kekuatan Pemasok (Bargaining Power of Suppliers) - High Risk Kekuatan pemasok dianalisis untuk mengukur seberapa besar pengaruh pemasok terhadap harga dan ketersediaan input dari PLN Pusdiklat. Semakin rendah ketergantungan terhadap pemasok eksternal, maka semakin kuat posisi PLN Pusdiklat dalam menjalankan proses bisnisnya. Kondisi saat ini, PLN Pusdiklat sangat bergantung pada instruktur tidak tetap, asesor, konsultan serta penyusunan materi dari eksternal. Jumlah pembelajaran yang dilaksanakan melalui instruktur tidak tetap masih mendominasi pelaksanaan pembelajaran. Selain itu dalam pelaksanaan sertifikasi, PLN Pusdiklat menggunakan lembaga penyelenggara sertifikasi luar untuk memenuhi
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 48 kebutuhan sertifikasi PLN Group. Dalam mengembangkan materi pembelajaran dan materi uji sertifikasi, PLN Pusdiklat memerlukan narasumber hingga penyusun, baik dari akademisi maupun praktisi lainnya. Merupakan tantangan besar bagi PLN Pusdiklat untuk menurunkan tingkat ketergantungan terhadap pemasok eksternal. 3. Kekuatan Tawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers) - Low Risk Keseluruhan anggaran pelaksanaan pelatihan, sertifikasi, asesmen serta konsultasi dikelola oleh PLN Pusdiklat. PLN Pusdiklat memiliki captive market (pasar khusus) tersendiri di lingkungan PLN Group, sehingga membuat posisi PLN Pusdiklat semakin kuat, sehingga tingkat tawar pelanggan semakin kecil. 4. Ancaman Produk atau Layanan Pengganti (Threat of Substitutes) - Low Risk Analisis ini dilakukan untuk mengukur kemungkinan pelanggan beralih ke layanan alternatif yang memenuhi kebutuhan serupa. Semakin banyak dan menarik substitusi, semakin tinggi ancaman. Pembelajaran, asesmen, konsultasi serta sertifikasi dalam sektor ketenagalistrikan, sulit untuk ditemukan alternatifnya selain PLN Pusdiklat. Hanya PLN Pusdiklat yang menguasai serta melaksanakan konteks operasional PLN secara penuh. 5. Persaingan Antar Perusahaan dalam Industri (Industry Rivalry) - Low Risk Analisis ini dilakukan untuk mengukur tingkat persaingan antara perusahaan yang sudah ada dalam industri. Persaingan yang tinggi dapat menekan margin keuntungan. PLN Pusdiklat memiliki keunggulan dalam layanan pengembangan SDM yang berkaitan dengan pembelajaran, asesmen, sertifikasi serta konsultasi pada aspek spesifik teknis ketenagalistrikan. Hal ini tidak dimiliki oleh perusahaan lain. PLN Pusdiklat memiliki posisi unggul karena berafiliasi langsung dengan PLN Group serta menguasai aspek teknis kelistrikan secara menyeluruh untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya. 3.3 SWOT, TOWS, dan Posisi Perusahaan Analisis kondisi lingkungan secara internal dilakukan untuk dapat memetakan bagaimana kondisi PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) secara internal organisasi. Analisis akan dilakukan terhadap lima aspek utama: kinerja organisasi, sumber daya manusia, sistem, aset, dan budaya organisasi. Jika dilihat dari sisi kinerja organisasi, PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) telah menunjukkan pencapaian signifikan dalam penyelenggaraan program pelatihan, pelaksanaan sertifikasi, asesmen soft maupun hard competency dan konsultansi manajemen. Hal ini juga terlihat dari pencapaian kinerja organisasi yang diraih oleh PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University). Sumber daya manusia Pusdiklat memiliki kompetensi teknis yang memadai, namun terdapat kesenjangan dalam kapabilitas terkait digital learning, instructional design, keilmuan tentang corporate university dan data analytics. Selain ini terdapat isu terkait instruktur tetap dan juga instruktur tidak tetap dimana jumlah instruktur yang telah dikurasi saat ini belum dapat memenuhi setiap kompetensi yang ada di lingkungan PT PLN (Persero). Apalagi, seluruh instruktur yang dikelola oleh PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) belum sepenuhnya beradaptasi dengan teknologi – teknologi baru.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 49 Pada aspek sistem dan proses, Learning Value Chain PLN Pusdiklat telah terstruktur, mulai dari perencanaan strategis, analisis kebutuhan unit, identifikasi kebutuhan pembelajaran berdasarkan kebutuhan kompetensi jabatan, pengembangan program baik pembelajaran, asesmen dan sertifikasi, delivery, hingga evaluasi. Namun, ada beberapa isu terkait learning value chain tersebut dimana proses perencanaan masih cenderung reaktif, kualitas materi pembelajaran, kuantitas materi yang belum terpenuhi secara lengkap dan menjawab kebutuhan untuk seluruh kompetensi, ketiadaan peraturan terkait maturity level penyusunan materi pembelajaran yang salah satunya berdampak pada ketiadaan instruktur pada beberapa kompetensi, serta sistem penjaminan mutu belum terintegrasi dengan HRIS dan sistem manajemen kinerja PLN secara penuh. Untuk penyediaan produk-produk PLN Pusdiklat yang berkualitas, masih perlu dilakukan penyelarasan antara asesmen, pembelajaran dan sertifikasi sehingga dapat menjawab semua kebutuhan pemenuhan kompetensi sesuai Direktori Kompetensi PLN. Dari sisi pengelolaan komunikasi kepada pelanggan, PLN Pusdiklat juga mulai menata dan melakukan standarisasi untuk mendukung brand image PLN Pusdiklat yang lebih baik dan selaras dengan arah komunikasi korporat PLN. Selanjutnya, untuk mendukung tercapainya stakeholder value preposition yang telah dicanangkan oleh PLN Pusdiklat yaitu agile, quick service, customized, impactful dan measurable, telah dilakukan juga restrukturisasi organisasi di PLN Pusdiklat dan seluruh Unit Pelaksana pada tahun 2025. Dari sisi aset dan infrastruktur, fasilitas fisik PLN Pusdiklat seperti laboratorium dan training center cukup baik dan tersebar di berbagai wilayah Indonesia. Namun demikian, fasilitas laboratorium belum sepenuhnya tersedia untuk pemenuhan pelaksanaan pembelajaran seluruh kompetensi. Pendayagunaan aset properti di PLN Pusdiklat dan seluruh Unit Pelaksana juga sudah dimulai dengan optimalisasi penggunaannya oleh pihak internal maupun pihak eksternal. Namun demikian, perlu dilakukan optimalisasi pengelolaan aset secara terintegrasi sehingga dapat mendukung strategi pemeliharaan aset berikut optimasi biaya pemeliharaannya. Infrastruktur digital seperti LMS, AI-based learning, dan ekosistem teknologi pembelajaran juga masih memerlukan modernisasi dan integrasi agar dapat mendukung skala dan kecepatan pelatihan yang dibutuhkan. Sedangkan dalam aspek budaya organisasi, nilai-nilai kepatuhan dan administratif masih dominan. Budaya inovasi, implementasi 5S, efisiensi biaya, wellbeing pegawai dan pelayanan ekselen kepada pelanggan mulai menjadi fokus untuk dapat mendukung seluruh proses bisnis yang dijalankan di PLN Pusdiklat. Transformasi budaya ke arah learning organization yang agile, kolaboratif, dan berbasis data masih dalam tahap awal. Kolaborasi antara fungsi- fungsi pembelajaran dan unit bisnis juga masih bersifat operasional dan belum mencapai level strategis. 3.3.1 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) Kajian ini menggunakan analisis SWOT sebagai bagian dari tinjauan terhadap lingkungan internal PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (corporate university). Melalui analisis SWOT akan dapat dipetakan kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) yang relevan terhadap upaya transformasi dan pengembangan jangka panjang. Analisis ini menjadi dasar dalam merumuskan strategi yang tepat agar PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Corporate University) mampu menjawab tantangan eksternal dengan memaksimalkan potensi internal.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 50 A. Strengths Tabel 3.1 Analisa Strengths S1 Infrastruktur pelatihan lengkap dan tersebar di berbagai wilayah Indonesia S2 Sistem pembelajaran terstruktur dan terdigitalisasi (Integrated Learning Value Chain) S3 Dukungan manajemen dan struktur organisasi kuat terhadap transformasi Pusdiklat S4 Terakreditasi nasional dan internasional (ESDM, LAN, CLIP) S5 Instruktur internal dengan pengalaman substansi teknis luas S6 Reputasi kuat sebagai penyelenggara pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultansi, coaching dan counseling serta edukasi ketenagalistrikan S7 Kolaborasi dengan expert dan institusi pendidikan nasional/internasional S8 Memiliki kewenangan pengelolaan dan Knowledge Management System (KMS) secara korporat S9 Memiliki potensi menjadi penyedia talent berstandar global bagi lingkup internal maupun eksternal PLN baik di Bidang Ketenagalistrikan maupun Sustainability S10 Demografi pegawai PLN yang saat ini didominasi Generasi Milenial dan Gen Z lebih familiar dengan perkembangan teknologi digital S11 HXMS sebagai salah satu platform operasional HC sudah termasuk dalam ekosistem sistem aplikasi korporat B. Weaknesses Tabel 3.2 Analisa Weaknesses W1 Keterbatasan kompetensi digital learning, ISD, dan data analytics W2 Alat uji asesmen belum mencakup seluruh hard competency PLN W3 Instruktur internal belum mencakup seluruh hard competency serta belum sepenuhnya adaptif terhadap kompetensi baru W4 Budaya pembelajar yang relatif rendah di lingkungan PLN Group W5 Belum optimalnya platform digital yang mendukung big data analytic untuk pengambilan keputusan W6 Materi pembelajaran belum mencakup seluruh hard competency serta belum seluruhnya diperbarui sesuai kebutuhan organisasi C. Opportunities Tabel 3.3 Analisa Opportunities OP 1 Kebijakan RUPTL 2025–2034 dan transisi energi (NZE 2060) membuka kebutuhan kompetensi baru
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 51 OP 2 Perkembangan teknologi digital (AI, machine learning, immersive learning) OP 3 Optimalisasi aset properti untuk bisnis beyond kWh OP 4 Kolaborasi strategis dengan lembaga nasional dan internasional OP 5 Adanya program pengembangan kepemimpinan C-Level lintas BUMN yang membuka peluang kolaborasi dan peningkatan daya saing talenta nasional. OP 6 Arah transformasi PLN 2.0 yang menekankan transisi energi, digitalisasi, dan inovasi bisnis membuka peluang bagi Pusdiklat untuk menjadi pusat pengembangan kompetensi strategis PLN. OP 7 Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2020 tentang Pencatatan Ciptaan dan Produk Hak terkait perlindungan hak cipta untuk materi pembelajaran, materi asesmen, dan materi sertifikasi D. Threats Tabel 3.4 Analsa Threats T1 Perubahan kebutuhan kompetensi yang cepat dan disruptif T2 Ketergantungan terhadap SME dan vendor eksternal T3 Regulasi baru terkait pelindungan data pribadi T4 Ancaman keamanan siber terhadap sistem pembelajaran digital 3.3.2 TOWS Matrix Tabel 3.4 Matriks TOWS Kat Kode Strength Kode Weakness Opportunity Learning Content & Solution S1, S2, S3, S7, S8, OP1, OP2, OP6 Mengembangkan kurikulum dan materi berbasis transisi energi, adopsi teknologi, dan business development sesuai arah transformasi W5, W6, OP2, OP6 Memperbarui materi pembelajaran agar relevan dengan kompetensi masa depan (transisi energi, adopsi teknologi, dan business development) S2, S8, S11, OP2 Mengoptimalkan HXMS dan KMS sebagai repositori dan media digital learning terintegrasi. W1, W6, OP2 Penyusunan Materi berbasis modular agar lebih agile
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 52 Kat Kode Strength Kode Weakness S6, S10, OP5, OP6 Mengembangkan program unggulan leadership untuk mendukung Transformasi PLN 2.0 W2, W6, OP1, OP6 Joint Competency Framework Initiative menyusun dan menerapkan kerangka kompetensi bersama antara PLN Group dan mitra eksternal (universitas, asosiasi profesi) untuk memperluas cakupan materi dan asesmen hard competency Infrastructure S1,OP 1 Mengembangkan laboratorium transisi energi, smart grid, EV, AI & digital innovation hub sebagai pusat riset dan kolaborasi W1, W2, O1, O2, O6 Pengembangan Smart classroom dan virtual campus 24/7 dengan akses global sebagai pusat integrasi asesmen, pelatihan, sertifikasi, konsultasi sistem manajemen berbasis digital S1,S2, OP2 Pengembangan smart classroom, Learning Experience Platform (LXP) dengan AI Tutor dan terintegrasi ke HXMS W4, W5, OP2, OP6 Mengadopsi blended learning 5.0 (VR/AR, digital twin, AI adaptive learning) S2, S7, S8, OP2 Pengembangan KMS untuk mendorong social learning platform digital berbasis komunitas dan terintegrasi ke HXMS S1, S3, OP3 Pemeliharaan aset properti melalui kerjasama efisiensi beyond RKAP People S5, S7, S9, OP4, OP5 Mendorong sertifikasi internasional bagi entitas Core Hub W1, W3, OP2, OP4 Meningkatkan kompetensi digital learning, ISD dan data analytics Instruktur melalui pembelajaran dan sertifikasi baik nasional maupun internasional S5, S6, OP4 Penguatan peran insan Corpu sebagai startegic business partner dan strategic advisor (konsultan) PLN W1, W3, OP2, OP4 Meningkatkan kompetensi pengelola CorpU sebagai Organizational Learning Technologist (OLT) W1, W3, O1, O2, O5 Membangun career pathway dan certification roadmap bagi instruktur, asesor, dan konsultan internal menuju sertifikasi global (IEEE, PMI, ICF, BNSP, ASEAN accreditation) Governance W3, OP4, OP6 Mengurangi ketergantungan pada SME eksternal melalui Core Hub S2, S11, OP2 Sistem monitoring & evaluation real-time berbasis AI Learning Analytics pada LXP yang terintegrasi ke HXMS W2, W6, O7 Menyusun dan mengimplementasikan Sistem Manajemen Pendidikan berbasis ISO 21001 untuk memastikan mutu, konsistensi, dan akuntabilitas tata kelola pembelajaran
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 53 Kat Kode Strength Kode Weakness S1, S3, S6, OP3, OP6 Optimalisasi pendayagunaan aset properti dan aset pengetahuan untuk mendukung bisnis beyond kWh PLN W5, O2, O6 Membangun sistem monitoring & evaluation real-time berbasis AI Learning Analytics untuk mengukur efektivitas pelatihan dan mendukung keputusan strategis SDM. S7, S3, OP4, OP6, OP 5 Membangun Kemitraan Strategis lintas BUMN, lembaga nasional dan internasional (Misalkan dengan skema co-funding) W4, W6, O6 Mengembangkan model pembelajaran berbasis ROTI (Return on Training Investment) yang mengaitkan output pelatihan dengan kinerja bisnis PLN. Threat Learning Content & Solution S4, S8, T1 Menstandarkan kurikulum sesuai regulasi nasional & internasional agar tetap relevan terhadap perubahan kompetensi disruptif W5, W6, T3, T4 Menyusun roadmap pengembangan konten & keamanan data sesuai regulasi perlindungan data pribadi. S2, S11, T3, T4 Membuat mekanisme untuk meningkatkan perlindungan hak cipta dan keamanan konten digital. W6, T1 Memperkuat sistem audit mutu dan pembaruan materi pembelajaran secara periodik. Infrastructure S1, S2, S11, T3, T4 Membangun Smart & Green Learning Campus berbasis sistem keamanan siber terintegrasi (Cyber Resilience Learning Ecosystem). W1, W5, T1, T4 Resilient Infrastructure Network Optimization. Bekerjasama dengan pihak terkait untuk mengoptimalkan jaringan infrastruktur pelatihan agar lebih efisien, aman, dan mampu beroperasi lintas wilayah dengan resiliensi tinggi terhadap gangguan teknologi dan ancaman siber People S5, S6, S7, S9, T2 Penguatan Ekosistem Instruktur, Konsultan dan Asesor Berstandar Global untuk Mengurangi Ketergantungan pada Vendor Eksternal W1, W4, T1 Adaptive Learning Mindset Campaign untuk insan Corpu. Mendorong budaya pembelajaran yang adaptif melalui learning challenge, internal micro-coaching, dan gamified learning experience untuk menghadapi percepatan perubahan kompetensi S6, S7, S9, T1, T3 Transformasi Peran Konsultan & Asesor Internal menjadi Strategic Talent Advisor untuk Antisipasi Disrupsi Kompetensi Governance S2, S3, S8, T3, T4 Mengintegrasikan prinsip Governance, Risk, and Compliance (GRC) dalam tata kelola sistem pembelajaran dan sertifikasi digital, untuk memastikan kepatuhan regulasi, mitigasi risiko siber, dan kejelasan akuntabilitas antar unit. W6, T1 Agile Policy Framework untuk menyesuaikan kebijakan dan SOP Pusdiklat agar lebih lincah terhadap perubahan kompetensi dan regulasi baru
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 54 Kat Kode Strength Kode Weakness S6, S7, T2 Menjadi center of excellence pembelajaran transisi energi, adopsi teknologi, dan business development sesuai arah transformasi W5, T3, T4 Menyusun roadmap penguatan tata kelola digital & data protection. S2, S4, S7, T2 Collaborative Expertise Ecosystem dengan memperkuat ekosistem kolaborasi dengan SME dan mitra eksternal agar ketergantungan tidak menjadi ancaman, tetapi berubah menjadi kemitraan berbasis nilai bersama. W4, T2 Menetapkan learning habit reward system untuk memperkuat motivasi belajar. 3.3.3 IE Matrix Untuk memperoleh pemahaman yang komprehensif terhadap posisi strategis PLN Pusdiklat dalam menghadapi dinamika lingkungan bisnis dan organisasi, dilakukan analisis kuantitatif terhadap faktor-faktor internal dan eksternal melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Analisis ini merupakan lanjutan dari pemetaan SWOT yang telah dilakukan sebelumnya, dengan memberikan bobot dan penilaian terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman berdasarkan tingkat pengaruhnya terhadap kinerja dan arah transformasi organisasi. Bobot diberikan pada skala 0 hingga 1, mencerminkan tingkat kepentingan relatif dari masing-masing faktor. Sementara itu, rating ditetapkan pada skala 1 hingga 4, dengan arti sebagai berikut: 1 = Respons organisasi sangat lemah terhadap faktor tersebut 2 = Respons organisasi masih kurang optimal 3= Respons organisasi cukup baik 4= Respons organisasi sangat baik/unggul Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal PLN Pusdiklat, seperti sistem pembelajaran, struktur organisasi, dan kompetensi SDM. Sementara itu, matriks EFE digunakan untuk menilai seberapa efektif organisasi merespons berbagai peluang dan tantangan dari lingkungan eksternal, seperti perkembangan teknologi, tuntutan regulasi, dan transformasi sektor energi. Melalui pendekatan ini, PLN Pusdiklat dapat memetakan posisi strategisnya secara obyektif, serta menyusun langkah transformasi yang berbasis kekuatan internal dan peluang eksternal, sambil tetap mengantisipasi kelemahan dan risiko yang dihadapi. Hasil dari analisis IFE dan EFE ini juga menjadi dasar dalam penentuan strategi korporat selanjutnya melalui matriks IE (Internal-External) dan formulasi strategi TOWS.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 55 Tabel 3.6 Tabel Perhitungan IFE Kode Faktor Faktor Rata-rata Importanc e Bob ot Rata-rata Performanc e Ratin g (1- 4) Skor Tertimba ng S1 Infrastruktur pelatihan lengkap dan tersebar di berbagai wilayah Indonesia 4,46 0,06 3,77 4 0,24 S2 Sistem pembelajaran terstruktur dan terdigitalisasi (Integrated Learning Value Chain) 4,77 0,07 3,69 4 0,26 S3 Dukungan manajemen dan struktur organisasi kuat terhadap transformasi Pusdiklat 4,69 0,06 3,08 3 0,19 S4 Terakreditasi nasional dan internasional (ESDM, LAN, CLIP) 4,62 0,06 3,46 3 0,19 S5 Instruktur internal dengan pengalaman substansi teknis luas 4,46 0,06 3,62 4 0,24 S6 Reputasi kuat sebagai penyelenggara pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultansi, coaching dan counseling serta edukasi ketenagalistrikan 4,38 0,06 3,23 3 0,18 S7 Kolaborasi dengan expert dan institusi pendidikan nasional/internasional 4,46 0,06 3,38 3 0,18 S8 Memiliki kewenangan pengelolaan dan Knowledge Management System (KMS) secara korporat 4,15 0,06 3,23 3 0,17 S9 Memiliki potensi menjadi penyedia talent berstandar global bagi lingkup internal maupun eksternal PLN baik di Bidang Ketenagalistrikan maupun Sustainability 4,08 0,06 2,00 2 0,11 S10 Demografi pegawai PLN yang saat ini didominasi Generasi Milenial dan Gen Z lebih familiar dengan perkembangan teknologi digital 3,85 0,05 1,85 2 0,11 S11 HXMS sebagai salah satu platform operasional HC sudah termasuk dalam ekosistem sistem aplikasi korporat 4,31 0,06 1,77 2 0,12 Subtotal (S) 48,23 2,00 W1 Keterbatasan kompetensi digital learning, ISD, dan data analytics 4,46 0,06 1,85 2 0,12 W2 Alat uji asesmen belum mencakup seluruh hard competency PLN 4,38 0,06 1,69 2 0,12 W3 Instruktur internal belum mencakup seluruh hard competency serta belum sepenuhnya adaptif terhadap kompetensi baru 4,38 0,06 4,85 4 0,24
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 56 Kode Faktor Faktor Rata-rata Importanc e Bob ot Rata-rata Performanc e Ratin g (1- 4) Skor Tertimba ng W4 Budaya pembelajar yang relatif rendah di lingkungan PLN Group 4,54 0,06 4,85 4 0,25 W5 Belum optimalnya platform digital yang mendukung big data analytic untuk pengambilan keputusan 3,69 0,05 4,00 4 0,20 W6 Materi pembelajaran belum mencakup seluruh hard competency serta belum seluruhnya diperbarui sesuai kebutuhan organisasi 3,54 0,05 4,62 4 0,19 Subtotal (W) 25,00 1,00 1,12 TOTAL IFE 73,23 3,12 Hasil analisis Internal Factor Evaluation (IFE) menunjukkan bahwa kondisi internal organisasi berada pada posisi kuat, dengan nilai total skor tertimbang sebesar 3,12. Skor ini berada di atas nilai rata-rata (2,5), yang mengindikasikan bahwa secara keseluruhan organisasi memiliki kekuatan internal yang lebih dominan dibandingkan kelemahannya, serta memiliki kapasitas yang baik untuk mendukung pencapaian tujuan strategis. Pada faktor kekuatan (Strengths), total skor tertimbang mencapai 2,00, yang mencerminkan kontribusi signifikan kekuatan internal terhadap kinerja organisasi. Kekuatan utama ditopang oleh sistem pembelajaran yang terstruktur dan terdigitalisasi (Integrated Learning Value Chain) dengan tingkat kepentingan tertinggi (importance 4,77) dan skor tertimbang sebesar 0,26, menunjukkan peran strategis sistem pembelajaran terintegrasi dalam mendukung transformasi organisasi. Selain itu, infrastruktur pelatihan yang lengkap dan tersebar secara nasional serta ketersediaan instruktur internal dengan pengalaman substansi teknis yang luas juga menjadi kekuatan penting, masing-masing dengan skor tertimbang 0,24. Kekuatan lainnya tercermin dari dukungan manajemen dan struktur organisasi yang kuat, status akreditasi nasional dan internasional, serta reputasi organisasi sebagai penyelenggara pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultansi, dan edukasi ketenagalistrikan. Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki fondasi kelembagaan dan legitimasi yang kuat untuk berperan sebagai center of excellence dalam pengembangan human capital. Namun demikian, beberapa kekuatan strategis seperti potensi menjadi penyedia talent berstandar global, pemanfaatan HXMS, serta keunggulan demografi pegawai milenial dan Gen Z masih memiliki nilai performance yang relatif rendah, yang mengindikasikan ruang pengembangan lebih lanjut agar potensi tersebut dapat dimanfaatkan secara optimal. Pada sisi kelemahan (Weaknesses), total skor tertimbang tercatat sebesar 1,12, yang menunjukkan bahwa meskipun terdapat sejumlah kelemahan internal, dampaknya masih lebih kecil dibandingkan kekuatan yang dimiliki organisasi. Kelemahan utama teridentifikasi pada aspek budaya pembelajar yang relatif rendah serta keterbatasan kompetensi digital learning, instructional system design (ISD), dan data analytics, yang masing-masing memiliki skor tertimbang relatif tinggi di kelompok kelemahan. Hal ini menunjukkan bahwa aspek kapabilitas SDM dan budaya organisasi masih menjadi tantangan utama dalam mendukung
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 57 transformasi pembelajaran. Selain itu, belum optimalnya platform digital berbasis big data analytics, keterbatasan cakupan alat asesmen dan materi pembelajaran terhadap seluruh hard competency, serta adaptabilitas instruktur terhadap kompetensi baru menjadi area kritis yang perlu mendapat perhatian strategis. Kelemahan-kelemahan ini mencerminkan adanya kesenjangan antara kebutuhan organisasi yang dinamis dengan kesiapan sistem dan kapabilitas pembelajaran saat ini. Secara keseluruhan, nilai IFE sebesar 3,12 menegaskan bahwa organisasi berada pada posisi internal yang relatif kuat dan siap untuk melakukan ekspansi peran strategis, khususnya dalam mendukung transformasi human capital dan organizational capability. Fokus strategi ke depan perlu diarahkan pada optimalisasi kekuatan utama yang sudah dimiliki, sekaligus mitigasi kelemahan melalui penguatan budaya belajar, peningkatan kapabilitas digital dan analitik, serta pembaruan materi dan sistem asesmen berbasis kebutuhan organisasi. Dengan demikian, organisasi memiliki peluang besar untuk meningkatkan daya saing dan memperkuat posisinya sebagai mitra strategis pengembangan SDM dan kapabilitas organisasi. Tabel 3.7 Tabel Perhitungan EFE Kode Faktor Faktor Rata-rata Impor tance Bobot Rata-rata Perfor mance Ra ting (1-4) Skor Tertim bang OP 1 Kebijakan RUPTL 2025–2034 dan transisi energi (NZE 2060) membuka kebutuhan kompetensi baru 4,38 0,10 3,54 4 0,40 OP 2 Perkembangan teknologi digital (AI, machine learning, immersive learning) 4,62 0,10 3,54 4 0,42 OP 3 Optimalisasi aset properti untuk bisnis beyond kWh 4,15 0,09 2,92 3 0,28 OP 4 Kolaborasi strategis dengan lembaga nasional dan internasional 4,31 0,10 3,23 3 0,29 OP 5 Adanya program pengembangan kepemimpinan C-Level lintas BUMN yang membuka peluang kolaborasi dan peningkatan daya saing talenta nasional. 4,15 0,09 3,08 3 0,28 OP 6 Arah transformasi PLN 2.0 yang menekankan transisi energi, digitalisasi, dan inovasi bisnis membuka peluang bagi Pusdiklat untuk menjadi pusat pengembangan kompetensi strategis PLN. 4,00 0,09 3,00 3 0,27 OP 7 Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2020 tentang Pencatatan Ciptaan dan Produk Hak terkait perlindungan hak cipta untuk materi pembelajaran, materi asesmen, dan materi sertifikasi 4,69 0,11 3,38 3 0,32 Subtotal 30,31 2,26 T1 Perubahan kebutuhan kompetensi yang cepat dan disruptif 3,46 0,08 4,38 4 0,31 T2 Ketergantungan terhadap SME dan vendor eksternal 3,62 0,08 3,31 3 0,25
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 58 Kode Faktor Faktor Rata-rata Impor tance Bobot Rata-rata Perfor mance Ra ting (1-4) Skor Tertim bang T3 Regulasi baru terkait pelindungan data pribadi 3,31 0,07 4,23 4 0,30 T4 Ancaman keamanan siber terhadap sistem pembelajaran digital 3,46 0,08 2,00 2 0,16 Subtotal 13,85 1,00 1,02 TOTAL EFE 44,15 3,28 Hasil analisis External Factor Evaluation (EFE) menunjukkan bahwa organisasi berada pada posisi eksternal yang sangat menguntungkan, dengan total skor tertimbang sebesar 3,28. Nilai ini berada jauh di atas skor rata-rata (2,5), yang mengindikasikan bahwa organisasi mampu merespons peluang eksternal secara efektif, sekaligus memiliki kesiapan yang relatif baik dalam mengantisipasi berbagai ancaman lingkungan strategis. Pada faktor peluang (Opportunities), total skor tertimbang mencapai 2,26, yang menunjukkan bahwa lingkungan eksternal saat ini menyediakan ruang strategis yang luas bagi organisasi untuk memperkuat peran dan kontribusinya. Peluang paling signifikan berasal dari kebijakan RUPTL 2025–2034 dan agenda transisi energi menuju Net Zero Emission (NZE) 2060, dengan skor tertimbang 0,40. Faktor ini membuka kebutuhan kompetensi baru yang strategis dan berkelanjutan, sekaligus menempatkan organisasi pada posisi kunci dalam mendukung transformasi sektor ketenagalistrikan. Selain itu, perkembangan teknologi digital seperti artificial intelligence, machine learning, dan immersive learning menjadi peluang dengan tingkat kepentingan tinggi dan skor tertimbang terbesar (0,42). Hal ini menunjukkan potensi besar bagi organisasi untuk mentransformasi model pembelajaran, meningkatkan efektivitas dan skalabilitas pelatihan, serta memperluas jangkauan layanan berbasis digital. Peluang lain yang juga signifikan meliputi kolaborasi strategis dengan lembaga nasional dan internasional, optimalisasi aset properti untuk bisnis beyond kWh, serta program pengembangan kepemimpinan C-Level lintas BUMN, yang secara keseluruhan membuka ruang peningkatan daya saing talenta dan penguatan positioning organisasi. Peluang strategis juga diperkuat oleh arah transformasi PLN 2.0, yang menekankan transisi energi, digitalisasi, dan inovasi bisnis. Faktor ini menempatkan Pusdiklat pada posisi strategis untuk berperan sebagai pusat pengembangan kompetensi strategis PLN. Di sisi lain, keberadaan Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 2020 terkait perlindungan hak cipta memberikan peluang penguatan aset intelektual organisasi, khususnya dalam pengelolaan materi pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi yang bernilai jangka panjang. Pada faktor ancaman (Threats), total skor tertimbang tercatat sebesar 1,02, yang menunjukkan bahwa meskipun terdapat tantangan eksternal yang perlu diantisipasi, dampaknya masih relatif terkendali. Ancaman utama berasal dari perubahan kebutuhan kompetensi yang cepat dan bersifat disruptif, dengan skor tertimbang 0,31, yang menuntut organisasi untuk memiliki sistem pembelajaran yang adaptif dan responsif. Selain itu, regulasi baru terkait pelindungan data pribadi menjadi ancaman penting dengan skor tertimbang 0,30, yang menuntut penguatan tata kelola data dan keamanan sistem informasi pembelajaran. Ancaman lainnya meliputi ketergantungan terhadap subject matter expert (SME) dan vendor eksternal, yang berpotensi menimbulkan risiko keberlanjutan pengetahuan, serta ancaman keamanan siber
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 59 terhadap sistem pembelajaran digital, yang memerlukan peningkatan kapabilitas proteksi dan manajemen risiko teknologi informasi. Secara keseluruhan, nilai EFE sebesar 3,28 menegaskan bahwa organisasi memiliki kapasitas yang sangat baik dalam memanfaatkan peluang eksternal dan mengelola ancaman yang ada. Lingkungan eksternal saat ini sangat mendukung penguatan peran organisasi sebagai enabler strategis transformasi human capital dan organizational capability, khususnya dalam konteks transisi energi, digitalisasi, dan pengembangan talenta berdaya saing. Ke depan, strategi organisasi perlu diarahkan pada maksimalisasi peluang teknologi dan kebijakan strategis, sekaligus penguatan mitigasi risiko terhadap perubahan kompetensi, regulasi data, dan keamanan siber, agar keunggulan eksternal ini dapat dimanfaatkan secara berkelanjutan. Gambar 3.3 Posisi Perusahaan Dengan skor IFE 3,12 dan EFE 3,28, organisasi berada pada Kuadran Grow and Build. Ini berarti organisasi memiliki kekuatan internal yang solid dan peluang eksternal yang besar, sehingga strategi yang paling tepat adalah strategi pertumbuhan dan pengembangan agresif. Fokus ke depan adalah memperkuat peran strategis organisasi sebagai penggerak utama pengembangan kompetensi, kesiapan SDM, dan kapabilitas organisasi dalam mendukung transformasi PLN secara berkelanjutan.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 60 3.4 Stakeholder Mapping Stakeholder adalah pihak-pihak yang memiliki kepentingan, pengaruh, serta keterlibatan baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap keberlangsungan dan pengembangan PLN Pusdiklat. Proses identifikasi dan pemetaan stakeholder dilaksanakan untuk memastikan bahwa strategi dan program yang dituangkan dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) senantiasa selaras dengan kebutuhan, ekspektasi, dan tuntutan para pemangku kepentingan. Pemetaan stakeholder dilakukan melalui pendekatan Power–Interest Matrix, dengan mempertimbangkan tingkat kepentingan (interest) terhadap kegiatan PLN Pusdiklat serta besarnya pengaruh (power) yang dimiliki dalam mendukung atau menghambat pencapaian sasaran strategis. Hasil pemetaan stakeholder Pusdiklat secara umum dapat digambarkan sebagai berikut: 1. Manage Closely (Power Tinggi – Interest Tinggi) Pihak-pihak yang memiliki pengaruh besar dan kepentingan tinggi terhadap Pusdiklat, sehingga perlu dikelola secara intensif melalui komunikasi yang rutin, transparan, dan kolaboratif. 2. Keep Satisfied (Power Tinggi – Interest Rendah) Pihak dengan pengaruh besar namun kepentingan tidak langsung, sehingga perlu dijaga kepuasannya agar tetap mendukung. 3. Keep Informed (Power Rendah – Interest Tinggi) Pihak dengan kepentingan tinggi namun tidak memiliki pengaruh langsung yang besar. Mereka tetap harus diberikan informasi yang memadai agar mendukung pencapaian sasaran. 4. Monitor (Power Rendah – Interest Rendah) Pihak yang tidak memiliki kepentingan maupun pengaruh yang besar, namun tetap perlu dipantau perkembangannya.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 61 Gambar 3.4 Stakeholder Mapping PLN Pusdiklat • Board of Director (BoD) dan Senior Leader PLN (SEVP/EVP/KS/GM, Dirut SH/AP) selaku Learning Council Dalam tata kelola Corporate University, Direktur Utama PLN berperan sebagai Chancellor, Direktur LHC sebagai Vice Chancellor, Board of Directors sebagai Dean, serta SEVP/EVP/KS/GM dan Direktur Utama SH/AP sebagai Vice Dean. Adapun GM Pusdiklat berperan sebagai Chief Learning Officer (CLO). Seluruh organ Corporate University tersebut tergabung dalam Learning Council, yang menyelenggarakan rapat minimal 1 (satu) kali setiap tahun. Forum ini bertujuan untuk menetapkan tema pembelajaran yang selaras dengan strategi korporasi, sekaligus membahas isu-isu strategis serta kebutuhan pembelajaran yang diperlukan guna meningkatkan kompetensi pegawai dalam menghadapi tantangan tersebut. • DIVISI HTD dan HCBP Divisi HTD merupakan divisi pembina sekaligus Learning Partner bagi Pusdiklat. Berdasarkan Peraturan Pelaksana No. 0046.E/DIR/2023 tentang Standar Prosedur Sistem Manajemen Pengembangan Pegawai di Lingkungan PT PLN (Persero), kewenangan pengelolaan pengembangan pegawai yang bersifat pembelajaran berada pada PLN Pusdiklat, sedangkan program pengembangan pegawai yang bersifat non-pembelajaran dikelola oleh Divisi Pengembangan Talenta. Ketentuan tersebut menjadi dasar dalam pengelolaan pengembangan pegawai di lingkungan PLN Grup beserta ekosistem bisnisnya. Sebagai divisi pembina, Divisi HTD juga memiliki kewajiban untuk memberikan endorsement terhadap program serta anggaran operasional dan investasi yang diusulkan oleh PLN Pusdiklat. • DIVISI HST Divisi HST memiliki tugas dalam pengelolaan organisasi dan tata kerja, proses bisnis, produktivitas pegawai, serta sistem manajemen dan anggaran kepegawaian. Oleh karena
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 62 itu, PLN Pusdiklat perlu berkoordinasi dengan Divisi HST dalam pelaksanaan review efektivitas organisasi dan tata kerja, tata kelola Corporate University, perubahan proses bisnis, maupun perubahan formasi tenaga kerja yang berdampak pada produktivitas organisasi. Selain itu, Divisi HST juga berkewajiban melakukan pemetaan terhadap anggaran kepegawaian serta anggaran diklat pos 5.2 yang dikelola oleh PLN Pusdiklat, termasuk ruang lingkup penggunaannya, apakah terbatas pada PLN Holding saja atau mencakup SH/AP. • DIVISI HSC PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi HSC terkait penyediaan data kepegawaian guna memastikan sinkronisasi dengan data pembelajaran. Hal ini bertujuan menjamin akurasi data peserta, riwayat pembelajaran, serta pelaporan pengembangan kompetensi agar selaras dengan sistem kepegawaian korporat dan mendukung pengambilan keputusan berbasis data. • DIVISI GA PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi GA dalam pengelolaan aset properti yang digunakan untuk mendukung operasional pembelajaran, termasuk sarana dan prasarana diklat. Selain itu, koordinasi dilakukan terkait pengelolaan kerja sama dengan skema in kind, guna memastikan pemanfaatan aset dan dukungan non-tunai lainnya berjalan sesuai ketentuan serta memberikan nilai tambah bagi organisasi. • DIVISI PBH PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi PBH dalam pengelolaan keuangan serta pelaksanaan proses pembayaran, termasuk administrasi anggaran, pencairan dana, dan pertanggungjawaban keuangan. Koordinasi ini bertujuan untuk memastikan seluruh transaksi dan pengelolaan anggaran kegiatan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi dilaksanakan sesuai dengan ketentuan tata kelola keuangan perusahaan. • DIVISI PKK Divisi PKK berperan sebagai pengelola kinerja korporat yang bertugas menetapkan dan mengesahkan kontrak manajemen yang merupakan penjabaran dari RJP. • DIVISI RKO PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi RKO dalam penyusunan dan penyelarasan Rencana Jangka Panjang agar sejalan dengan agenda dan strategi korporat. Koordinasi ini bertujuan memastikan arah pengembangan Corporate University, program pembelajaran, serta inisiatif strategis Pusdiklat mendukung pencapaian visi, misi, dan target jangka panjang perusahaan. • DIVISI HKK PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi Hukum dan Kebijakan (HKK) terkait penyusunan dan penelaahan regulasi serta kebijakan yang mendukung pelaksanaan kegiatan di lingkungan Pusdiklat. Selain itu, koordinasi juga dilakukan terkait aspek legal atas pengelolaan aset properti serta pemenuhan perizinan yang diperlukan, guna
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 63 memastikan seluruh kegiatan dilaksanakan sesuai dengan ketentuan hukum dan kebijakan perusahaan. • DIVISI STI PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi STI dalam pelaksanaan pengembangan (development) dan eksekusi aplikasi HXMS, termasuk integrasi sistem pembelajaran dengan platform korporat. Koordinasi ini bertujuan memastikan aplikasi berjalan optimal, aman, dan sesuai kebutuhan bisnis, serta mendukung proses administrasi, monitoring, dan pelaporan pengembangan kompetensi secara terintegrasi. • DIVISI MDG PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Divisi MDG dalam pengelolaan rencana pembuatan dan pengembangan aplikasi, termasuk perencanaan kebutuhan bisnis, penyusunan business case, serta roadmap implementasi. Koordinasi ini bertujuan memastikan pengembangan aplikasi selaras dengan arsitektur dan strategi digital korporat serta memberikan nilai tambah bagi proses pembelajaran dan pengembangan kompetensi. • TIM TVV PLN Pusdiklat berkoordinasi dengan Tim Verifikasi dan Validasi (TVV) dalam proses verifikasi dan validasi atas usulan biaya investasi. Koordinasi ini bertujuan memastikan bahwa setiap pengajuan investasi telah melalui kajian yang komprehensif, sesuai dengan ketentuan dan prioritas korporat, serta memenuhi prinsip tata kelola yang baik sebelum mendapatkan persetujuan lebih lanjut. • Unit Bisnis PLN Grup (Holding, Subholding, Anak Perusahaan) Sebagai pengguna utama layanan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi. • Instruktur, Assessor, Konsultan, SME Instruktur, Assessor, Konsultan, dan Subject Matter Expert (SME) merupakan pemangku kepentingan yang berperan penting dalam mendukung proses pembelajaran dan pengembangan kompetensi di PLN Pusdiklat. Instruktur bertugas menyampaikan materi serta memfasilitasi proses pelatihan agar transfer pengetahuan dan keterampilan dapat berjalan efektif. Assessor berperan dalam menilai dan memverifikasi kompetensi peserta melalui berbagai metode asesmen untuk memastikan kesesuaiannya dengan standar yang telah ditetapkan. Konsultan memberikan dukungan profesional berupa keahlian, rekomendasi, dan solusi strategis guna meningkatkan efektivitas penyelenggaraan pembelajaran maupun implementasi program pengembangan. Sementara itu, SME berfungsi sebagai rujukan keahlian mendalam dan praktis di bidang tertentu, yang memastikan materi, kurikulum, dan metode pembelajaran tetap relevan dengan kebutuhan bisnis serta perkembangan industri. • Pegawai PLN Pusdiklat Pegawai PLN Pusdiklat merupakan pemangku kepentingan internal yang berperan langsung dalam mendukung kelancaran operasional, pengembangan program, serta implementasi strategi pembelajaran. Dengan kompetensi, dedikasi, dan kolaborasi yang dimiliki, pegawai menjadi penggerak utama dalam memastikan terselenggaranya proses
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 64 pendidikan, pelatihan, asesmen, dan sertifikasi secara efektif, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. • DJK, KAN, BNSP, Pusertif Direktorat Jenderal Ketenagalistrikan (DJK), Komite Akreditasi Nasional (KAN), Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP), dan Pusertif merupakan pemangku kepentingan strategis dalam tata kelola sertifikasi kompetensi di lingkungan PLN Pusdiklat. • Regulator (KESDM, Kemendikbud, BNSP) Regulator, seperti Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (KESDM), Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi (Kemendikbudristek), serta Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP), merupakan pemangku kepentingan yang menetapkan kebijakan, regulasi, serta standar yang menjadi acuan bagi PLN Pusdiklat. Peran regulator sangat penting dalam memastikan program pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi yang diselenggarakan sejalan dengan ketentuan perundangan, standar nasional, serta kebutuhan strategis sektor ketenagalistrikan. • DIVISI MAS Implementasi Sistem Manajemen Terintegrasi (SMT) yang mencakup Sistem Manajemen Mutu, Sistem Manajemen Lingkungan, Sistem Manajemen K3, serta Sistem Manajemen Pengamanan dilaksanakan oleh PLN Pusdiklat dengan berkoordinasi bersama Divisi MAS. • DIVISI K3L Implementasi Sistem Manajemen K3, Sistem Manajemen Lingkungan, dan Sistem Manajemen Pengamanan • DIVISI MRF Implementasi proses bisnis manajemen risiko, termasuk penyusunan profil risiko jangka panjang serta profil risiko tahunan di lingkungan PLN Pusdiklat, dilaksanakan dengan berkoordinasi bersama Divisi MRF. • DIVISI PKP Implementasi Sistem Manajemen Anti Penyuapan (SMAP) di lingkungan PLN Pusdiklat dilaksanakan dengan berkoordinasi bersama Divisi PKP. • Mitra Kerja Mitra Kerja berperan sebagai pihak eksternal yang mendukung PLN Pusdiklat melalui kerja sama strategis dalam penyediaan layanan, pengembangan program, dan dukungan operasional. • Dapen Group Dana Pensiun PLN (Dapen PLN) melalui anak usaha seperti PT Sinergi Solusi Utama, PT Gerbang Sinergi Prima, dan entitas terkait lainnya berperan sebagai mitra eksternal bagi PLN Pusdiklat. Kerja sama ini mencakup dukungan penyediaan layanan, fasilitas, maupun pengelolaan kegiatan yang mendukung operasional pembelajaran, sertifikasi, dan asesmen di lingkungan PLN Group.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 65 • Unit Bisnis PLN Grup (Afiliasi) Sebagai pengguna layanan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi. • Pegawai PLN Grup Pegawai PLN Group dalam hal ini sebagai pelanggan PLN Pusdiklat dalam hal pembelajaran, asesmen, baik soft competency dan technical competency, sertifikasi kompetensi dan profesi serta konsultansi sistem manajemen. • TAD Tenaga Alih Daya (TAD) berkontribusi dalam kelancaran kegiatan operasional harian, baik administratif maupun teknis, sehingga mendukung terciptanya lingkungan pembelajaran yang optimal. • Mitra Pembelajaran (Universitas, vendor, platform digital: Qubisa, Ruang Kerja, dsb.) Mitra Pembelajaran, yang terdiri dari universitas, vendor, serta penyedia platform digital seperti Qubisa dan Ruang Kerja, berperan dalam mendukung pengembangan program pendidikan dan pelatihan di PLN Pusdiklat. Kolaborasi ini mencakup penyediaan materi, teknologi, metode pembelajaran inovatif, serta akses ke ekosistem digital yang memperkaya proses belajar dan meningkatkan efektivitas pengembangan kompetensi pegawai. • Lembaga Akreditasi & Standarisasi ISO, BSN (Badan Standardisasi Nasional), lembaga internasional yang memberikan akreditasi pembelajaran/sertifikasi. • Mitra Global (IEEE, ILSAS, dll) Mitra Global, seperti IEEE dan ILSAS, mendukung PLN Pusdiklat melalui kolaborasi internasional, berbagi praktik terbaik, serta penguatan standar pembelajaran agar selaras dengan perkembangan industri global.
B A B I I I — P O S I S I P E R U S A H A A N 66 Halaman ini sengaja dikosongkan.
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & PelatihanFaktor Internal, yang meliputi analisis kondisi terkini perusahaan dan informasi penting mengenai kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mendukung atau menghambat pencapaian kinerja dalam mencapai tujuan strategis dan faktor eksternal, yang meliputi informasi penting dan dokumentasi terkait tren global, nasional, beserta arah perkembangan industri, inovasi teknologi dan model bisnis serta pergerakan peta kompetisi yang dapat mempengaruhi dan menjadi kesempatan dan ancaman bagi kemampuan PLN untuk mencapai tujuan strategis. ASUMSIASUMSIASUMSIASUMSI BAB IVBAB IVBAB IVBAB IV
BAB IV ASUMSI 4.1 Faktor Internal Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PLN Pusdiklat dalam menjalankan proses bisnis pembelajaran, mulai dari perencanaan program pelatihan, pengembangan kurikulum dan materi, pelaksanaan pembelajaran, hingga evaluasi hasil pelatihan. Dari sisi kekuatan, PLN Pusdiklat didukung oleh infrastruktur pelatihan yang tersebar melalui Unit Pelaksana Diklat (UPDL) sehingga memudahkan pelaksanaan pelatihan di berbagai wilayah. Selain itu, proses pembelajaran telah mengikuti learning value chain yang meliputi identifikasi kebutuhan kompetensi, pengembangan kurikulum dan materi, pelaksanaan pelatihan, serta evaluasi pembelajaran. Kekuatan lainnya adalah reputasi Pusdiklat sebagai lembaga pelatihan teknis di sektor ketenagalistrikan, dukungan manajemen terhadap pengembangan SDM, serta keberadaan instruktur internal yang memiliki pengalaman operasional di lingkungan PLN. Namun demikian, masih terdapat beberapa kelemahan yang perlu diperbaiki, antara lain keterbatasan kompetensi dalam pengembangan digital learning dan instructional design, ketergantungan pada Subject Matter Expert (SME) eksternal, serta evaluasi pembelajaran yang belum sepenuhnya mengukur dampak terhadap kinerja bisnis. Selain itu, sistem pembelajaran digital yang belum terintegrasi penuh dengan sistem manajemen SDM, struktur organisasi yang kurang lincah, serta budaya kerja yang masih administratif juga menjadi tantangan dalam meningkatkan efektivitas proses pembelajaran di Pusdiklat. 4.1.1 Kekuatan (Strengths) 1. Infrastruktur pelatihan fisik tersebar di berbagai wilayah melalui UPDL PLN Pusdiklat memiliki jaringan Unit Pelaksana Diklat (UPDL) di berbagai daerah yang dilengkapi dengan ruang kelas serta fasilitas pembelajaran dasar. Keberadaan jaringan ini membuat akses pembelajaran lebih dekat dengan peserta di lapangan dan memudahkan penyelenggaraan pelatihan bagi unit-unit operasional PLN di berbagai wilayah. Infrastruktur yang tersebar ini menunjukkan komitmen perusahaan dalam memastikan pengembangan kapasitas SDM dapat menjangkau seluruh area operasi PLN. 2. Learning Value Chain sudah terstruktur mulai dari perencanaan hingga evaluasi Proses pembelajaran di Pusdiklat telah berjalan dengan alur yang cukup jelas, mulai dari identifikasi kebutuhan kompetensi, desain kurikulum, pengembangan materi, delivery pembelajaran, hingga tahap evaluasi. Struktur ini memberikan kepastian bahwa program yang dihasilkan tidak berdiri sendiri, melainkan terintegrasi dengan siklus manajemen SDM perusahaan. Dengan demikian, outcome dari pembelajaran dapat ditelusuri dan dikaitkan dengan tujuan strategis organisasi. 3. Reputasi kuat sebagai lembaga pelatihan teknis di sektor ketenagalistrikan nasional Sebagai bagian dari PLN, Pusdiklat telah lama dikenal sebagai pusat rujukan dalam pengembangan kompetensi teknis ketenagalistrikan. Reputasi ini tidak hanya dibangun melalui sejarah panjang penyelenggaraan pelatihan, tetapi juga melalui
B A B I V — A S U M S I 68 kontribusi nyata dalam mendukung kinerja operasional PLN serta penyediaan tenaga kerja terampil bagi industri ketenagalistrikan. Posisi ini memberikan tingkat kepercayaan yang tinggi dari stakeholder internal maupun mitra eksternal. 4. Komitmen tinggi manajemen terhadap pengembangan SDM dan transformasi pembelajaran Dukungan manajemen terlihat dari berbagai inisiatif transformasi, seperti digitalisasi pembelajaran, penyusunan pohon profesi, hingga pengembangan program sertifikasi berbasis kompetensi. Komitmen ini memastikan tersedianya arah strategis, kebijakan pendukung, serta alokasi sumber daya yang memadai untuk mendorong pengembangan kompetensi pegawai sejalan dengan visi PLN sebagai korporasi modern berbasis pengetahuan. 5. Instruktur internal berpengalaman dengan substansi teknis yang luas PLN Pusdiklat memiliki tenaga pengajar dari kalangan internal PLN yang tidak hanya memahami aspek teoritis, tetapi juga memiliki pengalaman langsung dalam operasi, pemeliharaan, perencanaan, serta manajemen sistem ketenagalistrikan. Hal ini membuat materi pembelajaran lebih kontekstual dan aplikatif sesuai dengan kebutuhan lapangan. Keberadaan instruktur internal juga memperkuat penguasaan pengetahuan inti (core knowledge) PLN secara berkelanjutan. 4.1.2 Kelemahan (Weaknesses) 1. Kelengkapan laboratorium pembelajaran dan sertifikasi masih terbatas Meskipun Pusdiklat memiliki fasilitas pembelajaran fisik, kelengkapan laboratorium praktik di beberapa bidang teknis masih belum sepenuhnya memadai. Keterbatasan ini dapat membatasi kedalaman pembelajaran praktis dan simulasi kondisi kerja nyata yang seharusnya menjadi bagian penting dari pelatihan teknis di PLN. Kondisi ini juga dapat mempengaruhi kualitas experiential learning yang diperlukan untuk membangun kompetensi teknis. 2. Keterbatasan kompetensi digital learning & instructional design, termasuk learning analytics PLN Pusdiklat masih menghadapi keterbatasan dalam penguasaan metode pembelajaran digital, mulai dari desain instruksional yang efektif, pemanfaatan Learning Management System (LMS), hingga analisis data pembelajaran (learning analytics). Akibatnya, meskipun platform digital tersedia, penggunaannya belum optimal dalam menciptakan pengalaman belajar yang interaktif serta berbasis data untuk pengambilan keputusan. 3. Ketergantungan pada expert eksternal untuk pengembangan konten Sistem evaluasi pembelajaran saat ini umumnya berhenti pada pengukuran kepuasan peserta (reaction) dan pemahaman materi (knowledge). Mekanisme yang konsisten untuk menilai perubahan perilaku kerja (behavior) maupun dampaknya terhadap kinerja bisnis (results) belum sepenuhnya tersedia. Hal ini membuat kontribusi nyata program pelatihan terhadap peningkatan kinerja organisasi sulit diukur secara komprehensif.
B A B I V — A S U M S I 69 4. Evaluasi pembelajaran masih terbatas pada level reaksi dan pengetahuan Sistem & infrastruktur digital belum terintegrasi penuh dengan talent management system. Platform digital Pusdiklat belum sepenuhnya terhubung dengan sistem manajemen SDM PLN secara menyeluruh. Hal ini mengakibatkan data pembelajaran tidak terintegrasi dengan profil kompetensi pegawai, rencana pengembangan individu, maupun kebutuhan talent pipeline. Kesenjangan ini menghambat optimalisasi fungsi Pusdiklat sebagai enabler pengembangan SDM berbasis data. 5. Sistem dan infrastruktur digital belum terintegrasi penuh dengan talent management system Platform digital pembelajaran yang dimiliki Pusdiklat belum sepenuhnya terhubung dengan sistem manajemen SDM PLN secara menyeluruh. Akibatnya, data pembelajaran belum dapat dimanfaatkan secara optimal untuk mendukung pemetaan kompetensi pegawai, penyusunan rencana pengembangan individu, maupun penguatan talent pipeline berbasis data. 6. Budaya organisasi masih administratif dan belum sepenuhnya mencerminkan learning organization Sebagian proses kerja di Pusdiklat masih berfokus pada kepatuhan administratif dan prosedural. Budaya kolaborasi lintas fungsi, inovasi berbasis data, serta pembelajaran berkelanjutan belum sepenuhnya mengakar dalam praktik organisasi. Hal ini menjadi tantangan dalam mendorong Pusdiklat bertransformasi menjadi organisasi pembelajaran yang adaptif dan berorientasi pada nilai tambah bisnis 4.2 Faktor Eksternal Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal pada BAB III, terdapat beberapa faktor strategis yang memiliki pengaruh signifikan terhadap peran dan pengembangan PLN Pusdiklat sebagai Corporate University. Dinamika kebijakan pemerintah, kondisi ekonomi perusahaan, perubahan karakteristik tenaga kerja, perkembangan teknologi, serta meningkatnya perhatian terhadap isu keberlanjutan menjadi faktor eksternal yang perlu dicermati secara lebih mendalam. Perubahan-perubahan tersebut tidak hanya mempengaruhi arah pengembangan industri ketenagalistrikan, tetapi juga berdampak pada kebutuhan kompetensi sumber daya manusia di lingkungan PLN. Oleh karena itu, PLN Pusdiklat perlu memastikan bahwa pengembangan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi kompetensi dapat selaras dengan dinamika eksternal serta kebutuhan strategis perusahaan. Pada bab ini akan diuraikan lebih lanjut beberapa faktor eksternal yang dinilai memiliki pengaruh signifikan terhadap pengembangan PLN Pusdiklat, khususnya yang berkaitan dengan aspek kebijakan, ekonomi, sosial, teknologi, dan lingkungan, beserta implikasinya terhadap pengembangan program pembelajaran dan penguatan peran Corporate University di lingkungan PLN.
B A B I V — A S U M S I 70 4.2.1 Faktor Politik dan Kebijakan 1. Regulasi Peraturan Menteri BUMN No. PER-2/MBU/03/2023 tentang Tata Kelola dan Kegiatan Korporasi Signifikan Peraturan Menteri BUMN No. PER-2/MBU/03/2023 tentang Pedoman Tata Kelola dan Kegiatan Korporasi Signifikan memberikan kerangka tata kelola yang lebih kuat bagi BUMN dalam menjalankan aktivitas korporasi secara transparan, akuntabel, dan berorientasi pada kinerja jangka panjang. Salah satu implikasi penting dari regulasi ini adalah dorongan bagi BUMN untuk memperkuat pengembangan kompetensi sumber daya manusia (SDM) melalui pendekatan Corporate University (CorpU) yang terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Konsep Corporate University dalam regulasi ini menempatkan fungsi pembelajaran tidak lagi sekadar sebagai penyelenggara pelatihan, tetapi sebagai instrumen strategis untuk memastikan kesiapan kompetensi organisasi dalam menghadapi tantangan bisnis. Dengan demikian, sistem pembelajaran di BUMN perlu dirancang secara terintegrasi, berbasis kebutuhan kompetensi organisasi, serta mendukung pencapaian kinerja korporasi secara berkelanjutan. Beberapa tuntutan utama terkait implementasi Corporate University yang terintegrasi dalam regulasi ini antara lain: a. Penyelarasan Strategis (Strategic Alignment) Corporate University harus berfungsi sebagai penggerak strategis dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi. Program pembelajaran yang diselenggarakan harus selaras dengan arah strategis perusahaan sebagaimana tertuang dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Dengan demikian, setiap kurikulum dan aktivitas pembelajaran perlu dirancang berdasarkan kebutuhan kompetensi yang mendukung pencapaian target kinerja perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. b. Integrasi Tata Kelola, Risiko, dan Kepatuhan (Governance, Risk, and Compliance – GRC) Regulasi ini juga menekankan pentingnya integrasi antara sistem pembelajaran dengan praktik tata kelola perusahaan yang baik. Dalam konteks Corporate University, materi pembelajaran harus mencakup pemahaman mengenai manajemen risiko, audit internal, serta prinsip tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance) yang terintegrasi. Melalui pendekatan ini, pengembangan kompetensi tidak hanya berfokus pada aspek teknis, tetapi juga pada pembentukan budaya kepatuhan dan pengelolaan risiko yang kuat di seluruh level organisasi. c. Sinergi dan Efisiensi Portofolio Pembelajaran Implementasi Corporate University juga mendorong terciptanya sinergi antar unit bisnis maupun anak perusahaan dalam ekosistem BUMN. Dengan sistem pembelajaran yang terkoordinasi, organisasi dapat menghindari duplikasi program pelatihan, mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya, serta meningkatkan efisiensi pengembangan kompetensi. Selain itu, pemanfaatan data pembelajaran secara terintegrasi memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kesenjangan kompetensi (competency gaps) secara lebih cepat dan akurat.
B A B I V — A S U M S I 71 d. Digitalisasi dan Ekosistem Pembelajaran Regulasi ini juga mendorong pemanfaatan teknologi digital dalam mendukung pengelolaan pembelajaran organisasi. Platform digital yang terintegrasi memungkinkan proses pengembangan SDM dipantau secara lebih efektif, termasuk dalam hal evaluasi program pembelajaran, pemetaan kompetensi, serta pengukuran dampak pembelajaran terhadap kinerja organisasi. Dengan adanya ekosistem pembelajaran berbasis digital, BUMN diharapkan dapat membangun organisasi yang lebih adaptif terhadap perubahan lingkungan bisnis dan memiliki daya saing yang lebih tinggi di tingkat nasional maupun global. 2. Peraturan BNSP No. 2/BNSP/III/2014 tentang Pedoman Pembentukan Lembaga Sertifikasi Profesi. Peraturan Peraturan BNSP Nomor 2/BNSP/III/2014 tentang Pedoman Pembentukan Lembaga Sertifikasi Profesi yang diterbitkan oleh Badan Nasional Sertifikasi Profesi menjadi dasar dalam penyelenggaraan sertifikasi kompetensi di berbagai lembaga, termasuk di lingkungan PT PLN (Persero), khususnya pada unit Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat). Regulasi ini mengatur pedoman pembentukan dan operasional Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) agar proses sertifikasi kompetensi tenaga kerja dilaksanakan secara objektif, transparan, dan sesuai dengan standar nasional. Dalam implementasinya, PLN Pusdiklat berkewajiban menjaga standar asesmen kompetensi agar selaras dengan ketentuan yang ditetapkan oleh BNSP. Hal ini meliputi penerapan sistem asesmen yang mengacu pada standar kompetensi yang diakui secara nasional, seperti Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) atau standar lain yang relevan dengan bidang ketenagalistrikan. Selain itu, proses asesmen harus dilaksanakan oleh asesor kompetensi yang telah memperoleh sertifikasi dari BNSP serta menggunakan perangkat asesmen yang valid, reliabel, dan terdokumentasi dengan baik. Dalam pelaksanaannya, proses sertifikasi kompetensi dapat dilakukan secara tatap muka (offline), daring (online), maupun kombinasi keduanya (hybrid). Beberapa tahapan administratif seperti pendaftaran peserta, pengisian asesmen mandiri, pengumpulan portofolio bukti kompetensi, serta pelaksanaan ujian pengetahuan dapat dilakukan secara online melalui sistem digital. Sementara itu, tahapan yang memerlukan pengamatan langsung terhadap kemampuan peserta, seperti uji praktik kompetensi dan observasi kinerja, umumnya dilaksanakan secara offline di Tempat Uji Kompetensi (TUK) agar asesor dapat menilai keterampilan peserta secara objektif dan akurat. Penerapan pedoman tersebut juga menuntut adanya mekanisme pengendalian mutu dalam proses sertifikasi. PLN Pusdiklat perlu memastikan bahwa pelaksanaan asesmen dilakukan secara independen dan objektif, serta didukung oleh sistem dokumentasi, audit internal, dan mekanisme penanganan keluhan atau banding dari peserta sertifikasi. Dengan demikian, proses sertifikasi yang dilaksanakan tidak hanya memenuhi persyaratan administratif, tetapi juga menjamin kredibilitas dan akuntabilitas hasil asesmen. Melalui penerapan ketentuan dalam peraturan BNSP tersebut, PLN Pusdiklat diharapkan mampu menjaga kualitas proses asesmen kompetensi sehingga sertifikasi yang dihasilkan memiliki pengakuan secara nasional serta mendukung peningkatan profesionalisme dan kompetensi sumber daya manusia di lingkungan PT PLN (Persero).
B A B I V — A S U M S I 72 4.2.2 Faktor Ekonomi Tekanan Keuangan PLN dan Efisiensi Biaya Pengembangan SDM Kondisi keuangan perusahaan merupakan salah satu faktor eksternal yang turut mempengaruhi strategi pengembangan sumber daya manusia di lingkungan PLN. Sebagai perusahaan BUMN yang memiliki peran strategis dalam penyediaan listrik nasional, PLN menghadapi berbagai tantangan keuangan, salah satunya terkait dengan beban subsidi listrik yang harus ditanggung dalam rangka menjaga keterjangkauan tarif listrik bagi masyarakat. Tekanan terhadap kondisi keuangan perusahaan mendorong PLN untuk terus melakukan efisiensi di berbagai aspek operasional, termasuk dalam pengelolaan anggaran pengembangan kompetensi pegawai. Dalam konteks ini, PLN Pusdiklat dituntut untuk mampu menyelenggarakan program pembelajaran yang efektif namun tetap efisien dari sisi biaya. Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah dengan mengembangkan model pembelajaran berbasis digital, seperti digital learning dan blended learning. Pemanfaatan teknologi pembelajaran digital memungkinkan penyelenggaraan pelatihan yang lebih fleksibel, menjangkau lebih banyak peserta, serta mengurangi biaya yang berkaitan dengan penyelenggaraan pelatihan secara tatap muka, seperti biaya perjalanan, akomodasi, dan penggunaan fasilitas pelatihan. Selain itu, pengembangan platform pembelajaran digital juga memungkinkan PLN Pusdiklat untuk menyediakan akses pembelajaran yang lebih luas bagi pegawai di berbagai unit kerja yang tersebar di seluruh Indonesia. Dengan demikian, program pengembangan kompetensi dapat dilakukan secara lebih merata dan berkelanjutan tanpa harus selalu bergantung pada pelatihan konvensional. Oleh karena itu, transformasi pembelajaran menuju model digital dan blended learning menjadi salah satu strategi penting bagi PLN Pusdiklat dalam menjawab tantangan efisiensi biaya sekaligus meningkatkan efektivitas pengembangan kompetensi pegawai. 4.2.3 Faktor Sosial dan Demografi 1. Dominasi Generasi Milenial dan Gen Z sebagai Peserta Pembelajaran di PLN Pusdiklat Perubahan komposisi demografi tenaga kerja di lingkungan PLN turut mempengaruhi karakteristik peserta pembelajaran yang mengikuti program pengembangan kompetensi di PLN Pusdiklat. Saat ini, generasi milenial dan generasi Z menjadi kelompok yang paling dominan dalam struktur tenaga kerja PLN, dengan komposisi lebih dari 70% dari total pegawai PLN berdasarkan data per April 2026. Dominasi generasi muda ini secara langsung berdampak pada karakteristik peserta pelatihan yang mengikuti berbagai program pembelajaran di Pusdiklat. Generasi milenial dan Gen Z dikenal memiliki karakteristik yang berbeda dibandingkan generasi sebelumnya, terutama dalam hal pola belajar, pemanfaatan teknologi, serta ekspektasi terhadap proses pengembangan diri. Kedua generasi ini umumnya lebih terbiasa dengan teknologi digital dan memiliki preferensi terhadap metode pembelajaran yang lebih interaktif, fleksibel, serta mudah diakses melalui berbagai perangkat digital. Mereka juga cenderung menyukai pendekatan pembelajaran yang bersifat praktis, kolaboratif, serta dapat diakses secara mandiri melalui berbagai platform pembelajaran daring.
B A B I V — A S U M S I 73 Dalam konteks penyelenggaraan pelatihan di PLN Pusdiklat, kondisi ini menuntut adanya penyesuaian dalam desain dan metode pembelajaran. Pendekatan pembelajaran tidak lagi dapat sepenuhnya bergantung pada metode klasikal di ruang kelas, tetapi perlu dikombinasikan dengan berbagai metode pembelajaran berbasis digital seperti e- learning, microlearning, webinar, blended learning, serta pembelajaran berbasis simulasi dan studi kasus yang lebih kontekstual dengan kondisi kerja di lapangan. Selain itu, generasi milenial dan Gen Z juga memiliki kepedulian yang relatif tinggi terhadap isu keberlanjutan dan lingkungan. Oleh karena itu, pengembangan materi pembelajaran yang berkaitan dengan transisi energi, energi terbarukan, dan keberlanjutan sektor ketenagalistrikan menjadi semakin relevan untuk mendukung pengembangan kompetensi pegawai PLN di masa depan. Dengan memahami karakteristik demografi peserta pembelajaran tersebut, PLN Pusdiklat dapat merancang sistem pembelajaran yang lebih adaptif, menarik, dan relevan bagi generasi tenaga kerja saat ini, sehingga proses pengembangan kompetensi dapat berjalan lebih efektif dan memberikan kontribusi nyata terhadap peningkatan kinerja organisasi. 2. Perubahan Pola Kerja Menuju Hybrid Working Perkembangan teknologi digital serta perubahan dinamika dunia kerja telah mendorong munculnya pola kerja baru yang lebih fleksibel, salah satunya adalah hybrid working. Hybrid working merupakan model kerja yang menggabungkan antara bekerja secara langsung di kantor (on-site working) dengan bekerja secara jarak jauh menggunakan teknologi digital (remote working). Dalam model ini, pegawai dapat menjalankan tugasnya baik dari kantor maupun dari lokasi lain dengan memanfaatkan perangkat teknologi dan konektivitas internet. Model kerja hybrid mulai banyak diterapkan oleh berbagai organisasi karena dinilai mampu meningkatkan fleksibilitas kerja, efisiensi waktu, serta keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi pegawai. Selain itu, perkembangan teknologi komunikasi dan kolaborasi digital juga semakin mendukung implementasi pola kerja ini dalam berbagai sektor industri. Perubahan pola kerja tersebut turut berdampak pada pendekatan pengembangan kompetensi pegawai. Program pelatihan yang sebelumnya lebih banyak dilakukan secara tatap muka perlu disesuaikan agar tetap dapat diakses oleh pegawai yang bekerja secara fleksibel di berbagai lokasi. Hal ini menuntut lembaga pengembangan SDM untuk menyediakan sistem pembelajaran yang dapat menjangkau peserta secara lebih luas tanpa dibatasi oleh lokasi fisik. Selain itu, pengembangan metode pembelajaran berbasis self-learning dan asynchronous learning juga menjadi semakin penting untuk memberikan fleksibilitas bagi pegawai dalam mengakses materi pembelajaran sesuai dengan waktu dan kebutuhan masing-masing. Pendekatan ini memungkinkan peserta untuk mempelajari materi secara mandiri tanpa harus mengikuti sesi pembelajaran secara bersamaan dengan peserta lain. Dengan demikian, kesiapan infrastruktur pembelajaran digital serta pengembangan modul pembelajaran jarak jauh menjadi faktor strategis bagi PLN Pusdiklat dalam mendukung pola kerja hybrid yang semakin berkembang di lingkungan PLN.
B A B I V — A S U M S I 74 4.2.4 Faktor Teknologi 1. Cyber Security dalam Pengembangan Pembelajaran Digital Seiring dengan meningkatnya pemanfaatan teknologi digital dalam berbagai aktivitas pembelajaran, aspek keamanan siber (cyber security) menjadi salah satu faktor teknologi yang sangat penting untuk diperhatikan. Cyber security merupakan serangkaian kebijakan, teknologi, dan proses yang dirancang untuk melindungi sistem informasi, jaringan, perangkat, serta data dari serangan digital, akses tidak sah, maupun penyalahgunaan informasi. Dalam konteks PLN Pusdiklat, penerapan cyber security menjadi semakin penting karena berbagai proses pembelajaran telah memanfaatkan platform digital, seperti Learning Management System (LMS), sistem manajemen data peserta pelatihan, serta berbagai repositori materi pembelajaran digital. Sistem-sistem tersebut menyimpan data yang bersifat penting, termasuk data pegawai, hasil evaluasi pembelajaran, serta berbagai materi pembelajaran strategis yang perlu dilindungi. Ancaman terhadap keamanan siber dapat muncul dalam berbagai bentuk, seperti kebocoran data (data breach), serangan terhadap sistem informasi (cyber attack), malware, phishing, maupun penyalahgunaan akses terhadap platform pembelajaran digital. Apabila tidak dikelola dengan baik, ancaman tersebut dapat mengganggu operasional sistem pembelajaran, menurunkan kepercayaan pengguna terhadap platform digital, serta berpotensi menimbulkan risiko bagi organisasi. Oleh karena itu, PLN Pusdiklat perlu memastikan bahwa sistem pembelajaran digital yang digunakan telah dilengkapi dengan mekanisme keamanan yang memadai, seperti pengelolaan hak akses pengguna, enkripsi data, sistem autentikasi yang kuat, serta pemantauan keamanan sistem secara berkala. Selain itu, peningkatan kesadaran pengguna terhadap praktik keamanan digital juga menjadi bagian penting dalam memperkuat perlindungan terhadap sistem pembelajaran. Selain berfungsi sebagai mekanisme perlindungan teknis, cyber security juga berperan sebagai enabler bagi inovasi pembelajaran digital. Dengan sistem keamanan yang kuat dan terpercaya, PLN Pusdiklat dapat mengembangkan berbagai inovasi pembelajaran berbasis teknologi digital secara lebih aman, termasuk pengembangan platform pembelajaran daring, pemanfaatan data pembelajaran, serta integrasi sistem pembelajaran dengan berbagai sistem digital lainnya dalam ekosistem manajemen SDM PLN. 2. Implementasi Artificial Intelligence (AI) dan Internet of Things (IoT) Perkembangan teknologi digital seperti Artificial Intelligence (AI) dan Internet of Things (IoT) telah membawa perubahan signifikan dalam berbagai sektor industri, termasuk dalam industri ketenagalistrikan. Artificial Intelligence merupakan teknologi yang memungkinkan sistem komputer untuk melakukan proses analisis data, pengambilan keputusan, serta pembelajaran secara otomatis menyerupai kemampuan manusia. Sementara itu, Internet of Things adalah konsep teknologi yang memungkinkan berbagai perangkat dan sistem terhubung melalui jaringan internet sehingga dapat saling berkomunikasi dan bertukar data secara real-time.
B A B I V — A S U M S I 75 Dalam sektor ketenagalistrikan, pemanfaatan AI dan IoT semakin berkembang untuk mendukung pengelolaan sistem kelistrikan yang lebih efisien, otomatis, dan berbasis data. Teknologi ini memungkinkan pemantauan kondisi peralatan secara real-time, analisis prediktif terhadap potensi gangguan sistem, serta optimalisasi pengoperasian jaringan listrik. Dalam konteks operasional PLN, teknologi AI dan IoT mulai diterapkan dalam berbagai aktivitas, seperti pengelolaan jaringan listrik, pemantauan kondisi pembangkit, pemeliharaan berbasis prediksi (predictive maintenance), serta optimalisasi distribusi energi. Implementasi teknologi ini membutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi baru, terutama dalam bidang teknologi digital, analisis data, pengelolaan sistem otomatis, serta integrasi sistem berbasis teknologi cerdas. Kondisi tersebut memberikan implikasi langsung terhadap peran PLN Pusdiklat sebagai institusi pengembangan kompetensi pegawai. Pusdiklat perlu menyesuaikan kurikulum serta program pembelajaran yang dimiliki agar selaras dengan kebutuhan kompetensi baru yang muncul akibat transformasi teknologi di sektor ketenagalistrikan. Oleh karena itu, pengembangan program pelatihan yang berkaitan dengan Artificial Intelligence, Internet of Things, data analytics, digital system management, serta teknologi otomasi menjadi semakin penting untuk memastikan kesiapan sumber daya manusia PLN dalam menghadapi transformasi digital di industri ketenagalistrikan. Melalui penguatan kurikulum dan metode pembelajaran di bidang teknologi digital, PLN Pusdiklat dapat berperan strategis dalam mendukung peningkatan kapabilitas SDM PLN agar mampu beradaptasi dengan perkembangan teknologi yang semakin cepat. 4.2.5. Faktor Lingkungan Isu Perubahan Iklim dan Praktik Operasional Ramah Lingkungan Isu lingkungan global seperti perubahan iklim, peningkatan emisi karbon, pencemaran udara, serta degradasi lingkungan menjadi perhatian utama dalam berbagai sektor industri, termasuk sektor energi dan ketenagalistrikan. Perubahan iklim yang dipicu oleh peningkatan emisi gas rumah kaca mendorong berbagai negara dan organisasi untuk mempercepat upaya transisi menuju sistem energi yang lebih bersih dan berkelanjutan. Sebagai perusahaan penyedia tenaga listrik nasional, PLN memiliki peran strategis dalam mendukung pengurangan emisi karbon serta pengembangan energi yang lebih ramah lingkungan. Komitmen ini tercermin dalam berbagai inisiatif transformasi energi, termasuk pengembangan energi baru terbarukan, peningkatan efisiensi sistem kelistrikan, serta implementasi kebijakan yang mendukung keberlanjutan lingkungan. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, PLN Pusdiklat memiliki peran penting dalam menyiapkan kompetensi pegawai yang mendukung agenda transisi energi dan keberlanjutan lingkungan. Program pembelajaran yang mengangkat topik seperti energi terbarukan, transisi energi, pengelolaan emisi karbon, efisiensi energi, serta praktik operasional ramah lingkungan menjadi semakin relevan untuk dikembangkan dalam kurikulum pelatihan. Selain itu, prinsip keberlanjutan lingkungan juga dapat diterapkan dalam operasional internal PLN Pusdiklat. Hal ini dapat diwujudkan melalui berbagai inisiatif seperti digitalisasi materi
B A B I V — A S U M S I 76 pembelajaran untuk mengurangi penggunaan kertas, penerapan praktik hemat energi pada fasilitas pelatihan, serta pengelolaan limbah operasional yang lebih bertanggung jawab. Upaya tersebut mencerminkan penerapan konsep green office, yaitu pendekatan pengelolaan organisasi yang berorientasi pada efisiensi sumber daya dan keberlanjutan lingkungan. Dengan demikian, integrasi aspek lingkungan dalam program pembelajaran maupun operasional organisasi menjadi langkah strategis bagi PLN Pusdiklat dalam mendukung komitmen PLN terhadap pembangunan berkelanjutan serta transisi menuju sistem energi yang lebih bersih dan ramah lingkungan. 4.3 Asumsi Makro Tabel 4.1 Asumsi Makro No Asumsi / Tren 2026 2027 2028 2029 2030 1 Inflasi Domestik (%) 2.50 2.55 2.80 3.00 3.20 2 Pertumbuhan Ekonomi (%) 5.80 6.30 7.00 8.00 7.00 Tingkat inflasi dan electricity cost margin berdasarkan Draft RJP PLN 2026-2030 dan tingkat pertumbuhan ekonomi berdasarkan Hasil Kesepakatan Rapat Koordinasi Antar K/L & BI terkait penentuan proyeksi asumsi dasar ekonomi makro 2025-2030 tanggal 06 november 2025 sehingga berdasarkan hal tersebut PLN Pusdiklat akan menyusun biaya terkait Penyusunan materi, pelaksanaan pembelajaran, sertifikasi dan asesmen serta sarana prasarana pendukung pembelajaran menjadi salah satu referensi. 4.4 Asumsi Operasi Berikut adalah asumsi operasi yang meliputi pelaksanaan pembelajaran, asesmen dan sertifikasi, pengelolaan laboratorium, beban diklat, beban SPPD dan beban peserta pelatihan, OPEX Non Fuel, Beban lain-lain dan tren pendapatan laon-lain. 4.4.1 Pelaksanaan Pembelajaran, Asesmen, dan Sertifikasi Tabel 4.2 Jumlah Peserta Diklat berdasarkan Jenis Diklat Online dan Offline No Tahun Jumlah Peserta Diklat Jumlah Peserta Diklat Online Jumlah Peserta Diklat Offline 1 2023 266,818 222,928 43,890 2 2024 348,933 311,501 37,432 3 2025 352,740 319,317 33,423 4 2026 381,428 347,169 34,259 5 2027 399,439 364,307 35,132 6 2028 418,699 382,583 36,116
B A B I V — A S U M S I 77 No Tahun Jumlah Peserta Diklat Jumlah Peserta Diklat Online Jumlah Peserta Diklat Offline 7 2029 439,265 402,066 37,199 8 2030 461.201 422,811 38,390 Tabel 4.3 Jumlah Peserta Diklat berdasarkan Holding, SHAP dan Eksternal No Tahun Jumlah Peserta Diklat Jumlah Peserta Diklat Holding Jumlah Peserta Diklat SHAP Jumlah Peserta Diklat Eksternal 1 2023 266,818 180,812 39,084 46,922 2 2024 348,933 277,283 63,962 7,688 3 2025 364,610 313,896 35,748 3,096 4 2026 381,428 321,265 54,287 5,876 5 2027 399,439 336,435 56,850 6,153 6 2028 418,699 352,657 59,592 6,450 7 2029 439,265 369,980 62,519 6,767 8 2030 461.201 388,456 65,641 7,105 Proyeksi jumlah peserta diklat pada periode 2023–2030 menunjukkan tren peningkatan yang konsisten pada peserta diklat online sebesar 5.72% dan tren penurunan yang konsisten pada peserta diklat offline sebesar 5.72%. Pertumbuhan ini mencerminkan meningkatnya kebutuhan pengembangan kompetensi, sejalan dengan dinamika bisnis PLN dan ekosistem BUMN.
B A B I V — A S U M S I 78 Gambar 4.1 Grafik Tren dan Proyeksi Peserta Diklat berdasarkan Pelaksanaan Diklat Offline dan Online Gambar 4.2 Grafik Tren dan Proyeksi Peserta Diklat Berdasarkan Holding, SHAP dan Eksternal Secara lebih rinci, tren peserta diklat dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Peserta Pembelajaran a. Peserta Diklat Online Jumlah peserta diklat berbasis daring meningkat tajam dari 222.928 orang pada tahun 2023 menjadi 311.501 orang pada tahun 2024, dan terus bertumbuh hingga 434.913 orang pada tahun 2030. Hal ini menunjukkan percepatan transformasi digital dalam pembelajaran, sekaligus respon terhadap kebutuhan model pelatihan yang fleksibel, skalabel, dan efisien dari sisi biaya.
B A B I V — A S U M S I 79 b. Peserta Diklat Offline Peserta diklat tatap muka menunjukkan tren menurun, dari 43.890 orang pada 2023 menjadi hanya 26.288 orang pada 2030. Penurunan ini mencerminkan pergeseran paradigma pembelajaran menuju digitalisasi, serta strategi efisiensi penyelenggaraan diklat. Meski demikian, pelatihan tatap muka tetap dipertahankan untuk kompetensi teknis tertentu yang membutuhkan praktik langsung. c. Peserta Diklat Holding Jumlah peserta diklat dari lingkungan Holding PLN meningkat dari 180.812 orang pada 2023 menjadi 368.961 orang pada 2030. Kenaikan ini menunjukkan adanya prioritas besar terhadap penguatan kompetensi internal, selaras dengan agenda transformasi perusahaan dan kebutuhan bisnis ketenagalistrikan di masa depan. d. Peserta Diklat SHAP Peserta diklat yang berasal dari Subsidiary, Holding, Affiliated, and Partnership (SHAP) mengalami peningkatan signifikan, dari 39.084 orang pada 2023 menjadi 83.016 orang pada 2030. Pertumbuhan ini menegaskan perluasan peran PLN Corpu sebagai pusat pengembangan SDM lintas entitas dan mitra strategis industri energi. e. Peserta Eksternal Jumlah peserta eksternal ada anomali pada 2023 sebesar 46.922 orang, ini angka pelayanan untuk eksternal yang sangat besar karena ada permintaan program pembelajaran basic safety yang diikuti oleh TAD atas permintaan vendor PLN, namun hal ini tidak berlanjut tahun-tahun berikutnya dan ini menjadi kesempatan bagi PLN Corpu untuk lebih agresif kepada perusahaan penyedia tenaga kerja alihdaya terkait pengembangan kompetensi bagi para TAD agar dapat di-support oleh PLN Corpu. Selanjutnya tahun 2024 7.688 menjadi 9.224 orang pada 2030. Perkembangan ini menunjukkan adanya peluang untuk memperluas layanan pendidikan dan pelatihan di luar lingkup PLN, sekaligus memperkuat positioning PLN Corpu sebagai lembaga pendidikan yang berdaya saing di tingkat nasional. 2. Peserta Asesmen Tabel 4.4 Realisasi dan Tren Peserta Asesmen Level Manajerial N0 Tahun Jumlah Peserta Asesmen MA Jumlah Peserta Asesmen MM Jumlah Peserta Asesmen MD 1 2023 89 129 675 2 2024 82 202 871 3 2025 84 396 1.520 4 2026 86 443 1.671 5 2027 88 496 1.816 6 2028 90 561 1.949 7 2029 92 630 2.078
B A B I V — A S U M S I 80 N0 Tahun Jumlah Peserta Asesmen MA Jumlah Peserta Asesmen MM Jumlah Peserta Asesmen MD 8 2030 120 600 2.280 Gambar 4.3 Tren dan Proyeksi Peserta Asesmen Manajerial Berdasarkan data pada Tabel 5, kebutuhan layanan asesmen pada periode tahun 2023 sampai dengan 2025 menunjukkan tren kenaikan yang sangat signifikan, khususnya pada kelompok Manajemen Menengah dan Manajemen Dasar. Secara keseluruhan, jumlah peserta asesmen meningkat dari 893 peserta pada tahun 2023 menjadi 1.155 peserta pada tahun 2024, dan melonjak hingga 2.000 peserta pada tahun 2025. Kondisi ini mencerminkan pertumbuhan permintaan layanan asesmen lebih dari dua kali lipat dalam rentang dua tahun. Secara lebih detail, jumlah peserta dari kelompok Manajemen Atas relatif stabil di kisaran 82– 89 peserta per tahun, selaras dengan ruang lingkup kebutuhan organisasi yang lebih terbatas pada jabatan strategis tingkat atas. Di sisi lain, peserta Manajemen Menengah mengalami pertumbuhan signifikan dari 129 peserta pada 2023 menjadi 396 peserta pada 2025, atau meningkat lebih dari tiga kali lipat. Sementara itu, peserta dari kelompok Manajemen Dasar menunjukkan peningkatan paling tinggi, dari 675 peserta pada 2023 menjadi 1.520 peserta pada 2025. Kenaikan drastis ini sejalan dengan penguatan agenda regenerasi, mobilitas karier, serta kebutuhan pembentukan talent pool untuk mendukung operasional perusahaan. Pola pertumbuhan tersebut menunjukkan bahwa permintaan asesmen pada tahun-tahun mendatang berpotensi terus meningkat, terutama pada level Manajemen Menengah dan Manajemen Dasar. Namun, kapasitas operasional perusahaan saat ini masih terbatas pada maksimal 2.000 peserta per tahun. Oleh karena itu, peningkatan permintaan perlu direspons melalui pengembangan kapasitas layanan secara terencana. Dengan mempertimbangkan kondisi aktual tersebut, dasar perumusan asumsi operasional dalam RJPP 2026–2029 dilakukan menggunakan asumsi pertumbuhan moderat. Asumsi tersebut disusun dengan mempertimbangkan pola permintaan historis, kapasitas asesor, dan arah kebijakan pengembangan talenta, serta target jangka panjang perusahaan untuk mencapai total 3.000 peserta asesmen pada tahun 2030 dan akan cenderung sama pada
B A B I V — A S U M S I 81 tahun setelahnya apabila tidak terdapat perubahan signifikan pada proses bisnis perusahaan atau faktor lain yang mempengaruhi formasi tenaga kerja. Proyeksi kebutuhan asesmen disusun menggunakan pendekatan Target-Adjusted Trend Forecasting, yang menggabungkan kecenderungan pertumbuhan permintaan pada masing-masing level manajemen dengan target kapasitas yang ingin dicapai. Berdasarkan pendekatan ini, kebutuhan asesmen diperkirakan meningkat secara bertahap, dimulai dari 2.200 peserta pada tahun 2026 dan mencapai 3.000 peserta pada tahun 2030. Gambar 4.4 Tren dan Proyeksi Peserta Asesmen Psikologi Realisasi pelaksanaan asesmen psikologi pada periode 2023–2025 menunjukkan dinamika yang cukup signifikan. Pada tahun 2023, jumlah peserta sebesar 18.314 orang dan mengalami penurunan menjadi 10.358 orang pada tahun 2024 sebagai konsekuensi dari menurunnya kebutuhan pemetaan kompetensi pada tahun tersebut. Selanjutnya, pada tahun 2025 terjadi peningkatan signifikan menjadi 35.997 peserta yang dipicu oleh implementasi asesmen berdasarkan direktori kompetensi yang baru, sehingga diperlukan pemutakhiran data asesmen pegawai. Fluktuasi tersebut mencerminkan bahwa kebutuhan asesmen psikologi bersifat tidak linear serta sangat dipengaruhi oleh dinamika kebijakan dan pengelolaan talenta perusahaan. Kebutuhan asesmen psikologi didorong oleh tiga faktor utama, yaitu: (1) program pemutakhiran kompetensi yang dilakukan setiap tiga hingga empat tahun; (2) kebutuhan asesmen kenaikan level karyawan yang bersifat tahunan, dan (3) permintaan asesmen dari unit kerja dalam rangka pemetaan talenta. Dengan mempertimbangkan faktor-faktor tersebut, proyeksi kebutuhan asesmen tidak dibangun secara linear berdasarkan pola historis, melainkan melalui pendekatan driver-based forecasting agar lebih akurat dan selaras dengan mekanisme pengelolaan kompetensi perusahaan. Berdasarkan pendekatan tersebut, kebutuhan asesmen psikologi tahun 2026 diproyeksikan mencapai sekitar 45.904 peserta, yang merupakan kombinasi antara kebutuhan asesmen kenaikan level dan pemenuhan permintaan unit kerja untuk pemetaan talenta. Pada tahun 2027, kebutuhan diperkirakan berada pada kisaran 31.473 peserta. Selanjutnya, pada tahun 2028 kebutuhan diperkirakan menjadi 31.338 peserta, dan pada tahun 2029 menjadi sekitar
B A B I V — A S U M S I 82 30.500. Adapun untuk tahun 2030, kebutuhan asesmen diproyeksikan berada pada kisaran 28.961 peserta. 3. Peserta Sertifikasi Gambar 4.5 Tren dan Proyeksi Peserta Sertifikasi Selama periode 2023–2030, pelaksanaan program sertifikasi dan perpanjangan sertifikasi menunjukkan tren peningkatan yang konsisten, mencerminkan penguatan sistem pengelolaan kompetensi SDM secara berkelanjutan. Jumlah peserta sertifikasi meningkat dari 11.605 orang pada tahun 2023 menjadi 18.204 orang pada tahun 2030, sedangkan peserta perpanjangan sertifikasi naik dari 2.170 menjadi 3.293 orang pada periode yang sama. Peningkatan ini menunjukkan keberhasilan Lembaga Diklat dalam menjaga kesinambungan pelaksanaan sertifikasi baik bagi pegawai baru maupun pegawai yang memperpanjang masa berlaku sertifikasinya. Tren ini juga menggambarkan stabilitas tenaga kerja berpengalaman dan kesiapan organisasi dalam memastikan kompetensi SDM selalu terpelihara sesuai standar korporasi. Secara strategis, tren tersebut sejalan dengan kebijakan perusahaan terkait penyempurnaan Direktori Kompetensi dan penyesuaian terhadap kebutuhan kompetensi masa depan (future competencies), seperti digitalisasi proses kerja, keselamatan, dan manajemen risiko. Melalui pendekatan ini, program sertifikasi tidak hanya berfungsi sebagai mekanisme validasi kompetensi, tetapi juga menjadi instrumen pengembangan profesionalisme dan daya saing pegawai dalam mendukung keberhasilan transformasi perusahaan 4.4.2 Pengelolaan Laboratorium 1. Struktur Pengembangan Laboratorium Pengembangan Laboratorium PLN Pusdiklat disusun sebagai kerangka konseptual dan operasional untuk memastikan pengembangan laboratorium dilaksanakan secara terarah, terpadu, dan berkelanjutan. Struktur ini dirancang untuk mengintegrasikan kebutuhan pengembangan fasilitas pembelajaran praktik, penguatan kapasitas SDM pengelola laboratorium, serta penerapan sistem tata kelola yang akuntabel dan berbasis data.
B A B I V — A S U M S I 83 Pengembangan Laboratorium PLN Pusdiklat dilaksanakan melalui tiga pilar utama : a. Pengembangan Sarana dan Fasilitas laboratorium, b. Pengembangan SDM laboratorium c. Pengembangan Sistem Tata Kelola Laboratorium relevansi kompetensi dengan kebutuhan industri dan perkembangan teknologi di masa depan. 2. Kualifikasi Pemetaan Laboratorium Dalam pengembangan Laboratorium PLN Pusdiklat diklasifikasikan ke dalam dua kualifikasi utama, yaitu Laboratorium Basic dan Laboratorium Advance. Klasifikasi ini menjadi dasar dalam penetapan prioritas pengembangan, alokasi sumber daya, serta penyusunan roadmap implementasi pengembangan laboratorium. Kriteria Kualifikasi Laboratorium diIbagi menjadi 2 yaitu : a. Laboratorium Basic Laboratorium Basic direncanakan untuk dikembangkan sebagian besar di seluruh UPDL. Penetapan Laboratorium Basic pada masing-masing UPDL dilakukan dengan mempertimbangkan: • Harga peralatan laboratorium relative murah • Sebaran pegawai di regional UPDL • Tingkat efisiensi penyelenggaraan Pembelajaran. Dengan demikian, setiap UPDL memiliki standar minimum fasilitas praktik sesuai standar laboratorium. b. Laboratorium Advance Laboratorium Advance tidak dikembangkan di seluruh UPDL, melainkan hanya di beberapa UPDL yang ditetapkan sebagai UPDL rujukan. Penetapan UPDL Laboratorium Advance dilakukan dengan mempertimbangkan: • Harga peralatan laboratorium relative mahal • Tingkat risiko dan kompleksitas peralatan yang digunakan, • Kesiapan sarana prasarana laboratorium eksisting Dengan kriteria tersebut, Laboratorium Advance dapat dikembangkan secara lebih terfokus, dan memberikan manfaat optimal bagi UPDL. Berikut merupakan kebutuhan indikatif yang disusun berdasarkan target jumlah pengembangan laboratorium. Tabel 4.5 Target Jumlah Pengembangan Laboratorium ( 2026 s.d 2030) Tahun Target Laboratorium (Jumlah) Basic Advance 2026 50 - 2027 30 40
B A B I V — A S U M S I 84 Tahun Target Laboratorium (Jumlah) Basic Advance 2028 30 25 2029 30 25 2030 15 19 TOTAL 155 109 3. Kebutuhan Anggaran Pengembangan dan Pengelolaan Laboratorium Kebutuhan anggaran pengembangan Laboratorium PLN Pusdiklat disusun untuk mendukung implementasi roadmap pengembangan laboratorium Tahun 2026–2030. Anggaran dialokasikan secara bertahap sesuai prioritas pengembangan dan mengacu pada struktur pengembangan berbasis tiga pilar, yaitu pengembangan sarana dan fasilitas, pengembangan SDM laboratorium, serta pengembangan sistem tata kelola laboratorium berbasis digital. Perencanaan anggaran ini bersifat indikatif sebagai acuan strategis. Rincian pelaksanaan dan penganggaran tahunan dijabarkan lebih lanjut melalui mekanisme perencanaan korporat sesuai ketentuan yang berlaku. Kebutuhan Anggaran Pengembangan laboratorium: a. Pengembangan Sarana dan Fasilitas Laboratorium Kebutuhan anggaran pengembangan sarana dan fasilitas laboratorium dialokasikan untuk memenuhi kebutuhan pengadaan dan peremajaan fasilitas laboratorium, baik kategori Basic maupun Advance. Tabel 4.6 Kebutuhan Anggaran Pengelolaan Lab Basic Tahun Kebutuhan Anggaran Basic 2026 15,000,000,000 2027 9,000,000,000 2028 9,000,000,000 2029 9,000,000,000 2030 4,000,000,000 TOTAL 46,500,000,000 b. Pengembangan SDM Laboratorium Kebutuhan anggaran pengembangan SDM laboratorium dialokasikan untuk mendukung peningkatan kompetensi dan profesionalisme pengelola laboratorium melalui pelatihan teknis, pelatihan K3, sertifikasi kompetensi, serta program penguatan peran SDM laboratorium sebagai fasilitator pembelajaran praktik. Tabel 4.7 Kebutuhan Anggaran Pengembangan SDM Laboratorium Pengembangan Kompetensi Jumlah Pengembangan Biaya (Rp) Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) 3 88,256,000
B A B I V — A S U M S I 85 Pengembangan Kompetensi Jumlah Pengembangan Biaya (Rp) Pengetahuan umum dan Keterampilan Pengelolaan LAB 1 84,000,000 Keterampilan Teknis 15 40,432,000 Pengembangan Diri 1 36,400,000 TOTAL 249,088,000 c. Pengembangan Sistem Tata Kelola Laboratorium Kebutuhan anggaran pengembangan sistem tata kelola laboratorium dialokasikan untuk mendukung implementasi SIM-LAB PLN Pusdiklat dan integrasinya dengan HXMS, termasuk penguatan sistem pendukung seperti inventarisasi aset, pemantauan utilisasi, pengendalian akses, dan sistem keamanan Tabel 4.8 Kebutuhan Anggaran Pengembangan Sistem Tata Kelola Laboratorium Tahun Bio Face Door Lock Barcode Alat LAB CCTV LAB Aplikasi SIM-LAB Total Biaya / Tahun 2026 70,000,000 100,000,000 220,000,000 - 390,000,000 2027 140,000,000 100,000,000 220,000,000 299,000,000 759,000,000 2028 147,000,000 55,000,000 214,000,000 - 416,000,000 2029 70,000,000 50,000,000 200,000,000 - 320,000,000 2030 - - - - - TOTAL 427,000,000 305,000,000 854,000,000 299,000,000 1,885,000,000 Pengelolaan laboratorium mencakup kegiatan pengadaan, operasional, dan pemeliharaan sarana prasarana serta peralatan laboratorium agar tetap berfungsi optimal, aman, dan sesuai standar. Kegiatan pemeliharaan meliputi perawatan rutin, kalibrasi alat, perbaikan, serta penggantian komponen yang mengalami penurunan kinerja. Oleh karena itu, proyeksi kebutuhan anggaran periode 2026–2030 disusun dengan asumsi kenaikan 20% per tahun, dengan mempertimbangkan inflasi serta kebutuhan pemeliharaan dan penambahan peralatan laboratorium. Rincian kebutuhan anggaran disajikan pada tabel berikut. Tabel 4.9 Kebutuhan Biaya Operasi dan Pemeliharaan Tahun Biaya Operasi dan Pemeliharaan JumlahAlat Kerja/ Alat Ukur /APD Praktikum Sarana dan Bangunan Laboratorium 2026 2.300.000.000 5.500.000.000 7.800.000.000 2027 2.760.000.000 6.600.000.000 9.360.000.000 2028 3.312.000.000 7.920.000.00 11.232.000.000 2029 3.974.400.000 9.504.000.000 13.478.400.000 2030 4.769.280.000 11.404.800.000 16.174.080.000
B A B I V — A S U M S I 86 Tahun Biaya Operasi dan Pemeliharaan JumlahAlat Kerja/ Alat Ukur /APD Praktikum Sarana dan Bangunan Laboratorium TOTAL 17.115.680.000 40.928.800.000 58.044.480.000 Pada Tahun 2026, kebutuhan anggaran dasar untuk Biaya Operasi dan Pemeliharaan ditetapkan sebesar Rp2.300.000.000 pada komponen Alat Kerja/Alat Ukur/APD Praktikum dan Rp5.500.000.000 pada komponen Sarana dan Bangunan Laboratorium. Selanjutnya, untuk menjaga kesinambungan operasional, pemeliharaan rutin, serta penyesuaian terhadap inflasi dan kebutuhan layanan laboratorium, anggaran diproyeksikan meningkat 20% per tahun. Secara keseluruhan, proyeksi ini menggambarkan kebutuhan pembiayaan operasional dan pemeliharaan laboratorium secara berkelanjutan untuk memastikan peralatan, sarana, dan bangunan tetap berfungsi optimal, aman, serta mendukung mutu layanan dan penerapan keselamatan kerja (K3) sesuai standar yang berlaku. 4. Anggaran Operasi Pengembangan dan Pengelolaan Laboratorium Dalam rangka mendukung pengelolaan dan pengembangan laboratorium secara berkelanjutan, serta membangun ekosistem laboratorium yang terintegrasi sebagai Center of Learning Excellence, diperlukan perencanaan anggaran yang terstruktur dan proporsional. Perencanaan anggaran tersebut dibagi ke dalam dua kelompok utama, yaitu Anggaran Operasi dan Anggaran Investasi, yang saling melengkapi dalam mendukung keberlangsungan layanan, peningkatan kapasitas, dan pengembangan laboratorium. Anggaran Operasi diarahkan untuk mendukung kegiatan pengembangan laboratorium dasar, penguatan sumber daya manusia, pengembangan sistem dan tata kelola, serta pengelolaan laboratorium secara menyeluruh. Sementara itu, Anggaran Investasi difokuskan pada pengembangan laboratorium lanjutan (advance) guna meningkatkan kualitas sarana prasarana dan kapasitas pembelajaran berbasis praktik. Adapun rekapitulasi pembagian anggaran operasi dan investasi laboratorium periode Tahun 2026–2030 disajikan pada tabel berikut. a. Anggaran Operasi Tabel 4.10 Rekap Kebutuhan Anggaran Operaasi Pengembangan dan Pengelolaan Laboratorium Tahun Anggaran Operasi (Rp) JumlahPengembangan LAB Basic Pengembangan SDM LAB Pengembangan Sistem tata Kelola LAB Pengelolaan LAB 2026 15,000,000,000 249,088,000 390,000,000 7.800.000.000 23.439.088.000 2027 9,000,000,000 249,088,000 759,000,000 9.360.000.000 19.368.088.000 2028 9,000,000,000 249,088,000 416,000,000 11.232.000.000 20.897.088.000 2029 9,000,000,000 249,088,000 320,000,000 13.478.400.000 23.047.488.000 2030 4,000,000,000 249,088,000 - 16.174.080.000 20.423.168.000
B A B I V — A S U M S I 87 Tahun Anggaran Operasi (Rp) JumlahPengembangan LAB Basic Pengembangan SDM LAB Pengembangan Sistem tata Kelola LAB Pengelolaan LAB TOTAL 46,500,000,000 1,494,528,000 1,885,000,000 58,044,480,000 107,174,920,000 Berdasarkan rencana pengembangan dan pengelolaan laboratorium periode Tahun 2026–2030, kebutuhan anggaran disusun ke dalam dua kelompok utama, yaitu Anggaran Operasi dan Anggaran Investasi. Perencanaan anggaran ini tidak hanya ditujukan untuk menjamin keberlangsungan operasional laboratorium, tetapi juga untuk membangun ekosistem laboratorium yang terintegrasi serta mendorong terwujudnya Center of Learning Excellence sebagai pusat pembelajaran, pelatihan, dan inovasi yang unggul. Anggaran Operasi mencakup kegiatan Pengembangan Laboratorium Basic, Pengembangan SDM Laboratorium, Pengembangan Sistem dan Tata Kelola Laboratorium, serta Pengelolaan Laboratorium. Selama periode perencanaan, total kebutuhan anggaran operasi untuk pengembangan Laboratorium Basic sebesar Rp 46.500.000.000, pengembangan SDM Laboratorium sebesar Rp1.494.528.000, pengembangan sistem dan tata kelola laboratorium sebesar Rp1.885.000.000, serta pengelolaan laboratorium sebesar Rp58.044.480.000. Alokasi ini diarahkan untuk memastikan seluruh komponen laboratorium—sumber daya manusia, sistem, sarana prasarana, dan proses layanan—berjalan secara sinergis dalam satu ekosistem yang berkelanjutan. Secara keseluruhan, total Anggaran Operasi yang direncanakan selama periode 2026–2030 sebesar Rp107.923.008.000 b. Anggaran Investasi Anggaran Investasi difokuskan pada Pengembangan Laboratorium Advance dengan total alokasi sebesar Rp109.000.000.000 selama periode 2026–2030. Investasi ini diarahkan untuk penguatan fasilitas unggulan, modernisasi peralatan, serta pengembangan laboratorium berteknologi lanjut yang mendukung pembelajaran berbasis praktik, riset terapan, dan inovasi, sebagai fondasi utama dalam mewujudkan Center of Learning Excellence. Tabel 4.11 Anggaran Investasi Laboratorium Tahun Pengembangan Laboratorium Advance 2026 - 2027 40,000,000,000 2028 25,000,000,000 2029 25,000,000,000 2030 19,000,000,000 TOTAL 109,000,000,000 Perencanaan anggaran ini diharapkan mampu menciptakan ekosistem laboratorium yang kuat, adaptif, dan berdaya saing, sekaligus menjadikan laboratorium sebagai pusat keunggulan pembelajaran (Center of Learning Excellence) yang mendukung
B A B I V — A S U M S I 88 peningkatan mutu layanan, pengembangan kompetensi, dan pencapaian tujuan strategis organisasi. 5. Roadmap Pengembangan Laboratorium Roadmap Pengembangan Laboratorium 2026–2030 disusun sebagai arah kebijakan dan tahapan kerja yang sistematis untuk membangun ekosistem laboratorium yang terintegrasi dan saling terhubung antar unsur utama, mencakup sarana-prasarana, peralatan, sumber daya manusia, sistem informasi, serta tata kelola layanan. Roadmap ini diarahkan untuk mendorong transformasi laboratorium menuju pengelolaan yang digital, sehingga proses perencanaan, operasional, pemeliharaan, inventarisasi aset, hingga pelaporan dapat berjalan lebih efisien,dan akuntabel. Selain itu, roadmap ini juga menekankan penguatan aspek kualitas dan keselamatan, melalui standarisasi prosedur, peningkatan kompetensi SDM, serta penerapan prinsip keberlanjutan agar laboratorium mampu beroperasi secara andal dan konsisten dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan praktik. Melalui tahapan pengembangan yang berkelanjutan tersebut, laboratorium ditargetkan berkembang menjadi Center of Learning Excellence (CoLE), yaitu pusat unggulan pembelajaran yang menyediakan layanan praktik berkualitas, mendorong inovasi, dan menjadi rujukan dalam pengembangan kompetensi serta peningkatan mutu penyelenggaraan pelatihan. Gambar 4.6 Roadmap Pengembangan Laboratorium
B A B I V — A S U M S I 89 Berikut ini merupakan tahapan implemnetasi Roadmap Implementasi Pengembangan Laboratorium 2026–2030. Tabel 4.12 Roadmap Implementasi Pengembangan Laboratorium 2026-2030 Tahun Fokus Strategi Pengembangan Pilar Fokus & Kegiatan Utama Output / Milestone 2026 Fondasi, Data Integrasi Awal dan Standarisasi LAB Pilar 1 – Sarana & Fasilitas • Penyusunan Standararisasi LAB • Pembangunan LAB ( 50 Lab Basic) • Penyusunan Master Plan 2026–2030 masing- masing UPDL Standar LAB Basic & Advance serta Master Plan LAB 2026–2030 tersedia dan menjadi acuan pengembangan Pilar 2 – SDM Laboratorium • Pemetaan kompetensi SDM lab (baseline) • Pelatihan awal K3 dan teknis prioritas (core kompetensi) • Penguatan kapasitas pengelola lab tahap 1 Baseline kompetensi SDM LAB dan SDM siap operasional dasar Pilar 3 – Sistem Tata Kelola • Update pedoman Tata Kelola LAB • Penyusunan SOP/IK Peralatan LAB fase 1 ( 20 Judul SOP/IK ) • Implementasi awal Door Lock + Barcode + CCTV fase 1 • Integrasi awal dengan aplikasi HXMS PLN SOP inti LAB berjalan dan fondasi sistem keamanan serta inventaris terbentuk 2027 Digitalisasi Sistem LAB & Pengembangan SIM- LAB Nasional Pilar 1 – Sarana & Fasilitas • Pembangunan LAB (30 LAB Basic + 40 LAB Advance) LAB Advance UPDL rujukan siap mendukung pembelajaran lanjutan Pilar 2 – SDM Laboratorium • Pelatihan pengelolaan lab & digital skill Pengelola LAB memiliki kemampuan operasional dan digital dasar Pilar 3 – Sistem Tata Kelola • SIM-LAB go-live • Pilot SIM-LAB di UPDL • Penyusunan SOP/IK Peralatan LAB fase 2 ( 25 Judul SOP/IK ) • Barcode aset terintegrasi SIM-LAB • Keamanan biometrik/monitoring tahap 1 + perluasan CCTV fase 2 SIM-LAB Nasional beroperasi dan menjadi sistem utama pengelolaan LAB
B A B I V — A S U M S I 90 Tahun Fokus Strategi Pengembangan Pilar Fokus & Kegiatan Utama Output / Milestone 2028 Optimalisasi, Inovasi & Kolaborasi LAB Nasional Pilar 1 – Sarana & Fasilitas • Pembangunan LAB (30 LAB Basic + 25 LAB Advance) • Pembentukan Innovation Lab Hub (Penghubung inovasi laboratorium) Innovation Lab Hub terbentuk sebagai pusat inovasi dan kolaborasi LAB Pilar 2 – SDM Laboratorium • Sertifikasi/refresh teknis & K3 • Upskilling & reskilling digital • Coaching lintas UPDL SDM LAB Advance kompeten dan siap mendukung inovasi Pilar 3 – Sistem Tata Kelola • SIM-LAB modul utilisasi & log aktivitas • Penyusunan SOP/IK Peralatan LAB fase 3 ( 30 Judul SOP/IK ) • Integrasi Virtual Lab dengan HXMS PLN • Keamanan biometrik/monitoring tahap 2 + perluasan CCTV fase 3 Tata kelola LAB berbasis data dan terintegrasi 2029 Quality Assurance & Green Lab Readiness Pilar 1 – Sarana & Fasilitas • Pembangunan LAB (30 LAB Basic + 25 LAB Advance) • Penutupan gap standar (kalibrasi, maintenance, readiness K3) • Implementasi awal Green Lab Fasilitas LAB memenuhi standar mutu, keselamatan, dan kesiapan green lab Pilar 2 – SDM Laboratorium • Standar kompetensi per peran (pengelola/teknisi) SDM LAB profesional dan terstandar per peran Pilar 3 – Sistem Tata Kelola • Audit rutin berbasis SIM- LAB (inventaris, K3, utilisasi, SOP) • Penyusunan SOP/IK Peralatan LAB fase 4 ( 35 Judul SOP/IK ) • Green Lab Standard tahap awal • Keamanan biometrik/monitoring tahap 3 + perluasan CCTV fase 4 Sistem mutu dan audit LAB berjalan konsisten
B A B I V — A S U M S I 91 Tahun Fokus Strategi Pengembangan Pilar Fokus & Kegiatan Utama Output / Milestone 2030 Center of Learning Excellence (CoLE) LAB Nasional Pilar 1 – Sarana & Fasilitas • Pembangunan LAB (15 LAB Basic + 19 LAB Advance) • Konsolidasi Lab Advance unggulan • Flagship program praktik/sertifikasi + Green Learning Campus LAB unggulan berfungsi sebagai rujukan nasional & Green Learning Campus Pilar 2 – SDM Laboratorium • SDM CoE tersertifikasi & siap TOT nasional • Talent pool & regenerasi SDM lab SDM CoLE LAB nasional terbentuk dan berkelanjutan Pilar 3 – Sistem Tata Kelola • SIM-LAB end-to-end + dashboard nasional • Model layanan rujukan lintas UPDL • Evaluasi roadmap 2026–2030 + susun 2031–2035 Tata kelola LAB nasional end-to-end dan berkelanjutan 4.4.3 Beban Diklat, Beban SPPD dan Beban Peserta Pelatihan Menggunkan pertumbuhan inflasi namun tetap disesuaikan dengan rencana pembelajaran Tabel 4.13 Proyeksi Beban DIklat dan Beban SPPD Diklat Tahun Beban Diklat Beban SPPD Diklat 2021 -18,5% -91,0% 2022 119,1% 1.021,0% 2023 48,4% 118,6% 2024 -28,3% -59,4% 2025 3,7% -31,8% 2026 5,7% 2,5% 2027 5,7% 2,55% 2028 5,7% 2,8% 2029 5,7% 3% 2030 5,7% 3,2%
B A B I V — A S U M S I 92 Tabel 4.14 Proyeksi per Aktifitas No Aktivitas 2026 2027 2028 2029 2030 1 Pelaksanaan 85% 85% 92% 92% 92% 2 Materi 14% 14% 7% 7% 7% 3 Instruktur / Asesor 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 4 Lain-lain 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% Pertumbuhan tren peserta diklat, peserta asesmen dan peserta sertifikasi berdasarkan 10 tahun terakir diasumsikan tumbuh sebesar 5.7% setiap tahunnya dan Beban SPPD Diklat diasumsikan tumbuh menyesuaikan dengan Asumsi Makro Inflasi Domestik. 4.4.4 OPEX Non Fuel Tabel 4.15 Proyeksi Beban Pemeliharaan, Beban Administrasi dan Umum No Tahun Beban Pemeliharaan Beban Administrasi dan Umum 1 2021 17% 18% 2 2022 -11% 5% 3 2023 32% 18% 4 2024 15% 4% 5 2025 13% 8% 6 2026 6.58% 10.26% 7 2027 6.58% 10.26% 8 2028 6.58% 10.26% 9 2029 6.58% 10.26% 10 2030 6.58% 10.26% Tabel di atas menyajikan data tren beban pemeliharaan (akun 5.3) serta beban administrasi umum (akun 5.4) untuk periode tahun 2021 hingga 2030. Secara umum, terlihat adanya kecenderungan peningkatan. 1. Beban Pemeliharaan Tren biaya memiliki kecenderungan meningkat diatas 10% dari tahun 2021 - 2025, hanya tahun 2022 yang turun 11%. Proyeksi asumsi tahun 2026-2030 menggunakan rata-rata tren 2016-2025 sehingga didapatkan angka proyeksi sebesar 6.58%. Beban Alihdaya menjadi perhatian pada beban ini karena adanya peningkatan realisasi beban karena peningkatan UMR di setiap tahunnya dan alokasi beban Pemeliharaan Non Rutin menjadi dinamis dalam penetapan alokasinya.
B A B I V — A S U M S I 93 2. Biaya Administrasi dan Umum Tren beban administrasi umum cenderung meningkat walau fluktuasi tren cukup dinamis, sehingga proyeksi asumsi kenaikan beban administrasi tahun 2026-2030 didasari dari rata- rata tren beban administrasi umum tahun 2016-2025 sebesar 10.26% Gambar 4.7 Tren Beban Kepegawaian, Pemeliharaan dan Administrasi Umum 4.4.5 Beban lain-lain (Di Luar OPEX Non Fuel) Asumsi beban sewa 3 tahun terakhir (2023-2025) mengalami pertumbuhan sebesar 9.13%, dengan menggunakan metode garis lurus dan berdasarkan nilai buku aktiva tetap bahwa akan terjadi penurunan beban penyusutan aktiva tetap sebesar 3% per tahun dengan asumsi tidak ada penambahan aktiva tetap. Beban penyusutan AHG berdasarkan 3 tahun terakhir akan tumbuh sebesar 6.88%, ditambah lagi di tahun 2026 ini akan terjadi kontrak sewa kendaraan baru. Pendapatan/Beban lain-lain 2020-2025 mengalami penurunan secara rata-rata sebesar 6,96, beban bunga obligasi mengalami peningkatan 2,26%, beban perawatan kesehatan pensiun mengalami peningkatan3,67% dan BHRK pensiun tumbuh 3,84% 4.4.6 Tren Pertumbuhan Pendapatan Lain-lain Gambar 4.8 Tren dan Proyeksi Pendapatan Lain-lain
B A B I V — A S U M S I 94 Dalam periode 2023–2030, pendapatan lain-lain dari aktivitas yang dlakukan PLN Pusdiklat menunjukkan tren peningkatan yang konsisten dari tahun ke tahun walau sempat dari tahun 2024 sebesar 84.51% ke tahun 2025 sebesar 22.61% dan diasumsikan tahun 2026 - 2030 menggunakan asumsi makro Pertumbuhan Ekonomi. 4.5 Asumsi Pendanaan Pendanaan PLN Pusdiklat bersumber dari Anggaran Perusahaan Listrik Nasional (APLN) dan tidak memiliki pendanaan dari sumber yang lain. 4.6 Asumsi Investasi Rencana Investasi untuk tahun 2026-2030 adalah program kerja PLN Pusdiklat yang sesuai dengan Kebijakan Akuntansi Perusahaan diklasifikasikan sebagai aktivitas Investasi. Program Investasi PLN Pusdiklat di tahun 2026-2030 difokuskan pada pemenuhan peralatan praktik pendukung pembelajaran dan pemenuhan maturity level K3L & Kam. 1. Program Investasi Laboratorium Tabel 4.16 Investasi Laboratorium No Usulan Investasi Bangunan Perlengkapan Umum 1 2026 - - 2 2027 - Rp 40,000,000,000 3 2028 - Rp 25,000,000,000 4 2029 - Rp 25,000,000,000 5 2030 - Rp 19,000,000,000 Jumlah - Rp 109.000.000.000 2. Program Investasi K3L & Kam Gambar 4.9 Roadmap Pemenuhan Sarana K3, Lingkungan dan Keamanan
B A B I V — A S U M S I 95 Tabel 4.17 Usulan Investas K3Li 2026-2030 No Usulan Investasi Bangunan Perlengkapan Umum Jumlah 1 2026 Rp 6,797,845,000 - Rp 6,797,845,000 2 2027 Rp 2,512,416,000 Rp 47,398,149,284 Rp 49,910,565,284 3 2028 Rp 265,000,000 Rp 6,194,824,011 Rp 6,459,824,011 4 2029 Rp 665,945,500 Rp 3,488,636,732 Rp 4,154,582,232 5 2030 - - - Jumlah Rp 10,241,206,500 Rp 57,081,610,027 Rp 67.322.816.527 3. Smart Green Building Usulan Investasi sesuai dengan kebutuhan yang telah terpetakan akan selesai pada tahun 2030 dengan catatan tereksekusi sesuai timeline yang telah disampaikan, namun akan disesuaikan timelinenya bila terdapat kendala. Tabel 4.18 Usulan Investasi Smart Green Building No Usulan Investasi Perlengkapan Umum (PLTS) Bangunan dan Kelengkapan Halaman Jumlah 1 2026 - - - 2 2027 - Rp 38.714.474.326 Rp 38.714.474.326 3 2028 Rp 4.623.959.190 Rp 20.719.450.266 Rp 25.343.409.456 4 2029 - Rp 21.762.553.368 Rp 21.762.553.368 5 2030 - Rp 83.369.709.502 Rp 83.369.709.502 Jumlah Rp 4.623.959.190 Rp 164.566.187.462 Rp 169.190.146.652
B A B I V — A S U M S I 96 Halaman ini sengaja dikosongkan.
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & PelatihanPenetapan tujuan, sasaran, strategi, kebijakan, inisiatif strategis dan program strategis RJP SASARAN DANSASARAN DANSASARAN DAN STRATEGISTRATEGISTRATEGI SASARAN DAN STRATEGI BAB VBAB VBAB VBAB V
BAB V SASARAN DAN STRATEGI 5.1 Peran dalam Mendukung Tujuan Strategis Perusahaan Dalam rangka mendukung ketercapaian visi perusahaan, yang tercantum dalam draft RJP PLN 2026-2030 yaitu: “Menggerakkan Kedaulatan Energi: Mewujudkan pertumbuhan, keberlanjutan, dan keamanan energi”, PT PLN (Persero) secara konsisten memperkuat pengembangan kapabilitas sumber daya manusia dan organisasi sebagai pilar utama keberhasilan transformasi bisnis yang berkelanjutan. Penguatan tersebut dilakukan melalui pengelolaan pembelajaran korporasi yang terarah, terintegrasi, dan selaras dengan strategi Perusahaan. Selaras dengan arahan Direktur Legal and Human Capital (LHC), dalam horizon lima tahun ke depan, PLN Corporate University diarahkan untuk berkembang menjadi center of excellence global, yaitu pusat pembelajaran yang mampu memberikan jawaban menyeluruh atas kebutuhan PLN dalam seluruh aspek talent readiness berbasis standar global dan teknologi mutakhir. Dalam peran tersebut, PLN Corpu hadir sebagai strategic learning advisor dan learning provider bagi PLN Group dan business ecosystem, dengan menyediakan solusi serta sistem pembelajaran kelas dunia di bidang Transisi Energi, Pengembangan Bisnis, Adopsi Teknologi dan isu strategis Korporat lainnya. Dalam menjalankan perannya, PLN Corpu mengemban sejumlah misi utama, yaitu: • Mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan kualitas tenaga kerja sektor ketenagalistrikan, melalui penyelenggaraan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi pada PLN Group dan ekosistem bisnis PLN. • Menyediakan layanan konsultasi sistem manajemen guna mewujudkan nilai tambah bagi pemangku kepentingan di PLN Group dan ekosistem bisnisnya. • Menyediakan sarana edukasi ketenagalistrikan serta Energi Baru dan Terbarukan (EBT) yang interaktif dan inovatif, sebagai upaya meningkatkan literasi energi masyarakat dan mendukung agenda transisi energi nasional. Sebagai kerangka implementasi, arahan DIR LHC tersebut diterjemahkan ke dalam empat pilar utama PLN Corporate University, yaitu Tata Kelola (Governance), Learning Content & Solutions, People, dan Infrastructure. Keempat pilar ini dilengkapi dengan tujuan strategis (ultimate goal) dan indikator kinerja yang terukur, berbasis standar global, serta berorientasi pada dampak nyata terhadap kinerja bisnis dan penciptaan nilai jangka panjang bagi perusahaan.
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 98 Gambar 5.1 Segitiga Pilar SO SI dan SP RJP dan RKAP 5.2 Ultimate Goal PLN Pusdiklat Untuk menterjemahkan arahan strategi DIR LHC untuk mendukung tercapainya visi Perusahaan, disusunlah Ultimate Goal ini melalui Focus Group Discussion para manajemen PLN Pusdiklat dan sudah dilakukan beberapa kali iterasi dan persetujuan ke DIR LHC. Tabel 5.1 Ultimate Goal PLN Pusdiklat Pilar Ultimate Goal Indikator Governance Mewujudkan tata kelola Corporate University berkelas dunia yang kredibel, terintegrasi, dan adaptif terhadap dinamika bisnis PLN Group berbasis data, standar global, dan prinsip ESG untuk memastikan setiap inisiatif pembelajaran berdampak langsung pada strategi korporasi dan kinerja bisnis. Tersertifikasi global (ISO 9001-Mutu, ISO 14001-Lingkungan, ISO 45001-K3, ISO 37001-SMAP, ISO 30001-Risiko, ISO 21001, CLIP, ISO 29993-Layanan Pembelajaran) Learning Governance Dashboard dengan standar global berbasis AI predictive Analytic yang mengintegrasikan strategi perusahaan, anggaran, performance, hasil learning, hasil asesmen, hasil sertifikasi, kepuasan peserta, dan dampak pembelajaran Membentuk Board of Instructors (Dewan Pengarah Instruktur) yang berfungsi memastikan kesesuaian arah, pengembangan, dan pengelolaan instruktur sesuai dengan standar kompetensi, kebutuhan organisasi, serta mendorong peningkatan kualitas, inovasi, dan keberlanjutan program pembelajaran di lingkungan PLN Learning Council Meeting sebagai forum pengarah kebutuhan strategis perusahaan untuk pengembangan kompetensi pegawai Posisi sebagai mitra strategis direksi dan unit bisnis dalam pengembangan SDM
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 99 Pilar Ultimate Goal Indikator PLN Corporate University menjadi lembaga pembelajaran dengan sistem perlindungan aset intelektual yang diakui global, di mana setiap produk pengetahuan (learning content, asesmen, sertifikasi, dan model konsultasi) terlindungi dan terlisensi. Mengembangan sistem self-directed learner sebagai program pengembangan diri secara mandiri yang selaras dengan career path dan meningkatkan budaya pembelajaran di lingkungan perusahaan Mengembangkan Sister Corporate University berkelas global yang berfungsi sebagai pusat kalibrasi dan benchmarking terhadap kualitas, efektivitas, serta inovasi pengelolaan pembelajaran korporat Learning Content & solution Menjadi penyedia solusi pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultasi sistem manajemen yang terintegrasi, relevan dan adaptif terhadap transformasi bisnis PLN serta bereputasi global Memiliki Grand Design pembelajaran, asesmen, sertifikasi, dan konsultasi sistem manajemen yang terintegrasi dengan arah bisnis PLN Menetapkan kurikulum pembelajaran, instrumen asesmen, dan skema sertifikasi yang selaras dengan regulasi nasional (BNSP) dan standar internasional (ISO/IEC, ATD, EFMD). Mengembangkan Competency-Based Modular Curriculum (CBMC) yang menghubungkan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi secara langsung dengan kebutuhan bisnis PLN. Memiliki konten pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi lengkap pada seluruh level jabatan dan domain kompetensi sesuai dengan Direktori Kompetensi (Dirkom) yang berlaku. Membangun Content Governance Framework dan Content Lifecycle berbasis AI impact engine sebagai pedoman pengembangan, validasi, pemutakhiran, analisis efektifitas serta penghapusan konten di seluruh akademi PLN. Membangun learning path berbasis Direktori Kompetensi, SKKNI, SKKTK dan Career Path menggunakan AI yang mengintegrasikan pembelajaran, asesmen dan sertifikasi Mengembangkan PLN Impact Lab yang meliputi - Business Impact Learning (BIL) - Field Assistance Learning (FAL) - Failure Prevention Learning (FPL) - Research & Innovation Learning (RIL) Dalam menunjang penigkatan kinerja unit operasional, menyediakan dukungan dalam pelaksanan pekerjaan di lapangan serta mencegah kegagalan peralatan People Terbentuknya tim pembelajaran kelas dunia (International Learning Technologist) yang self- driven, agile, resilient, dan 100% Instruktur, Asesor, konsultan internal tersertifikasi global (misal ATD, CIPD, ICF, BNSP level master) dan mampu menjadi learning advisor PLN Mengembangkan Collaborative Expertise Ecosystem melalui sistem PLN Corehub (Collaborative Resources Hub)
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 100 Pilar Ultimate Goal Indikator mampu berperan sebagai strategic partner & advisor dalam pengembangan kompetensi di seluruh PLN Group. Standarisasi Pengelola Corpu melalui sertifikasi International Learning Technologist yang mampu menjadi learning partner solution PLN Memiliki karakter kerja SPARC (Self driven, Pioneer, Agile, Resilience, Customer Centric) tertanam kuat di seluruh insan Corpu Pengelola Corpu yang memiliki kesadaran Impact Oriented dalam menjalankan proses bisnis perusahaan Infrastructure Terwujudnya ekosistem pembelajaran pintar (Smart Learning Ecosystem) yang mengintegrasikan ruang fisik, digital, dan sosial berbasis teknologi mutakhir mendukung pengalaman belajar adaptif, kolaboratif, dan berdaya saing global. Platform digital terpadu (LMS–Assessment–Certification– Consulting) berbasis AI & data analytics yang bisa diakses 24/7 Mengimplementasikan AI Content Generator & Knowledge Personalization Engine untuk menganalisis gap kompetensi dan memberikan rekomendasi pembelajaran individual. Platform digital PLN Learning Experience Hub (LXP) dengan AI tutor, integrasi penuh ke HXMS. Mengembangkan Immersive Technology-Based Learning Repository berisi microlearning, simulasi, dan objek pembelajaran AR/VR yang dapat diakses lintas unit PLN Group dan mitra internasional Seluruh Unit Pelaksana PLN Corpu berstandar Green & Smart Campus dengan fasilitas energi terbarukan (PLTS, EV Ecosystem) Laboratorium menjadi platform eksperimen, inovasi, dan pembelajaran terapan bagi insan PLN untuk menghubungkan learning, experimentation dan business improvement serta bukan hanya tempat praktik, tapi “learning to impact ecosystem” Resilient Infrastructure Network Optimization. Bekerjasama dengan pihak terkait untuk mengoptimalkan jaringan infrastruktur pelatihan agar lebih efisien, aman, dan mampu beroperasi lintas wilayah dengan resiliensi tinggi terhadap gangguan teknologi dan ancaman siber Mewujudkan Sustainable Operations melalui digitalisasi pengelolaan aset dan fasilitas untuk memastikan efisiensi operasional, optimalisasi sumber daya, dan keberlanjutan Mengembangkan mobile learning platform yang dapat diakses oleh seluruh pengguna aplikasi/website terkait untuk mendukung terwujudnya Learning Organization Mengembangkan sistem pengelolaan administrasi proses bisnis berbasis AI (penjadwalan, pemanggilan peserta, dll) 5.2.1 Ultimate Goal: Governance Pilar Governance diarahkan untuk mewujudkan tata kelola PLN Corporate University yang berkelas dunia, kredibel, terintegrasi, dan adaptif terhadap dinamika bisnis PLN Group. Tata kelola ini dibangun berbasis data, mengacu pada standar global, serta menginternalisasi
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 101 prinsip Environmental, Social, and Governance (ESG), guna memastikan setiap inisiatif pembelajaran memberikan dampak langsung terhadap pencapaian strategi korporasi dan peningkatan kinerja bisnis perusahaan. Sebagai bentuk komitmen terhadap penerapan standar internasional, PLN Corporate University secara berkelanjutan memperoleh dan memelihara berbagai sertifikasi global di bidang mutu, lingkungan, keselamatan dan kesehatan kerja, anti-penyuapan, manajemen risiko, serta layanan pembelajaran. Pencapaian sertifikasi tersebut menjadi pondasi terukur dalam membangun kredibilitas PLN Corporate University sebagai institusi pembelajaran yang profesional, terpercaya, dan diakui secara global. Untuk mendukung tata kelola pembelajaran berbasis data, PLN Corporate University mengembangkan Learning Governance Dashboard. Dashboard ini mengintegrasikan strategi perusahaan, perencanaan anggaran, kinerja organisasi, hasil pembelajaran, asesmen, sertifikasi, tingkat kepuasan peserta, serta pengukuran dampak pembelajaran terhadap kinerja bisnis. Melalui sistem ini, pengambilan keputusan pembelajaran dapat dilakukan secara lebih terukur, transparan, dan berorientasi pada hasil (outcome-based learning governance). Penguatan tata kelola juga diwujudkan melalui pembentukan Board of Instructors (Dewan Pengarah Instruktur) yang berfungsi memastikan keselarasan arah, pengembangan, dan pengelolaan instruktur sesuai dengan standar kompetensi dan kebutuhan organisasi. Dewan ini berperan mendorong peningkatan kualitas, inovasi, serta keberlanjutan program pembelajaran di lingkungan PLN. Selain itu, pelaksanaan Learning Council Meeting menjadi forum strategis untuk mengarahkan kebutuhan pengembangan kompetensi pegawai agar selaras dengan prioritas bisnis dan agenda transformasi PLN Group. Dalam kerangka tata kelola tersebut, PLN Corporate University menempatkan diri sebagai mitra strategis Direksi dan unit bisnis dalam pengembangan sumber daya manusia. Peran ini mencakup kolaborasi dalam perumusan kebutuhan kompetensi, desain solusi pembelajaran, hingga evaluasi dampak pembelajaran terhadap kinerja organisasi. Di sisi lain, PLN Corporate University juga memperkuat sistem perlindungan aset intelektual pembelajaran yang diakui secara global, sehingga seluruh produk pengetahuan, baik berupa konten pembelajaran, asesmen, sertifikasi, maupun model konsultasi, terlindungi dan terlisensi secara profesional. Sebagai bagian dari penguatan budaya pembelajaran berkelanjutan, PLN Corporate University mengembangkan sistem self-directed learner yang mendorong pengembangan diri secara mandiri dan selaras dengan career path pegawai. Pendekatan ini diharapkan dapat meningkatkan partisipasi aktif pegawai dalam pembelajaran serta memperkuat budaya organisasi pembelajar di seluruh PLN Group. Selain itu, PLN Corporate University juga mengembangkan jejaring Sister Corporate University berkelas global yang berfungsi sebagai pusat kalibrasi dan benchmarking terhadap kualitas, efektivitas, serta inovasi pengelolaan pembelajaran korporat. Melalui jejaring ini, PLN Corporate University memastikan penerapan praktik terbaik (best practices) global serta peningkatan berkelanjutan dalam tata kelola dan mutu pembelajaran. Dengan tata kelola yang kokoh dan berstandar global, Pilar Governance memastikan bahwa seluruh proses pembelajaran di PLN Corporate University dikelola secara profesional,
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 102 akuntabel, dan berdampak nyata dalam mendukung transformasi bisnis serta penciptaan nilai jangka panjang bagi PLN Group. 5.2.2 Ultimate Goal: Learning Content and Solution Pilar Learning Content & Solutions diarahkan untuk menjadikan PLN Corporate University sebagai penyedia solusi pembelajaran, asesmen, sertifikasi, serta konsultasi sistem manajemen yang terintegrasi, relevan, dan adaptif terhadap transformasi bisnis PLN, serta memiliki reputasi di tingkat global. Pilar ini memastikan bahwa setiap solusi pembelajaran yang dikembangkan tidak hanya berfokus pada peningkatan kompetensi individu, tetapi secara langsung mendukung pencapaian tujuan strategis dan kebutuhan bisnis Perusahaan. Grand design ini menjadi kerangka utama dalam memastikan keselarasan antara pengembangan kompetensi, dan tuntutan transformasi bisnis PLN. Seluruh kurikulum pembelajaran, instrumen asesmen, serta skema sertifikasi dirancang selaras dengan regulasi nasional dan standar internasional, sehingga menjamin kualitas, kredibilitas, dan pengakuan global atas hasil pembelajaran. Pendekatan Competency-Based Modular Curriculum (CBMC) dikembangkan untuk menghubungkan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi secara langsung dengan kebutuhan bisnis PLN. Melalui pendekatan ini, pengembangan kompetensi dilakukan secara modular sehingga memberikan fleksibilitas jika terjadi perubahan atau permintaan khusus untuk pemenuhan gap kompetensi bersifat customized sesuai kebutuhan Perusahaan. PLN Corporate University juga memastikan ketersediaan konten pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi yang lengkap pada seluruh level jabatan dan domain kompetensi, sesuai dengan Direktori Kompetensi yang berlaku di lingkungan PLN Group. Untuk menjamin konsistensi dan kualitas konten pembelajaran, PLN Corporate University membangun Content Governance Framework dan Content Lifecycle Management. Pada tahap awal PLN Corpu perlu membuat kerangka dan tata Kelola content lifecycle management yang terdokumentasi formal. Kerangka ini menjadi pedoman dalam proses pengembangan, validasi, pemutakhiran, evaluasi efektivitas, hingga penghapusan konten pembelajaran di seluruh akademi PLN, sehingga seluruh materi yang digunakan relevan, mutakhir, dan berdampak terhadap kinerja bisnis. Pengembangan kompetensi pegawai juga diperkuat melalui penyusunan learning path berbasis Direktori Kompetensi, Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI), Standar Kompetensi Kerja Khusus (SKKTK), serta career path pegawai. Integrasi pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi secara menyeluruh diharapkan mampu memberikan rekomendasi pengembangan kompetensi yang terarah dan terukur. Sebagai wujud komitmen terhadap pembelajaran yang berorientasi pada dampak bisnis, PLN Corporate University mengembangkan PLN CorpU Impact Lab yang mencakup Business Learning Impact (BLI), Field Assistance Learning (FAL), dan Preventive Learning (PL). Melalui inisiatif ini, pembelajaran mampu mendukung peningkatan kinerja unit operasional, memberikan dukungan dalam pelaksanaan pekerjaan di lapangan, serta berkontribusi dalam pencegahan kegagalan peralatan dan risiko operasional. Dengan penguatan Pilar Learning Content & Solutions, PLN Corporate University memastikan tersedianya solusi pembelajaran yang terintegrasi, adaptif, dan berdampak.
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 103 5.2.3 Ultimate Goal: People Pilar People diarahkan untuk membentuk tim pengelola Corporate University kelas dunia yang memiliki kapabilitas sebagai International Learning Technologist, serta mampu berperan secara aktif sebagai strategic partner dan learning advisor dalam pengembangan kompetensi di seluruh PLN Group. Pilar ini menegaskan bahwa keberhasilan Corporate University tidak hanya ditentukan oleh sistem dan konten, tetapi juga oleh kualitas pengelolanya. Dalam kerangka tersebut, PLN Corporate University menargetkan seluruh instruktur, asesor, dan konsultan internal memiliki sertifikasi dengan pengakuan global. Untuk memperkuat kolaborasi dan pemanfaatan keahlian internal, PLN Corporate University mengembangkan Collaborative Expertise Ecosystem melalui sistem PLN Corehub (Collaborative Resources Hub). Ekosistem ini memungkinkan untuk membuat wadah para pegawai yang memliki keahlian tertentu untuk dalam melakukan pertukaran pengetahuan dan kolaborasi lintas unit. Standarisasi pengelolaan Corporate University (Corpu) juga dilakukan melalui sertifikasi International Learning Technologist bagi pengelola Corpu, sehingga mampu berperan sebagai learning partner solution bagi PLN Group. Dengan pendekatan ini, pengelola pembelajaran tidak hanya berfungsi sebagai penyelenggara program, tetapi juga sebagai mitra strategis dalam merancang solusi pembelajaran yang relevan dan berdampak terhadap kebutuhan bisnis. Penguatan kapabilitas insan PLN Corporate University juga didukung oleh branding karakter kerja self-driven, pioneer, agile, resilient, dan customer centric. Budaya ini menjadi landasan perilaku kerja seluruh insan Corpu dalam memberikan layanan pembelajaran yang responsif, inovatif, dan berorientasi pada kebutuhan pemangku kepentingan. Selain itu, seluruh pengelola PLN Corporate University diarahkan untuk memiliki pola pikir impact oriented, yaitu kesadaran bahwa setiap proses dan aktivitas pembelajaran harus memberikan kontribusi nyata terhadap pencapaian kinerja organisasi dan tujuan strategis perusahaan. Dengan demikian, Pilar People memastikan tersedianya insan pembelajaran yang profesional, adaptif, dan berorientasi pada penciptaan nilai, guna mendukung transformasi bisnis dan peningkatan daya saing PLN Group secara berkelanjutan. 5.2.4 Ultimate Goal: Infrastructure Pilar Infrastructure diarahkan untuk mewujudkan ekosistem pembelajaran pintar (Smart Learning Ecosystem) yang mengintegrasikan ruang fisik, digital, dan sosial berbasis teknologi mutakhir. Ekosistem ini dirancang untuk mendukung pengalaman belajar yang adaptif, kolaboratif, dan berdaya saing global, sekaligus memperkuat efektivitas dan keberlanjutan pengelolaan pembelajaran di lingkungan PLN Group. Dalam mendukung transformasi pembelajaran digital, PLN Corporate University mengembangkan platform digital terpadu yang mengintegrasikan fungsi Learning Management System (LMS), asesmen, sertifikasi, dan layanan konsultasi berbasis kecerdasan buatan serta data analytics. Pemanfaatan teknologi kecerdasan buatan juga diwujudkan melalui implementasi Content Generator (baik digenerate PLN ataupun oleh user atau disebut User Generated Content) dan Knowledge Personalization Engine untuk menganalisis kesenjangan kompetensi serta
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 104 memberikan rekomendasi pembelajaran individual yang lebih tepat sasaran. Selain itu, PLN Corporate University mengembangkan PLN Learning Experience Platform (LXP) yang dilengkapi AI tutor serta terintegrasi penuh dengan sistem manajemen sumber daya manusia perusahaan, sehingga menciptakan pengalaman belajar yang personal, interaktif, dan terhubung dengan pengelolaan talenta. Penguatan infrastruktur fisik dilakukan melalui penerapan standar Green & Smart Campus di seluruh unit pelaksana PLN Corporate University, dengan pemanfaatan energi terbarukan seperti photovoltaic system dan pengembangan electric vehicle ecosystem. Selain itu, laboratorium pembelajaran dikembangkan sebagai platform eksperimen, inovasi, dan pembelajaran terapan yang menghubungkan proses pembelajaran dengan experimentation dan business improvement, sehingga laboratorium tidak hanya berfungsi sebagai tempat praktik, tetapi sebagai bagian dari learning to impact ecosystem. Untuk menjamin keberlanjutan dan keandalan sistem, PLN Corporate University juga mengimplementasikan Resilient Infrastructure Network Optimization melalui kerja sama dengan berbagai pihak terkait. Upaya ini bertujuan untuk mengoptimalkan jaringan infrastruktur pembelajaran agar lebih efisien, aman, dan mampu beroperasi lintas wilayah dengan tingkat resiliensi yang tinggi terhadap gangguan teknologi maupun ancaman siber. Dalam mendukung prinsip keberlanjutan, PLN Corporate University mewujudkan Sustainable Operations melalui digitalisasi pengelolaan aset dan fasilitas guna memastikan efisiensi operasional dan optimalisasi sumber daya. Selain itu, proses administrasi pembelajaran diperkuat melalui pengembangan sistem pengelolaan proses bisnis secara otomatis, termasuk penjadwalan, pengelolaan peserta, dan layanan administrasi lainnya. Dengan demikian, Pilar Infrastructure memastikan tersedianya infrastruktur pembelajaran yang modern, terintegrasi, resilien, dan berkelanjutan dalam mendukung transformasi PLN Corporate University dan pencapaian tujuan strategis PLN Group.
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 105 5.3 Strategic Objectives, Strategic Initiatives dan Strategic Program Perumusan strategi dilakukan melalui pemetaan tujuan strategis dijabarkan ke dalam sasaran strategi/ Strategic Objective (SO) Perusahaan dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dengan 5 (lima) perspektif sebagaimana digambarkan dalam peta strategi. Gambar 5.2 Strategic Map PLN Pusdiklat 1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) Tabel 5.3 Strategic Objective - Perspektif Learning and Growth No. SO Strategic Objective (SO) Definisi SO-01 L1. Meningkatkan kapasitas dan kapabilitas pengelola Corpu Terbentuknya tim pembelajaran kelas dunia (International Learning Technologist) yang self-driven, agile, resilient, dan mampu berperan sebagai strategic partner & advisor dalam pengembangan kompetensi di seluruh PLN Group SO-02 L2. Memperkuat Tata Kelola PLN Corpu Penguatan tata kelola, manajemen risiko, dan kepatuhan berbasis standar global untuk mendukung kredibilitas dan daya saing PLN Corporate University sebagai lembaga pembelajaran berkelas dunia, yang terintegrasi dengan strategi bisnis dan prinsip ESG
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 106 No. SO Strategic Objective (SO) Definisi SO-03 L3. Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi pada Corporate University adalah upaya strategis untuk membangun, mengembangkan, dan mengoptimalkan seluruh proses bisnis PLN Pusdiklat 2. Perspektif Proses Internal (Internal Business Process) Tabel 5.4 Strategic Objective - Perspektif Internal Buisness Process No. SO Strategic Objective (SO) Definisi SO-04 I1. Mengembangkan kolaborasi strategis dan kemitraan (nasional dan internasional) Perluasan kolaborasi strategis untuk pengembangan pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi dengan institusi lain baik dari nasional maupun internasional SO-05 I2. Pemenuhan Learning Content and Solution yang adaptif terhadap transformasi bisnis PLN Upaya strategis untuk memastikan sistem pembelajaran PLN Corporate University meliputi konten, kurikulum, asesmen, dan sertifikasi selalu selaras dengan arah transformasi bisnis PLN SO-06 I3. Mengembangkan infrastruktur pendukung proses bisnis PLN Pusdiklat Upaya strategis untuk mengembangkan infrastruktur fisik untuk mendukung proses bisnis PLN Pusdiklat 3. Perspektif Pelanggan (Customer) Tabel 5.5 Strategic Objective - Perspektif Customer No. SO Strategic Objective (SO) Definisi SO-07 C1. Meningkatkan kualitas layanan Mengukur tingkat kepuasan peserta dan stakeholder terhadap mutu layanan PLN Corpu, termasuk aspek fasilitas, pelayanan pembelajaran, asesmen, dan dukungan administrasi SO-08 C2. Mengembangkan pengukuran dampak pembelajaran terhadap pelanggan Mengukur dampak pembelajaran melalui evaluasi Level 3, Level 4, dan Return on Training Investment (ROTI) sesuai pedoman untuk memastikan kontribusi pembelajaran terhadap pencapaian sasaran strategis unit operasional 4. Perspektif Keuangan (Financial) Tabel 5.6 Strategic Objective - Perspektif Financial No. SO Strategic Objective (SO) Definisi SO-09 F1. Optimalisasi Biaya Upaya strategis untuk meningkatkan efisiensi biaya operasional melalui sinergi sumber daya, optimalisasi proses kerja, dan penerapan digitalisasi pada pengelolaan aset dan layanan Corpu
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 107 5. Perspektif Stakeholder Tabel 5.7 Strategic Objective - Perspektif Stakeholder No. SO Strategic Objective (SO) Definisi SO-10 S1. Meningkatkan stakeholder engagement Meningkatkan engagement stakeholder melalui penyelenggaraan forum penyelarasan arah strategis perusahaan Berikut penjelasan detail dari masing-masing Strategic Objective (SO) berdasarkan Strategic Initiatives (SI) sebagai initiative delivery milestone dan Strategic Program (SP) sebagai program size atau leading indicator pencapaian dari masing-masing SO. SO-01 Meningkatkan kapasitas dan kapabilitas pengelola Corpu Tabel 5.8 Penjelasan SI dan SP dari SO1 Meningkatkan kapasitas dan kapabilitas pengelola Corpu No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 1.1 Mengembangkan jumlah Instruktur dan kompetensi Instruktur, asesor, konsultan internal, dan coach 1.1.1 Penambahan kuantitas dan kualitas instruktur tetap 1.1.2 Melakukan sertifikasi Instruktur, Asesor, Konsultan Internal, dan coach tersertifikasi standar global (misal ATD, CIPD, ICF, BNSP) agar mampu menjadi learning advisor PLN 1.2 Mengembangkan kompetensi pengelola Corpu 1.2.1 Melakukan sertifikasi International sesuai Learning Value Chain bagi Pengelola Corpu 1.3 Mengembangkan branding kerja insan pengelola Corpu 1.3.1 Membangun karakter insan Corpu: SPARC (Self driven, Pioneer, Agile, Resilience, Customer Centric) agar tertanam kuat di seluruh insan Corpu SO-02 Memperkuat Tata Kelola PLN Corpu Tabel 5.9 Penjelasan SI dan SP dari SO2 Memperkuat Tata Kelola PLN Corpu No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 2.1 Mengembangkan Tata Kelola Corporate University berkelas dunia yang kredibel, terintegrasi, dan adaptif terhadap dinamika bisnis PLN Group berbasis data, standar global, dan prinsip ESG untuk memastikan setiap inisiatif pembelajaran berdampak langsung pada strategi korporasi dan kinerja bisnis 2.1.1 Akreditasi tata kelola organisasi berstandar global CLIP 2.1.2 Sertifikasi tata kelola organisasi standar ISO
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 108 No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 2.1.3 Akreditasi pengelolaan museum standar internasional (ICOM-International Council of Museum) 2.1.4 Membuat peraturan perlindungan aset pengetahuan (learning content, asesmen, sertifikasi, dan model konsultasi) sesuai undang-undang perlindungan hak cipta 2.1.5 Membentuk Forum Pembina Strategis Instruktur yang berfungsi memastikan kesesuaian arah, pengembangan, dan pengelolaan instruktur sesuai dengan standar kompetensi, kebutuhan organisasi, serta mendorong peningkatan kualitas, inovasi, dan keberlanjutan program pembelajaran di lingkungan PLN SO-03 Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi Tabel 5.10 Penjelasan SI dan SP dari SO3 Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 3.1 Mengembangkan pengelolaan proses bisnis berbasis digital 3.1.1 Pengembangan integrasi sistem dan teknologi pada platform pembelajaran, sertifikasi, asesmen sejalan dengan kebutuhan bisnis dan teknologi 3.1.2 Membangun platform berbasis mobile untuk kebutuhan proses bisnis pembelajaran, asesmen dan sertifikasi yang sejalan dengan arah strategi teknologi perusahaan guna mendukung terwujudnya Learning Organization 3.1.3 Membangun PLN Learning Experience Hub (LXP) dengan konsep digital twin (simulasi/praktik) 3.1.4 Penyelesaian use case pembelajaran, asesmen dan sertifikasi yang didukung oleh teknologi berbasis AI 3.1.5 Menyusun sistem otomasi untuk memberikan rekomendasi learning path pegawai PLN Group untuk pembelajaran, asesmen dan sertifikasi 3.1.6 Membangun sistem otomasi dalam pengelolaan administrasi proses bisnis (penjadwalan, pemanggilan peserta, dll) 3.1.7 Membangun platform terpadu khusus layanan klien eksternal (pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultasi, coaching, aset, dan edukasi) 3.1.8 Membangun digitalisasi sistem edukasi ketenagalistrikan melalui MLEB mencakup alat peraga dan manajemen pengelolaan museum
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 109 No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 3.2 Mengembangkan pengelolaan data dan informasi terintegrasi dan aman 3.2.1 Menyusun mekanisme/peraturan penggunaan data dan informasi di lingkungan Pusdiklat (bekerjasama dengan pihak terkait STI, MDG dll) 3.2.2 Mengembangan Learning Governance Dashboard dengan standar global berbasis AI predictive Analytic yang mengintegrasikan strategi perusahaan, anggaran, performance, hasil learning, hasil asesmen, hasil sertifikasi, kepuasan peserta, dan dampak pembelajaran. 3.2.3 Mengembangkan real-time dashboard pengelolaan aset, fasilitas, dan manajemen keamanan PLN Corpu untuk mewujudkan sustainable operation SO-04 Mengembangkan kolaborasi strategis dan kemitraan (nasional dan internasional) Tabel 5.11 Penjelasan SI dan SP dari SO4 Mengembangkan Kolaborasi Strategis dan Kemitraan (Nasional dan Internasional) No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 4.1 Mengembangkan Wadah Collaborative Expertise Ecosystem 4.1.1 Melakukan Collaborative Expertise Ecosystem melalui sistem PLN Corehub (Collaborative Resources Hub) 4.2 Mengembangkan kerjasama kelembagaan nasional maupun internasional 4.2.1 Membuat Sister Corporate University berkelas global yang berfungsi sebagai pusat kalibrasi dan benchmarking terhadap kualitas, efektivitas, serta inovasi pengelolaan pembelajaran korporat 4.2.2 Optimalisasi kerjasama pendayagunaan aset properti dan aset pengetahuan untuk mendukung bisnis beyond RKAP 4.2.3 Optimalisasi kerjasama strategis dalam pemenuhan rantai pasok proses bisnis Pusdiklat SO-05 Pemenuhan Learning Content and Solution yang adaptif terhadap transformasi bisnis PLN Tabel 5.12 Penjelasan SI dan SP dari SO5 Pemenuhan Learning Content and Solution yang Adaptif terhadap Transformasi Bisnis PLN No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 5.1 Mengembangkan Grand Design 5.1.1 Menyusun Grand Design pembelajaran, asesmen, sertifikasi sesuai arah bisnis PLN 5.2 Mengembangan IDP 5.2.1 Melakukan penyusunan Learning Path berbasis KKJ untuk memenuhi kebutuhan IDP
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 110 No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 5.3 Mengembangkan Kurikulum, Silabus dan Materi yang terintegrasi, personalized dan adaptive 5.3.1 Menyusun kurikulum yang Competency-Based Modular Curriculum (CBMC), materi pembelajaran, instrumen asesmen, dan skema sertifikasi lengkap untuk seluruh level jabatan sesuai Direktori Kompetensi (Dirkom) dan selaras dengan regulasi (SKKTK dan SKKNI) 5.3.2 Menyusun konten digital learning dengan standar SCORM minimal VAK (Visual, Auditory, Kinestetik) 5.3.3 Membangun Content Governance Framework dan Content Lifecycle sebagai pedoman pengembangan, validasi, pemutakhiran, analisis efektifitas serta penghapusan konten di seluruh akademi PLN 5.3.4 Menyusun materi edukasi ketenagalistrikan sesuai kurikulum nasional (Kementerian) yang berlaku SO-06 Mengembangkan infrastruktur pendukung proses bisnis PLN Pusdiklat Tabel 5.13 Penjelasan SI dan SP dari SO6 Mengembangkan Infrastruktur Pendukung Proses Bisnis PLN Pusdiklat No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 6.1 Mengembangkan infrastruktur fisik pendukung proses bisnis Pusdiklat 6.1.1 Pengembangan Green & Smart Building/Campus dengan fasilitas energi terbarukan (PLTS, EV Ecosystem) dan memenuhi compliance terhadap K3L dan KAM 6.1.2 Pengembangan Laboratorium dan ekosistemnya sebagai sarana eksperimen, inovasi, dan pembelajaran terapan bagi insan PLN untuk menghubungkan learning, experimentation dan business improvement 6.1.3 Melakukan pengembangan infrastruktur melalui Kerjasama PLN group ekosistem SO-07 Meningkatkan kualitas layanan Tabel 5.14 Penjelasan SI dan SP dari SO7 Meningkatkan Kualitas Layanan No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 7.1 Mengembangkan penerapan standar mutu layanan 7.1.1 Pengelolaan Standar Kualitas Pelayanan Corpu (Pembelajaran, Asesmen, Sertifikasi, Edukasi Ketenagalistrikan) mencakup aspek instruktur, materi, pedoman layanan sesuai ISO 9001:2015 serta peningkatan kepuasan pelanggan 7.2 Mengembangkan branding PLN Corpu 7.2.1 Melakukan strategi komunikasi untuk penyebarluasan branding CorpU
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 111 No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 7.3 Mengembangkan personalize experience pembelajaran, asesmen dan sertifikasi 7.3.1 Mengembangkan Personalize experience engine untuk memberikan rekomendasi pembelajaran, asesmen dan sertifikasi individual melalui KSATRIA berbasis AI 7.3.2 Implementasi program self directed learner pada pembelajaran level 1 (pembelajaran secara mandiri lintas KKJ/ open Access) SO-08 Mengembangkan pengukuran dampak pembelajaran terhadap pelanggan Tabel 5.15 Penjelasan SI dan SP dari SO8 Mengembangkan Pengukuran Dampak Pembelajaran terhadap Pelanggan No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 8.1 Mengembangkan format, metode dan formula pengukuran dampak pembelajaran 8.1.1 Pengembangan formula dan implementasi Evaluasi pembelajaran level 1, 2, 3, 4 dan Return on Training Investment (ROTI) beserta pedoman sebagai standar pengukuran dampak pembelajaran 8.1.2 Melaksanakan Pengembangan dan Implementasi Program Corpu Impact Lab, yang terdiri atas 4 (empat) pilar: - Business Learning Impact (BLI) - Field Assistance Learning (FAL) - Failure Prevention Learning (FPL) - Research & Innovation Based Learning(RBL) SO-09 Efiensi Biaya Operasional Corpu Tabel 5.16 Penjelasan SI dan SP dari SO9 Efisiensi Biaya Operasional Corpu No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 9.1 Optimalisasi Biaya Operasional Corpu 9.1.1 Optimalisasi Biaya Operasional Corpu SO-10 Meningkatkan stakeholder engagement Tabel 5.17 Penjelasan SI dan SP dari SO10 Meningkatkan Stakeholder Engagement No. SI Strategic Initiatives (SI) No.SP Strategic Program (SP) 10.1 Meningkatkan stakeholder engagement melalui survey stakeholder engagement 10.1.1 Menyelenggarakan Learning Council Meeting sebagai forum pengarah kebutuhan strategis perusahaan untuk pengembangan kompetensi pegawai 10.1.2 Menyelenggarakan Stakeholder forum dengan pihak eksternal 10.1.3 Menyelenggarakan Forum stakeholder internal (Instruktur & Asesor)
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 112 Dengan demikian maka secara keseluruh PLN Pusdiklat dalam RJP 2026-2030 akan mengembangkan 10 SO (Strategic Objective), 18 SI (Strategic Innitiative) dan 43 SP (Strategic Program). 5.4 Performance Indicator Mengacu pada strategic objective, ditetapkan performance indicator untuk masing-masing strategic objective (SO). Adapun keterkaitan antara strategic objective (SO) dan performance indicator dapat dilihat pada table sebagai berikut. Tabel 5.18 Performance Indicator Startegis Objective No Strategic Obejective Performance Indicator Satua n 2026 2027 2028 2029 2030 SO 01 Meningkatkan kapasitas dan kapabilitas pengelola Corpu Rasio Standar Global Certified Corporate University Team % 20 30 40 50 70 SO 02 Memperkuat Tata Kelola PLN Corpu Global Recogniztion (CLIP Acreditation) Jumla h 1 1 1 1 1 SO 03 Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi Digital Process Optimization Rate (Rasio mengukur proses bisnis Pusdiklat ADDIE melalui pemanfaatan sistem informasi dan teknologi) % 50 60 70 80 >90 SO 04 Mengembangka n kolaborasi strategis dan kemitraan (nasional dan internasional) Jumlah kerjasama atau kemitraan nasional atau internasional Jumla h 5 6 7 8 9 SO 05 Pemenuhan Learning Content and Solution yang adaptif terhadap transformasi bisnis PLN Rasio Ketersediaan program pengembangan pegawai melalui pembelajaran, sertifikasi dan asesmen terhadap kebutuhan jabatan % 75 100 100 100 100 SO 06 Mengembangka n infrastruktur pendukung proses bisnis PLN Pusdiklat Persentase pemenuhan infrastruktur pembelajaran berbasis laboratorium dan green building % 10 20 30 50 >70 SO 07 Meningkatkan kualitas layanan Skor Indeks Kepuasan Pelanggan Skor 90 90 90 90 90
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 113 No Strategic Obejective Performance Indicator Satua n 2026 2027 2028 2029 2030 SO 08 Mengembangka n pengukuran dampak pembelajaran terhadap pelanggan Ketercapaian unit mencapai ROTI berdasarkan proyeksi % 100 100 100 100 100 SO 09 Optimalisasi Biaya Penyerapan OPEX % 95 95 95 95 95 SO 10 Meningkatkan stakeholder engagement Skor Kepuasan Stakeholder terhadap Pusdiklat Skor 75 80 85 90 90 5.5 Matriks Keterkaitan SO, SI dan SP Matriks Keterkaitan Sasaran Organisasi (SO), Sasaran Individu (SI), dan Sasaran Program (SP) disusun untuk memastikan keselarasan antara arah strategis organisasi dan implementasi kinerja di setiap level. Melalui matriks ini, hubungan dan kontribusi masing-masing sasaran dapat dipetakan secara jelas. Tabel 5.19 Matriks Keterkaitan SO, SI dan SP *dalam Juta Rp No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 SO1 1.1 Mengembangkan jumlah Instruktur dan kompetensi Instruktur, asesor, konsultan internal, dan coach 1.1.1 Penambahan kuantitas dan kualitas instruktur tetap - - - - - - 1.1.2 Melakukan sertifikasi Instruktur, Asesor, Konsultan Internal, dan coach tersertifikasi standar global (misal ATD, CIPD, ICF, BNSP) agar mampu menjadi learning advisor PLN - - - - - - 1.2 Mengembangkan kompetensi pengelola Corpu 1.2.1 Melakukan sertifikasi International sesuai Learning Value Chain bagi Pengelola Corpu - - - - - - 1.3 Mengembangkan branding kerja insan pengelola Corpu 1.3.1 Membangun karakter insan Corpu: SPARC (Self driven, Pioneer, Agile, Resilience, Customer Centric) agar tertanam kuat di seluruh insan Corpu. - - - - - -
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 114 No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 SO2 2.1 Mengembangkan Tata Kelola Corporate University berkelas dunia yang kredibel, terintegrasi, dan adaptif terhadap dinamika bisnis PLN Group berbasis data, standar global, dan prinsip ESG untuk memastikan setiap inisiatif pembelajaran berdampak langsung pada strategi korporasi dan kinerja bisnis 2.1.1 Akreditasi tata kelola organisasi berstandar global CLIP - - - - - - 2.1.2 Sertifikasi tata kelola organisasi standar ISO - - - - - - 2.1.3 Akreditasi pengelolaan museum standar internasional (ICOM- International Council of Museum) - - - - - - 2.1.4 Membuat peraturan perlindungan aset pengetahuan (learning content, asesmen, sertifikasi, dan model konsultasi) sesuai undang-undang perlindungan hak cipta - - - - - - 2.1.5 Membentuk Forum Pembina Strategis Instruktur yang berfungsi memastikan kesesuaian arah, pengembangan, dan pengelolaan instruktur sesuai dengan standar kompetensi, kebutuhan organisasi, serta mendorong peningkatan kualitas, inovasi, dan keberlanjutan program pembelajaran di lingkungan PLN - - - - - - SO3 3.1 Mengembangkan pengelolaan proses bisnis berbasis digital 3.1.1 Pengembangan integrasi sistem dan teknologi pada platform pembelajaran, sertifikasi, asesmen sejalan dengan kebutuhan bisnis dan teknologi - - - - - -
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 115 No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 3.1.2 Membangun platform berbasis mobile untuk kebutuhan proses bisnis pembelajaran, asesmen dan sertifikasi yang sejalan dengan arah strategi teknologi perusahaan guna mendukung terwujudnya Learning Organization - - - - - - 3.1.3 Membangun PLN Learning Experience Hub (LXP) dengan digital twin (simulasi/praktik) - - - - - - 3.1.4 Menyelesaikan use case pembelajaran, asesmen dan sertifikasi yang didukung oleh teknologi berbasis AI - - - - - - 3.1.5 Menyusun sistem otomasi untuk memberikan rekomendasi learning path pegawai PLN Group untuk pembelajaran, asesmen dan sertifikasi - - - - - - 3.1.6 Membangun sistem otomasi dalam pengelolaan administrasi proses bisnis (penjadwalan, pemanggilan peserta, dll) - - - - - - 3.1.7 Membangun platform terpadu khusus layanan klien eksternal (pembelajaran, asesmen, sertifikasi, konsultasi, coaching, aset, edukasi) - - - - - - 3.1.8 Membangun digitalisasi edukasi ketenagalistrikan melalui MLEB mencakup alat peraga dan manajemen pengelolaan museum - - - - - - 3.2 Mengembangkan pengelolaan data dan informasi terintegrasi dan aman 3.2.1 Menyusun mekanisme/peraturan penggunaan data dan informasi di lingkungan Pusdiklat (bekerjasama dengan pihak terkait STI, MDG dll) - - - - - -
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 116 No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 3.2.2 Ketersediaan Learning Governance Dashboard dengan standar global berbasis AI predictive Analytic yang mengintegrasikan strategi perusahaan, anggaran, performance, hasil learning, hasil asesmen, hasil sertifikasi, kepuasan peserta, dan dampak pembelajaran - - - - - - 3.2.3 Menyusun real-time dashboard pengelolaan aset, fasilitas, dan manajemen keamanan PLN Corpu untuk mewujudkan sustainable operation - - - - - - SO4 4.1 Mengembangkan Wadah Collaborative Expertise Ecosystem 4.1.1 Melakukan Collaborative Expertise Ecosystem melalui sistem PLN Corehub (Collaborative Resources Hub) - - - - - - 4.2 Mengembangkan kerjasama kelembagaan nasional maupun internasional 4.2.1 Membuat Sister Corporate University berkelas global yang berfungsi sebagai pusat kalibrasi dan benchmarking terhadap kualitas, efektivitas, serta inovasi pengelolaan pembelajaran korporat - - - - - - 4.2.2 Optimalisasi kerjasama pendayagunaan aset properti dan aset pengetahuan untuk mendukung bisnis beyond RKAP - - - - - - 4.2.3 Optimalisasi kerjasama strategis dalam pemenuhan rantai pasok proses bisnis Pusdiklat - - - - - - SO5 5.1 Mengembangkan Grand Design 5.1.1 Menyusun Grand Design pembelajaran, asesmen, sertifikasi sesuai dengan arah bisnis PLN - - - - - - 5.2 Mengembangan IDP 5.2.1 Melakukan penyusunan Learning Path berbasis KKJ untuk memenuhi kebutuhan IDP - - - - - -
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 117 No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 5.3 Mengembangkan Kurikulum, Silabus dan Materi yang terintegrasi, personalized dan adaptive 5.3.1 Menyusun Competency-Based Modular Curriculum (CBMC), materi pembelajaran, instrumen asesmen, dan skema sertifikasi lengkap untuk seluruh level jabatan sesuai Dirkom dan selaras dengan regulasi (SKKTTK dan SKKNI) - - - - - - 5.3.2 Menyusun konten digital learning dengan standar SCORM minimal VAK (Visual, Auditory, Kinestetik) - - - - - - 5.3.3 Membangun Content Governance Framework dan Content Lifecycle sebagai pedoman pengembangan, validasi, pemutakhiran, analisis efektifitas serta penghapusan konten di seluruh akademi PLN - - - - - - 5.3.4 Menyusun materi edukasi ketenagalistrikan sesuai kurikulum nasional kemendikbud yang berlaku - - - - - - SO6 6.1 Mengembangkan infrastruktur fisik pendukung proses bisnis Pusdiklat 6.1.1 Seluruh Unit Pelaksana PLN Corpu comply terhadap regulasi terkait K3L Kam dan berstandar Green & Smart Building/Campus dengan fasilitas energi terbarukan (PLTS, EV Ecosystem) 6.798 49.911 6.460 4.155 - 67.323 6.1.2 Pengembangan Laboratorium dan ekosistemnya sebagai sarana eksperimen, inovasi, dan pembelajaran terapan bagi insan PLN untuk menghubungkan learning, experimentation dan business improvement. - 40.000 25.000 25.000 19.000 109.000 6.1.3 Melakukan pengembangan infrastruktur melalui Kerjasama pln group ekosistem - - - - - -
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 118 No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 SO7 7.1 Mengembangkan penerapan standar mutu layanan 7.1.1 Pengelolaan Standar Kualitas Pelayanan Corpu (Pembelajaran, Asesmen, Sertifikasi, Edukasi Ketenagalistrikan) mencakup aspek instruktur, materi, pedoman layanan sesuai ISO 9001:2015 serta peningkatan kepuasan pelanggan - - - - - - 7.2 Mengembangkan branding PLN Corpu 7.2.1 Melakukan strategi komunikasi untuk penyebarluasan branding CorpU - - - - - - 7.3 Mengembangkan personalize experience pembelajaran, asesmen dan sertifikasi 7.3.1 Mengembangkan Personalize experience engine untuk memberikan rekomendasi pembelajaran, asesmen dan sertifikasi individual melalui KSATRIA berbasis AI - - - - - - 7.3.2 Implementasi program self directed learner pada pembelajaran level 1 (pembelajaran secara mandiri lintas KKJ/open Access) - - - - - - SO8 8.1 Mengembangkan format, metode dan formula pengukuran dampak pembelajaran 8.1.1 Pengembangan formula dan implementasi Evaluasi pembelajaran level 1, 2, 3, 4 dan 5 (ROTI) beserta pedoman sebagai standar pengukuran dampak pembelajaran - - - - - - 8.1.2 Melaksanakan Pengembangan dan Implementasi Program PLN Impact Lab, yang terdiri atas 4 (empat) pilar: Business Learning Impact (BLI), Field Assistance Learning (FAL), Failure Prevention Learning (FPL), Research & Innovation Based Learning (RBL) - - - - - - SO9 9.1 Optimalisasi Biaya 9.1 Optimalisasi Biaya Operasional Corpu - - - - - - SO10 10.1 Meningkatkan stakeholder engagement melalui survey stakeholder engagement 10.1.1 Menyelenggarakan Learning Council Meeting framework sebagai forum pengarah kebutuhan strategis perusahaan untuk pengembangan kompetensi pegawai - - - - - -
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 119 No SO No SI Strategic Initiative No SP Strategic Program Kebutuhan Investasi Total 2026 2027 2028 2029 2030 10.1.2 Menyelenggarakan Stakeholder forum dengan pihak eksternal - - - - - - 10.1.3 Menyelenggarakan Forum stakeholder internal (Instruktur & Asesor) - - - - - - 5.6 Penyelarasan strategi dengan Monshoot dan Transformasi HC 2.0 Agenda korporat PLN dalam Transformasi 2.0 ditegaskan melalui Moonshot 2.0 Transformation Program yang terdiri dari 4 pilar yaitu Growth, Digital, Net Zero Emission dan Lauchpad. Dalam kerangka tersebut, Pusdiklat memiliki peran strategis sebagai enabler pada pilar Launchpad, khususnya dalam aspek Pembangunan kompetensi. Pusdiklat bertanggung jawab memastikan kesiapan organisasi melalui pembangunan kapabilitas dan kompetensi insan PLN yang selaras dengan kebutuhan bisnis masa depan. Melalui program pembelajaran yang terstruktur, adaptif, dan berbasis kebutuhan strategis, Pusdiklat mendukung agenda moonshot perusahaan. Gambar 5.3 Agenda Transformasi 2.0 Moonshot Selain itu penyusunan sasaran dan strategi Pusdiklat juga disesuaikan dengan agenda Korporat pada draft RJP 2026-2030 yang terdiri dari 24 Power Moves dalam 8C strategic theme. Penyelarasan dilakukan terutama pada Culture, Human & Organization program no 23 Transformasi Human Capital.
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 120 Gambar 5.4 Power Moves dalam 8C Strategic Theme Sedangkan dalam Transformasi HC 2.0, PLN Pusdiklat mendapatkan peran sebagai initiative owner pada initiative strategic #14 yaitu Penguatan PLN sebagai Excellent Learning Organization Berbasis Digital dan pendukung pada salah satu initiative strategic no 9 yaitu Pemetaan dan Penataan Arsitektur Pengembangan kapabilitas yang Berkelanjutan. Tabel 5.20 Peta Jalan Initiative Strategic Transformasi HC 2.0 Pilar 2 — Well Planned & Progressive People Development Program PILAR 2 Well Planned & Progressive People Development Program Advanced Integration and Alignment Next Gen Acceleration and Optimization Resiliency and Sustainability INITIATIVE STRATEGIC LEADER: EVP HTD 2026 2027 2028 2029 2030 HC Key Objectives Membangun insan PLN yang kompeten, relevan dengan kebutuhan bisnis, serta memiliki job-person fit dan change capability untuk mendukung transformasi organisasi. Mengembangkan insan PLN dengan pembelajaran yang terukur efektivitasnya dan memiliki jalur karier terstruktur dari tingkat pelaksana hingga pimpinan. 9 Pemetaan dan Penataan Arsitektur Pengembangan Kapabilitas yang Berkelanjutan Initiative Owner: VP Pengembangan Talenta Korporat 10 Pengembangan Model Kompetensi Masa Depan Initiative Owner: VP Akuisisi Talenta, Kompetensi Baru, dan Profesional 11 Penguatan dalam Pelaksanaan Akuisisi dan Mobilitas Talenta dengan Pemanfaatan Teknologi dan Digitalisasi Berkelanjutan Initiative Owner: VP Pengembangan Talenta Eksekutif 12 Penyiapan Ketersediaan Talenta Masa Depan di PLN Group Initiative Owner: VP Pengembangan Talenta Eksekutif 13 Peningkatan Kapabilitas Kepemimpinan PLN Group Initiative Owner: VP Pengembangan Talenta Eksekutif 14 Penguatan PLN sebagai Excellent Learning Organization Berbasis Digital Initiative Owner: Pusdiklat
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 121 15 Peningkatan Kinerja dan Akuntabilitas Berbasis Pengetahuan (Knowledge Management) di PLN Group Initiative Owner: VP Manajemen Kinerja dan Disiplin Pegawai Pada initiative strategic no 9, secara lebih detail di-breakdown dalam program kerja sebagai berikut: Tabel 5.21 Penjabaran Program Kerja Initiative Strategic Nomor 9 No. Program Periode PIC Fungsi 1 Peta keterikatan antara kompetensi jabatan dengan Diklat dan Sertifikasi 2026–2028 Pusdiklat 2 Pendataan kompetensi individu dengan Diklat dan Sertifikasi 2026–2028 Fungsi Pengembangan Talenta Korporat, Eksekutif, Afiliasi dan Non Afiliasi 3 Digitalisasi melalui PLN Badgeway (Integrated competency profile with career & learning path) 2027–2028 Fungsi Pengembangan Talenta Eksekutif 4 Sistem pengembangan individu yang terintegrasi dan terukur melalui Individual Development Plan (IDP) 2026–2027 Dimana terdapat keterkaitan program kerja ini dengan inisiatif lain terkait Penyelarasan Praktik HC dengan standard International di PLN Group. Pusdiklat mendukung initiative strategic no 9 untuk program kerja no 1 yaitu terkait peta keterikatan antara kompetensi jabatan dengan diklat dan sertifikasi. Keterikaitan program kerja ini sudah selaras dengan Strategic Program (SP) RJP PLN Pusdiklat nomor 5.1.1 Menyusun Grand Design pembelajaran, asesmen, sertifikasi sesuai dengan arah bisnis PLN, program ini didalamnya sudah sekaligus menjawab kebutuhan pada trancformasi HC keterikatan antara kompetensi jabatan dengan diklat dan sertifikasi. Pada initiative strategic no 14, secara lebih detail dibreakdown dalam program kerja sebagai berikut: Tabel 5.22 Penjabaran Program Kerja Initiative Strategic Nomor 14 No. Program Periode PIC Fungsi E2 1 Penyediaan materi Diklat Profesi berbasis KKJ yang selaras dengan asesmen hard competencies untuk pengembangan learning path 2026–2027 Pusdiklat E2 2 Implementasi PLN Corpu Impact Lab sebagai mekanisme pembelajaran untuk mendukung pelaksanaan Inisiatif Stratejik 2026–2030 E2 3 Penyediaan alat uji asesmen hard competencies sebagai standar pengukuran hard competencies pegawai 2026–2027 E2 4 Penyediaan alat uji asesmen soft competencies sebagai standar pengukuran soft competencies pegawai 2026–2027 E2 5 Akreditasi Corporate University berstandar global (ISO 21001, CLIP) sebagai pengakuan mutu penyelenggaraan pembelajaran 2027–2030 E2 6 Implementasi PLN CORE Hub (COllaboration of Excellence REsources) sebagai penguatan pilar People di PLN Pusdiklat mencakup pengembangan Instruktur, Asesor, Konsultan Sistem, dan Layanan Manajemen 2026–2030
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 122 No. Program Periode PIC Fungsi E2 7 Pemanfaatan digitalisasi dan kecerdasan buatan artifisial untuk mengakselerasi kinerja value chain Pusdiklat 2026–2029 Keterkaitan program kerja #14 ini selaras dengan Program RJP PLN Pusdiklat sebagai berikut: • Program Transformasi HC #14.1 Penyediaan materi, program diklat sesuai dengan kebutuhan Direktori Kompetensi selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdiklat nomor 5.3.1 Menyusun kurikulum yang Competency-Based Modular Curriculum (CBMC), materi pembelajaran, instrumen asesmen, dan skema sertifikasi lengkap untuk seluruh level jabatan sesuai Dirkom dan selaras dengan regulasi (SKKTK dan SKKNI), yang terukur pada rasio ketersediaan materi pembelajaran KKJ berdasarkan Dirkom • Program Transformasi HC #14.2 Implementasi PLN Corpu Impact Lab sebagai mekanisme pembelajaran untuk mendukung pelaksanaan inisiatif strategik selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdikat nomor 8.1.2 Melaksanakan Pengembangan dan Implementasi Program Corpu Impact Lab, yang terdiri atas 4 (empat) pilar: Business Impact Learning (BIL), Field Assistance Learning (FAL), Failure Prevention Learning (FPL), Research & Innovation Learning (RIL) • Program Transformasi HC #14.3 Kesiapan pelaksanaan uji (asesmen) sertifikasi hard competencies selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdiklat nomor 5.3.1 Menyusun kurikulum yang Competency-Based Modular Curriculum (CBMC), materi pembelajaran, instrumen asesmen, dan skema sertifikasi lengkap untuk seluruh level jabatan sesuai Dirkom dan selaras dengan regulasi (SKKTTK dan SKKNI), yang terukur pada rasio ketersediaan alat ukur uji sertifikasi hard competencies. • Program Transformasi HC #14.4 Kesiapan pelaksanaan uji (asesmen) soft competencies untuk setiap kenaikan grade selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdiklat nomor 5.3.1 Menyusun kurikulum yang Competency- Based Modular Curriculum (CBMC), materi pembelajaran, instrumen asesmen, dan skema sertifikasi lengkap untuk seluruh level jabatan sesuai Dirkom dan selaras dengan regulasi (SKKTTK dan SKKNI), yang terukur pada rasio ketersediaan alat ukur uji asesmen soft competency. • Program Transformasi HC #14.5 Akreditasi Corporate University bestandar global (ISO 21001) untuk setiap kenaikan grade selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdiklat nomor 2.1.2 Sertifikasi tata kelola organisasi standar ISO, didalamnya termasuk ISO 21001 dan lainnya. • Program Transformasi HC #14.6 Implementasi PLN CORE Hub (COllaboration of Excellence REsources) sebagai penguatan pilar People di PLN Pusdiklat mencakup pengembangan Instruktur, Asesor, Konsultan Sistem, dan Layanan Manajemen selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdiklat nomor 4.1.1 Melakukan Collaborative Expertise Ecosystem melalui sistem PLN Corehub (Collaborative Resources Hub)
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 123 • Program Transformasi HC #14.7 Pemanfaatan digitalisasi dan kecerdasan buatan artifisial untuk mengakselerasi kinerja value chain Pusdiklat selaras dan terjawab pada strategic program (SP) RJP Pusdiklat nomor 3.1.4 Menyelesaikan use case pembelajaran, asesmen dan sertifikasi yang didukung oleh teknologi berbasis AI dan SP nomor 7.3.1 Implementasi program self-directed learner pada pembelajaran level 1 (pembelajaran secara mandiri lintas KKJ/open Access)
B A B V — S A S A R A N D A N S T R A T E G I 124 Halaman ini sengaja dikosongkan.
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & PelatihanGaris besar proyeksi angka keuangan jangka panjang yang mengandung proyeksi rencana investasi modal, proyeksi hasil kinerja laba rugi keuangan tahunan PLN, proyeksi laporan posisi keuangan, dan proyeksi arus kas. PROYEKSI KEUANGANPROYEKSI KEUANGANPROYEKSI KEUANGANPROYEKSI KEUANGAN BAB VIBAB VIBAB VIBAB VI
BAB VI PROYEKSI KEUANGAN 6.1 Historis Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) Subbab ini menyajikan gambaran historis kinerja laba rugi PLN Pusdiklat periode 2020–2025 sebagai dasar evaluasi tren pendapatan dan struktur beban operasional. Penyajian data ini menjadi landasan penting untuk memahami kinerja keuangan PLN Pusdiklat sebelum memasuki periode proyeksi RJP 2026–2030. Tabel 6.1 Historis Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) Uraian REALISASI 2020 2021 2022 2023 2024 2025 PENDAPATAN USAHA Penjualan Tenaga Listrik - - - - - - Penyambungan Pelanggan - - - - - - Pendapatan Subsidi dan Kompensasi - - - - - - Pendapatan Lain–Lain 6.032 6.703 6.293 11.329 15.768 10.547 TOTAL PENDAPATAN 6.032 6.703 6.293 11.329 15.768 10.547 BEBAN USAHA Bahan Bakar dan Pelumas - - - - - - Pembelian Tenaga Listrik - - - - - - Sewa (11.432) (7.072) (6.513) (7.127) (7.951) (8.461) Pemeliharaan (75.797) (88.325) (78.199) (103.309) (118.546) (119.208) Kepegawaian (413.890) (365.018) (569.240) (822.685) (722.443) (662.816) Penyusutan Aset Tetap (30.366) (29.043) (24.771) (18.321) (18.544) (18.104) Penyusutan Aset Hak Guna (634) (3.647) (4.797) (5.752) (5.937) (5.048) Beban Lain-lain (Administrasi) (21.386) (25.153) (26.343) (31.208) (32.729) (30.782) TOTAL BEBAN USAHA (553.505) (518.259) (709.863) (988.401) (906.149) (844.419) PENGHASILAN (BEBAN) LAIN–LAIN (45.218) (15.508) (41.132) (39.713) (47.325) (30.009) Pendapatan Bunga Pendapatan Lain-lain 2.080 5.582 3.668 9.459 1.476 5.427 Beban Pinjaman (2.852) (4.281) (3.885) (5.976) (4.502) (4.136) Beban Pensiun (11.937) (12.889) (22.980) (23.472) (21.089) (21.835) Beban Lain-lain (32.509) (3.920) (17.928) (19.590) (22.683) (9.550) Beban Selisih Kurs (7) (134) (527) 85 LABA (RUGI) BERSIH (592.692) (527.064) (744.702) (1.016.785) (937.706) (863.881)
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 126 6.1.1 Pendapatan Lain-Lain (dalam juta Rp) Realisasi pendapatan lain-lain PLN Pusdiklat periode 2020–2025 yang bersumber dari Sewa Unit Properti seperti sewa kelas, aula, fasilitas olahraga,dll serta dari Jasa Pelatihan dan sertifikasi, dimana nilai menunjukkan tren pertumbuhan yang positif meskipun sempat mengalami fluktuasi pada masa pemulihan pascapandemi. Rata-rata realisasi pendapatan lain-lain pada periode tahun 2020–2025 sebesar sekitar Rp9,45 miliar, dimana realisasi tertinggi tercatat pada tahun 2024 sebesar Rp15,77 miliar dan realisasi terendah tercatat pada tahun 2020 sebesar Rp6,03 miliar. Secara agregat, total pendapatan lain-lain menunjukkan peningkatan berkelanjutan, khususnya sejak 2023, mencerminkan optimalisasi pemanfaatan aset properti serta peningkatan demand jasa pelatihan sebagai core business PLN Pusdiklat. Tren ini menjadi indikator positif dalam mendukung kinerja laba perusahaan serta memperkuat proyeksi pertumbuhan pendapatan non-listrik dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJP). 6.1.2 Sewa (dalam juta Rp) Realisasi biaya sewa PLN Pusdiklat periode 2020–2025, yang berasal dari kontrak pemborongan pekerjaan kendaraan dan pengemudi untuk area Jawa dan Luar Jawa serta kontrak sewa laptop bagi pegawai PLN Pusdiklat, menunjukkan dinamika sejalan dengan kebutuhan operasional. Rata-rata realisasi biaya sewa pada periode tersebut sebesar sekitar Rp8,09 miliar, dimana beban tertinggi tercatat pada tahun 2020 sebesar Rp11,43 miliar dan beban terendah terjadi pada tahun 2022 sebesar Rp6,51 miliar. Secara umum, pola realisasi biaya sewa mencerminkan upaya PLN Pusdiklat dalam menjaga keseimbangan antara pemenuhan kebutuhan operasional dan efisiensi biaya, yang menjadi dasar dalam penyusunan perencanaan keuangan jangka panjang dalam RJP Perusahaan.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 127 6.1.3 Pemeliharaan (dalam juta Rp) Realisasi biaya pemeliharaan PLN Pusdiklat periode 2020–2025 menunjukkan trend yang meningkat dari tahun ke tahun yang mencerminkan kebutuhan pemeliharaan aset dalam menjaga keandalan fasilitas pembelajaran dan operasional. Adapun realisasi terbesar dari biaya pemeliharaan berasal dari 17 item kontrak alih daya dengan rata-rata nilai sebesar Rp97,2 miliar per tahun. Sedangkan biaya lainnya berasal dari biaya pemeliharaan perlengkapan umum, pemeliharaan infrastruktur. Teknologi Informasi, Biaya BBM Kendaraan Dinas, Biaya Pemeliharaan rutin dan non rutin. Secara umum, pola ini menunjukkan bahwa biaya pemeliharaan bersifat adaptif terhadap kondisi dan kebutuhan operasional unit, dengan peningkatan signifikan pada periode tertentu untuk menjaga kualitas dan keberlanjutan operasional, namun tetap dalam koridor efisiensi sebagai landasan perencanaan keuangan jangka panjang dalam RJP. 6.1.4 Kepegawaian Realisasi biaya kepegawaian PLN Pusdiklat periode 2020–2025 menunjukkan dinamika yang mencerminkan kebijakan pengelolaan SDM dan kebutuhan operasional organisasi. Rata-rata realisasi biaya kepegawaian pada periode tersebut sebesar sekitar Rp592,68 miliar, dimana beban tertinggi tercatat pada tahun 2023 sebesar Rp822,69 miliar yang didorong oleh kenaikan komponen kompensasi pegawai (Pay for Person dan Pay for Position), manfaat pegawai, serta meningkatnya aktivitas pendidikan dan pelatihan. Adapun beban terendah terjadi pada tahun 2021 sebesar Rp365,02 miliar. Secara umum, pola ini mencerminkan adanya fase ekspansi aktivitas dan penguatan kapasitas SDM pada periode tertentu yang kemudian diikuti dengan konsolidasi dan efisiensi, sehingga tetap menjaga keseimbangan antara pengembangan kompetensi pegawai dan keberlanjutan kinerja keuangan dalam kerangka RJP
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 128 6.1.5 Penyusutan Aset Tetap Realisasi biaya penyusutan aktiva tetap PLN Pusdiklat periode 2020–2025 menunjukkan tren penurunan yang mencerminkan struktur aset yang semakin matang dan minimnya penambahan aset baru. Adapun Aset tetap PLN Pusdiklat terdiri atas tanah serta bangunan berupa gedung kantor, gedung kelas, gedung wisma, gedung laboratorium, gedung serbaguna, gedung olahraga, masjid, dan fasilitas pendukung lainnya yang berfungsi langsung untuk menunjang proses bisnis inti sebagai penyelenggara pendidikan dan pelatihan. Rata-rata beban penyusutan pada periode tersebut sekitar Rp 23,19 miliar, dimana beban tertinggi tercatat pada tahun 2020 sebesar Rp 30,37 miliar dan beban terendah terjadi pada tahun 2025 sebesar Rp18,10 miliar. Secara umum, pola ini menunjukkan berakhirnya masa manfaat sejumlah aset tetap serta rendahnya investasi baru, sehingga mencerminkan stabilitas struktur aset sekaligus menjadi dasar dalam pengendalian biaya dan perencanaan belanja modal yang lebih efisien dalam RJP. 6.1.6 Penyusutan Aset Hak Guna Realisasi biaya penyusutan aset hak guna (AHG) PLN Pusdiklat selama periode 2020– 2025 menunjukkan fluktuasi yang dipengaruhi oleh dinamika kontrak sewa operasional, khususnya kontrak Pemborongan Pekerjaan Kendaraan dan Pengemudi area Jawa dan Luar Jawa. Rata-rata beban penyusutan AHG pada periode tersebut sebesar sekitar Rp4,3 miliar, dimana beban tertinggi tercatat pada tahun 2024 sebesar Rp5,94 miliar dan beban terendah terjadi pada tahun 2020 sebesar Rp0,63 miliar. Secara umum, pola ini mencerminkan karakteristik aset sewa yang sangat bergantung pada siklus kontrak, sehingga menjadi faktor penting dalam pengendalian biaya dan perencanaan keuangan jangka panjang dalam RJP.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 129 6.1.7 Biaya Administrasi Realisasi biaya administrasi dan umum PLN Pusdiklat periode 2020–2025 menunjukkan tren yang cenderung meningkat dari tahun ke tahun yang mencerminkan peningkatan aktivitas operasional khususnya dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan dalam rangka pencapaian target beyond kWh. Rata-rata realisasi beban administrasi pada periode tersebut sebesar Rp27,93 miliar. Secara struktur, komponen beban terbesar berasal dari beban listrik, air, dan gas sekitar 30,92% dari total beban administrasi, kemudian beban pajak dan retribusi sekitar 28,7%, serta teknologi informasi (kontrak jaringan Icon+,dll) sekitar 29,21%. Secara umum, tren ini menunjukkan bahwa biaya administrasi dikelola dengan cukup efesien dalam menjaga keseimbangan antara kebutuhan operasional dan efisiensi biaya, sehingga mendukung perencanaan kinerja keuangan jangka panjang dalam RJP. 6.1.8 Penghasilan (Beban) Lain-lain Bersih Realisasi penghasilan (beban) lain-lain PLN Pusdiklat periode 2020–2025 didominasi oleh beban pensiun dengan kontribusi rata-rata lebih dari 50% terhadap total beban, diikuti oleh beban penyesuaian tahun lalu dan beban pinjaman yang masing-masing berkontribusi sekitar 10– 17%. Rata-rata realisasi beban pada periode tersebut sebesar Rp36,48 miliar. Sementara itu, komponen lain seperti TJSL, beban operasional lainnya, serta rugi/laba penilaian aset memiliki proporsi yang relatif lebih kecil dan cenderung fluktuatif. Secara umum realisasi ini menunjukkan perlunya pengelolaan efisiensi ke depan perlu difokuskan pada optimalisasi beban pensiun serta pengendalian biaya non-operasional lainnya. 6.2 Proyeksi Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) Sub bab ini menyajikan proyeksi laba rugi PLN Pusdiklat periode 2026–2030 sebagai bagian dari perencanaan RJP yang disusun berdasarkan tren historis, asumsi makroekonomi, serta rencana pengembangan kapasitas layanan pembelajaran. Proyeksi ini bertujuan untuk
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 130 memberikan gambaran arah pendapatan dan struktur beban ke depan, sekaligus menilai keberlanjutan pengelolaan biaya dan kebutuhan investasi PLN Pusdiklat kedepan.. Tabel 6.2 Proyeksi Laba Rugi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) Uraian PROYEKSI 2026 2027 2028 2029 2030 PENDAPATAN USAHA Penjualan Tenaga Listrik - - - - - Penyambungan Pelanggan - - - - - Pendapatan Subsidi dan Kompensasi - - - - - Pendapatan Lain–Lain 11.159 11.862 12.692 13.708 14.667 TOTAL PENDAPATAN 11.159 11.862 12.692 13.708 14.667 BEBAN USAHA Bahan Bakar dan Pelumas - - - - - Pembelian Tenaga Listrik - - - - - Sewa (9.476) (10.341) (11.286) (12.316) (13.440) Pemeliharaan (125.760) (134.035) (142.854) (152.254) (162.272) Kepegawaian (993.776) (1.059.556) (1.130.121) (1.205.804) (1.286.991) Penyusutan Aset Tetap (17.932) (17.541) (26.595) (30.101) (32.917) Penyusutan Aset Hak Guna (5.144) (3.754) (3.856) (3.960) (4.068) Beban Lain-lain (Administrasi) (30.659) (33.805) (37.273) (41.097) (45.314) TOTAL BEBAN USAHA (1.182.747) (1.259.032) (1.351.985) (1.445.533) (1.545.003) PENGHASILAN (BEBAN) LAIN–LAIN (22.705) (23.552) (24.428) (25.335) (26.275) Pendapatan Bunga Pendapatan Lain-lain 3.888 3.619 3.370 3.137 2.922 Beban Pinjaman (3.869) (3.620) (3.389) (3.175) (2.976) Beban Pensiun (22.638) (23.471) (24.334) (25.228) (26.156) Beban Lain-lain (7) (7) (6) (6) (6) Beban Selisih Kurs (79) (74) (68) (64) (59) LABA (RUGI) BERSIH (1.194.293) (1.270.722) (1.363.720) (1.457.160) (1.556.610) 6.2.1 Pendapatan Lain-Lain Proyeksi pendapatan lain-lain PLN Pusdiklat periode tahun 2026–2030 disusun dengan asumsi pertumbuhan yang moderat dan berjenjang sebesar 5,8% pada 2026, meningkat menjadi 6,3% pada 2027, 7% pada 2028, 8% pada 2029, dan 7% pada 2030. Adapun proyeksi pendapatan lain-lain PLN Pusdiklat periode 2026–2030 diperkirakan mencapai rata-rata sebesar Rp12,8 miliar per tahun, dimana hal itu menunjukkan tren peningkatan yang moderat dan berkelanjutan, mayoritas berasal dari sewa aset properti serta penyediaan jasa pelatihan, assessment
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 131 dan sertifikasi kepada Pihak ke-3. Secara umum, proyeksi ini mencerminkan pertumbuhan yang realistis dan terukur, didukung oleh optimalisasi pendayagunaan aset properti, peningkatan okupansi, serta penguatan layanan pelatihan, sehingga diharapkan mampu menjaga keberlanjutan pendapatan non-listrik dan mendukung perbaikan kinerja keuangan dalam RJP. 6.2.2 Sewa Proyeksi Beban Sewa PLN Pusdiklat periode tahun 2026–2030 disusun berdasarkan tren realisasi beban sewa AHG tahun tahun 2020– 2025, dimana komponen utama beban berasal dari kontrak pemborongan pekerjaan kendaraan dan pengemudi area Jawa dan luar Jawa serta sewa laptop (mulai sejak tahun 2022) dan perlengkapan pendukung operasional dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 9,13% per tahun. Adapun Rata-rata beban sewa pada periode proyeksi diperkirakan sebesar sekitar Rp11,37 miliar, dimana beban tertinggi diproyeksikan sebesar Rp13,44 miliar pada tahun 2030 dan beban terendah diproyeksikan sebesar Rp9,47 miliar pada tahun 2026. 6.2.3 Pemeliharaan Proyeksi Beban Pemeliharaan PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun dengan menggunakan pendekatan tren historis dan rata-rata pertumbuhan beberapa tahun terakhir, dengan asumsi kenaikan sebesar ±6,58% per tahun. Asumsi ini mempertimbangkan dinamika realisasi 2020– 2025 yang menunjukkan fluktuasi seiring peningkatan aktivitas operasional, kebutuhan pemeliharaan sarana prasarana pembelajaran (gedung kantor, kelas, wisma, laboratorium, gedung olahraga, dan fasilitas pendukung lainnya), serta penyesuaian nilai kontrak alih daya, biaya lembur dan lainnya. Adapun Rata- rata beban pemeliharaan pada periode proyeksi diperkirakan sekitar Rp143,43 miliar. Proyeksi tersebut dinilai realistis karena berada dalam koridor pertumbuhan moderat dan selaras dengan kebutuhan menjaga keandalan aset untuk mendukung keberlangsungan proses bisnis inti PLN Pusdiklat.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 132 6.2.4 Kepegawaian Proyeksi Beban Kepegawaian PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun dengan pendekatan tren historis yang mempertimbangkan dinamika realisasi 2020–2025. Pada periode proyeksi digunakan asumsi pertumbuhan rata-rata jangka panjang sebesar 6,68% per tahun. Secara nominal, beban kepegawaian diproyeksikan sebesar Rp993,77 miliar pada tahun 2026, dan terus meningkat seiring peningkatan program pembelajaran setiap tahunnya dimana sampai dengan tahun 2030 biaya kepegawaian mencapai Rp1.286,9 miliar pada tahun 2030. Sementara itu, komponen beban diklat diproyeksikan tumbuh moderat sebesar 5,7% per tahun sejalan dengan target peningkatan peserta dan aktivitas pelatihan, beban peserta latih diasumsikan meningkat mengikuti inflasi dan penyesuaian kebutuhan operasional, serta beban SPPD diklat diasumsikan lebih terkendali dengan tren efisiensi dan optimalisasi pembelajaran hybrid. Secara keseluruhan, proyeksi ini mencerminkan keseimbangan antara kebutuhan penguatan kompetensi SDM dan pengendalian biaya, dengan mempertimbangkan kebijakan remunerasi, penyesuaian regulasi ketenagakerjaan, proyeksi jumlah pegawai, serta strategi efisiensi operasional, sehingga struktur beban kepegawaian tetap terjaga secara prudent dan mendukung keberlanjutan kinerja keuangan sesuai RJP 2026–2030. 6.2.5 Penyusutan Aset Tetap Proyeksi Beban Penyusutan Aktiva Tetap PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun dengan menggunakan metode garis lurus sesuai kebijakan korporat, dengan asumsi perhitungan rencana investasi baru bidang laboratorium, K3, green smart building, dan infrastruktur pendukung lainnya yang akan diaktivasi secara bertahap sejak 2026. Berdasarkan rencana perolehan aset sebesar Rp6,80 miliar pada 2026, Rp128,6 miliar pada 2027, Rp56,8 miliar pada 2028, Rp50,9 miliar pada 2029, dan Rp102,3 miliar pada 2030, beban penyusutan diproyeksikan meningkat sejalan dengan waktu aktivasi dan umur ekonomis aset (10 tahun untuk perlengkapan umum dan 50 tahun untuk bangunan serta kelengkapan halaman). Secara keseluruhan, beban penyusutan aktiva tetap selama periode 2026–2030 diperkirakan berada pada kisaran rata-rata Rp25 miliar per tahun, dengan kecenderungan meningkat secara bertahap seiring bertambahnya basis aset yang disusutkan. Secara kumulatif, beban penyusutan diproyeksikan mengalami peningkatan moderat dalam horizon RJP, mencerminkan dampak berkelanjutan dari investasi strategis dalam penguatan sarana pembelajaran dan fasilitas pendukung operasional. Proyeksi ini dinilai realistis dan terukur karena berbasis pada rata-rata kebutuhan investasi
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 133 6.2.6 Penyusutan Aset Hak Guna Proyeksi Beban Penyusutan Aset Hak Guna (AHG) PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun menggunakan pendekatan tren pertumbuhan rata-rata historis tahun 2022– 2025 sebesar 2,72% per tahun, dengan mempertimbangkan karakteristik utama AHG yang berasal dari kontrak pemborongan pekerjaan kendaraan dan pengemudi untuk mendukung operasional pembelajaran di Kantor Induk maupun UPDL, serta sewa fasilitas pendukung lainnya. Dalam periode proyeksi ini, beban penyusutan AHG diperkirakan berada pada kisaran rata-rata Rp4,1 miliar per tahun, dengan pola yang relatif stabil cenderung moderat. Penyesuaian level beban terjadi pada awal periode akibat berakhirnya komponen penyusutan AHG bangunan dan kelengkapan halaman yang bersumber dari skema sewa beli Gedung HSSE UPDL Semarang yang diasumsikan hanya sampai dengan tahun 2026. Setelah kewajiban pembayaran selesai, aset tersebut diproyeksikan beralih menjadi Aset Tetap efektif per 1 Januari 2027, sehingga sejak saat itu tidak lagi dicatat sebagai penyusutan AHG melainkan sebagai penyusutan aset tetap sesuai kebijakan akuntansi korporat. Secara keseluruhan, proyeksi ini menunjukkan tren yang relatif terkendali dengan kecenderungan stabil hingga akhir periode. 6.2.7 Biaya Administrasi Proyeksi Beban Administrasi dan Umum PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun berdasarkan rata-rata tren pertumbuhan historis 2016–2025 sebesar 10,26% per tahun. Adapun rata-rata proyeksi biaya administrasi sekitar Rp37,6 miliar per tahun, dengan kecenderungan meningkat secara bertahap seiring peningkatan aktivitas operasional dan pemanfaatan fasilitas. Kenaikan tersebut terutama dipengaruhi oleh komponen utama seperti biaya listrik, air dan gas, teknologi informasi, pajak dan retribusi, alat dan keperluan kantor, serta layanan komunikasi yang sensitif terhadap inflasi, penyesuaian tarif utilitas, dan kebutuhan digitalisasi. Meskipun demikian, proyeksi ini tetap dinilai realistis dan prudent karena didasarkan pada rata-rata tren historis serta mempertimbangkan upaya pengendalian biaya melalui optimalisasi penggunaan sumber daya, peningkatan efisiensi proses administrasi, dan pemanfaatan teknologi, sehingga tetap selaras dengan prinsip kehati-hatian dalam penyusunan RJP PLN Pusdiklat periode 2026–2030. 6.2.8 Penghasilan (Beban) Lain-lain Proyeksi Penghasilan (Beban) Lain-Lain Bersih PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun menggunakan pendekatan tren historis dengan metode rata-rata pertumbuhan (average growth rate) berdasarkan realisasi year-on-year (YoY) periode 2020–2025. Dalam periode proyeksi, total Penghasilan (Beban) Lain-Lain diperkirakan berada pada kisaran rata-rata Rp24,4 miliar per tahun, dengan kecenderungan meningkat secara moderat. Komponen
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 134 penyusunnya terdiri pendapatan seperti jasa giro, penjualan ATTB, serta pendapatan denda non-reklist (pencairan jaminan pelaksanaan dan sejenisnya), dan komponen beban yang meliputi beban perawatan kesehatan pensiun, BHRK pensiun, serta beban lain-lain seperti denda, laba/rugi penilaian aset tetap, dan penyesuaian tahun lalu. Adapun beban pensiun diproyeksikan tetap menjadi beban terbesar, sedangkan komponen lainnya diproyeksikan cenderung fluktuatif mengikutii pola historis. 6.3 Historis Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 Subbab ini menyajikan historis posisi neraca keuangan PLN Pusdiklat periode 2020–2025 sebagai gambaran struktur aset, liabilitas, dan ekuitas dalam mendukung operasional unit. Penyajian data ini bertujuan untuk menunjukkan dinamika komposisi sumber daya dan kewajiban selama periode realisasi, sekaligus menjadi dasar analisis dalam menyusun proyeksi neraca periode 2026–2030. Tabel 6.3 Historis Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) Uraian REALISASI 2020 2021 2022 2023 2024 2025 ASET Aset Tetap Netto 3.180.546 3.375.660 3.352.785 3.331.963 3.350.715 3.331.538 Properti Investasi 17.233 21.218 21.517 28.278 28.711 32.697 Aset Lain-Lain 10.540 24.665 27.856 22.296 15.152 15.045 Aset Lancar 12.544 15.074 69.943 57.289 14.259 13.469 TOTAL ASET 3.221.133 3.436.617 3.472.101 3.439.826 3.408.837 3.392.749 LIABILITAS Pendapatan ditangguhkan 101 23 85 0 0 0 Liabilitas jangka panjang 3.062 17.457 13.910 9.839 5.721 0 Liabilitas jangka pendek 91.321 83.377 59.635 101.523 78.495 29.890 TOTAL LIABILITAS 94.484 100.857 73.630 111.362 84.216 29.890 Akun antar satuan administrasi 3.719.341 3.862.824 4.143.173 4.345.249 4.262.327 4.227.481 EKUITAS (592.692) (527.064) (744.702) (1.016.785) (937.706) (864.622) TOTAL LIABILITAS DAN EKUITAS DLL 3.221.133 3.436.617 3.472.101 3.439.826 3.408.837 3.392.749
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 135 6.3.1 Aset Tetap Secara umum, Aset Tetap PLN Pusdiklat terdiri dari tanah, bangunan dan kelengkapan halaman (gedung kantor, ruang kelas, wisma, aula, laboratorium, dan fasilitas pendukung lainnya), perlengkapan umum, serta kendaraan bermotor yang digunakan untuk mendukung proses bisnis sebagai penyelenggara pendidikan dan pelatihan bagi pegawai PLN Group maupun eksternal. Berdasarkan komposisi nilai terhadap total aset tetap selama periode 2020–2025, aset tanah memiliki proporsi terbesar sekitar 82%, diikuti oleh bangunan dan kelengkapan halaman sebesar 14,6%, perlengkapan umum sekitar 2,83%, serta kendaraan bermotor relatif kecil yaitu <1%. Aset tetap tanah menunjukkan tren relatif stabil dengan kecenderungan meningkat secara terbatas dari, dimana secara kumulatif kenaikan ini sepenuhnya berasal dari revaluasi aset tetap yang dilakukan secara periodik oleh PLN Pusat, tanpa adanya penambahan lahan baru. Sementara itu, aset bangunan dan kelengkapan halaman mengalami tren penurunan, dimana penurunan ini terutama disebabkan oleh beban penyusutan yang lebih besar dibandingkan dengan penambahan atau revitalisasi aset baru, meskipun pada beberapa tahun terjadi kenaikan terbatas akibat penyesuaian nilai atau revaluasi. Aset perlengkapan umum menunjukkan tren fluktuatif dengan kecenderungan meningkat, dimana peningkatan signifikan terdapat pada tahun 2024 mencerminkan adanya penambahan atau penguatan fasilitas pendukung pembelajaran, termasuk peralatan laboratorium dan perlengkapan digital. Namun demikian, penurunan pada tahun 2025 menunjukkan adanya dampak penyusutan serta penghapusan aset tetap tidak beroperasi (ATTB). Adapun aset kendaraan bermotor menunjukkan tren menurun yang disebabkan oleh penghapusan aset yang telah habis masa manfaat serta tidak adanya penambahan signifikan kendaraan praktik baru.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 136 6.3.2 Akumulasi Penyusutan Aset Tetap Berdasarkan komposisi nilai terhadap total akumulasi penyusutan aset tetap selama periode 2020–2025, akumulasi penyusutan didominasi oleh perlengkapan umum dengan proporsi sekitar 93%, diikuti oleh bangunan dan kelengkapan halaman sebesar 5,16% dimana cenderung fluktuatif mengikuti penyesuaian nilai dan siklus penyusutan, adapun nilai Akumulasi penyusutan kendaraan bermotor dan alat yang mobil memiliki proporsi relatif kecil yaitu 1,11% dari total akumulasi penyusutan aset tetap, dimana nilai ini menunjukkan tren menurun seiring habisnya masa manfaat dan tidak adanya penambahan aset baru. 6.3.3 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode tahun 2020–2025, realisasi nilai Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap yang berasal dari kelompok bangunan dan kelengkapan halaman menunjukkan fluktuasi yang dipengaruhi oleh hasil revaluasi aset yang dilakukan secara korporat. Pada tahun 2020, akumulasi penurunan nilai tercatat sebesar Rp81,2 miliar, kemudian menurun signifikan pada tahun 2021 sd 2023 sebelum kembali naik pada 2 tahun berikutnya sebesar 7,6 miliar sd tahun 2025. Secara keseluruhan, perubahan nilai akumulasi penurunan aset tetap selama periode 2020–2025 bukan disebabkan oleh penambahan atau pengurangan fisik aset, melainkan sebagai konsekuensi kebijakan revaluasi aset yang berdampak pada penyesuaian nilai tercatat bangunan dan kelengkapan halaman dalam laporan posisi keuangan PLN Pusdiklat.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 137 6.3.4 Aset Tetap AHG Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode 2020–2025, realisasi nilai Aset Tetap Aset Hak Guna (AHG) yang berasal dari kontrak 5 tahunan pemborongan pekerjaan kendaraan dan pengemudi regional Jawa dan luar Jawa menunjukkan pola peningkatan signifikan pada awal kontrak dan penyesuaian pada tahun-tahun berikutnya. Nilai AHG tercatat sebesar Rp4,1 miliar pada tahun 2020 dan berfluktuasi setiap tahunnya sd tahun 2025 menjadi sebesar Rp19,4 miliar. Secara keseluruhan, periode tahun 2020–2025 mencerminkan karakteristik aset hak guna yang sangat dipengaruhi oleh siklus kontrak 5 tahunan, dimana lonjakan nilai terjadi pada awal pengakuan kontrak dan kemudian menurun secara bertahap sesuai masa manfaat dan penyusutan. 6.3.5 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap AHG Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode tahun 2020–2025, realisasi nilai akumulasi penyusutan Aset Tetap Aset Hak Guna (AHG) yang berasal dari kontrak 5 tahunan pemborongan pekerjaan kendaraan dan pengemudi regional Jawa dan luar Jawa menunjukkan tren peningkatan secara konsisten (dalam nilai negatif sebagai kontra-aset). Pada tahun 2020 akumulasi penyusutan tercatat sebesar Rp634 juta dan meningkat setiap tahunnya sd tahun 2025 menjadi sebesar Rp15,564 miliar. Hal ini mengindikasikan adanya penyesuaian nilai buku atau perubahan struktur kontrak mendekati akhir periode.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 138 6.3.6 Properti Investasi Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode 2020–2025, realisasi nilai Properti Investasi yang terdiri dari tanah dan bangunan menunjukkan tren peningkatan yang konsisten sebagai dampak penyesuaian nilai wajar dan revaluasi aset. Pada tahun 2020, total Properti Investasi tercatat sebesar Rp17,2 miliar yang seluruhnya berasal dari tanah, kemudian cenderung meningkat dari tahun ke tahun dimana pada tahun 2025 mencapai sebesar Rp 32,6 miliar, dengan komposisi tanah Rp19,1 miliar dan bangunan Rp13,5 miliar. Secara total. selama periode 2020–2025 Properti Investasi PLN Pusdiklat meningkat Rp15,4 miliar atau 89,74%, yang mencerminkan kebijakan penilaian kembali (revaluasi) dan penyesuaian nilai wajar atas aset tanah dan bangunan yang diklasifikasikan sebagai properti investasi dalam rangka optimalisasi pengelolaan aset. 6.3.7 Aset Lain-Lain Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode 2020–2025, realisasi nilai Aset Lain-Lain menunjukkan fluktuasi yang dipengaruhi oleh dinamika piutang jangka panjang serta pelepasan aktiva tidak beroperasi. Sementara itu, Piutang Lain-Lain jangka panjang yang terdiri dari PUMP KPR/BPRP yang akan diterima jangka panjang serta Bantuan Pinjaman Melanjutkan Pendidikan Formal Jangka Panjang meningkat dari Rp8,014 miliar pada tahun 2020 menjadi sebesar Rp12,8 miliar pada tahun 2025. Secara keseluruhan, perubahan nilai Aset Lain-Lain periode 2020–2025 mencerminkan penyelesaian aktiva tidak beroperasi serta dinamika pengelolaan piutang jangka panjang yang menjadi bagian dari kebijakan pengendalian dan penataan aset non-operasional PLN Pusdiklat.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 139 6.3.8 Aset Lancar Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode 2020–2025, Aset Lancar menunjukkan pola fluktuatif yang terutama dipengaruhi oleh dinamika piutang lain-lain (jangka pendek) dan biaya dibayar dimuka, sementara kas dan setara kas relatif sangat kecil dan stabil sesuai ketentuan PPFA sebesar Rp1,1 juta setiap akhir bulan. Secara struktur, komponen terbesar Aset Lancar secara konsisten berasal dari piutang lain-lain (jangka pendek) dengan proporsi rata-rata sekitar 49% dari total Aset Lancar, diikuti oleh biaya dibayar dimuka yang pada tahun-tahun tertentu (khususnya 2022– 2023) dapat mencapai 50% akibat pola pembayaran kegiatan di muka, namun bersifat temporer. Komponen lainnya seperti kas, uang muka pajak, dan piutang usaha memiliki kontribusi yang relatif kecil (<5%). Secara keseluruhan, pergerakan Aset Lancar mencerminkan siklus operasional dan mekanisme pembayaran kegiatan diklat yang bersifat periodik, dengan dominasi pada pengelolaan piutang dan pembayaran dimuka, sehingga tetap berada dalam kondisi terkendali dan selaras dengan prinsip tata kelola keuangan korporat. 6.3.9 Liabilitas Jangka Pendek Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode 2020–2025, Liabilitas Jangka Pendek menunjukkan pola fluktuatif yang dipengaruhi oleh siklus operasional, pengakuan beban akrual, serta pengelolaan kewajiban kontraktual. Secara struktur, komponen terbesar secara konsisten berasal dari biaya yang masih harus dibayar (accrued expenses) dengan kontribusi rata-rata sekitar 68,7% dari total liabilitas jangka pendek, menjadikannya driver utama pergerakan kewajiban. Selanjutnya diikuti oleh hutang usaha dan hutang lain-lain dengan kontribusi masing-masing sekitar 10%, serta hutang pajak yang bersifat fluktuatif tergantung posisi kurang/lebih bayar. Sementara itu, liabilitas AHG jangka pendek memiliki proporsi relatif kecil namun menunjukkan tren meningkat secara bertahap. Secara keseluruhan, struktur ini mencerminkan bahwa kewajiban jangka pendek PLN Pusdiklat didominasi oleh beban operasional yang belum dibayarkan, dengan karakteristik yang sangat dipengaruhi oleh timing pembayaran kegiatan dan siklus anggaran, namun tetap berada dalam kondisi terkendali dan mendukung stabilitas likuiditas unit.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 140 6.3.10 Liabilitas Jangka Panjang Berdasarkan Neraca PLN Pusdiklat periode 2020–2025, realisasi Liabilitas Jangka Panjang yang seluruhnya terdiri dari Liabilitas AHG Jangka Panjang menunjukkan tren penurunan dalam beberapa tahun terakhir seiring dengan berjalannya masa kontrak dan pengakuan kewajiban sewa pembiayaan. Pada tahun 2020 tercatat sebesar Rp3,06 miliar, dan berfluktuasi pada tahun-tahun berikutnya hingga menjadi nihil pada tahun 2025. Hal ini mengindikasikan telah berakhirnya kewajiban utama kontrak AHG serta adanya penyesuaian atau penyelesaian kewajiban di akhir periode. Secara keseluruhan, pergerakan Liabilitas AHG Jangka Panjang periode 2020–2025 mencerminkan siklus pengakuan dan pelunasan kewajiban sewa pembiayaan yang semakin menurun seiring mendekatnya akhir masa kontrak, sehingga berdampak pada penguatan struktur neraca jangka panjang PLN Pusdiklat. 6.3.11 Ekuitas Ekuitas PLN Pusdiklat pada periode 2020– 2025 menunjukkan nilai negatif yang relatif konsisten. Kondisi ini dipengaruhi oleh akumulasi saldo laba negatif sebagai dampak dari kinerja keuangan periode sebelumnya. Meskipun demikian, tren ekuitas relatif stabil tanpa penurunan yang signifikan secara drastis. Hal ini menunjukkan perlunya strategi peningkatan kinerja keuangan jangka menengah untuk memperbaiki struktur permodalan perusahaan.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 141 6.4 Proyeksi Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 Subbab ini menyajikan proyeksi posisi neraca keuangan PLN Pusdiklat periode 2026–2030 sebagai gambaran arah perkembangan struktur aset, liabilitas, dan ekuitas dalam kerangka RJP. Proyeksi ini disusun dengan mempertimbangkan rencana investasi, kebutuhan operasional, serta strategi penguatan kapasitas sarana pembelajaran, sehingga mencerminkan kesinambungan pengelolaan sumber daya secara prudent dan terencana. Tabel 6.4 Proyeksi Neraca Keuangan PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) Uraian PROYEKSI 2026 2027 2028 2029 2030 ASET Aset Tetap Netto 3.330.320 3.450.571 3.489.974 3.517.040 3.592.875 Properti Investasi 33.103 33.517 35.732 36.165 36.606 Aset Lain-Lain 14.999 14.943 14.874 14.787 14.675 Aset Lancar 13.609 13.805 14.053 14.349 14.690 TOTAL ASET 3.392.031 3.512.837 3.554.633 3.582.340 3.658.847 LIABILITAS Pendapatan ditangguhkan 0 0 0 0 0 Liabilitas jangka panjang 8.332 7.854 7.403 7.828 7.379 Liabilitas jangka pendek 38.999 39.029 39.365 39.996 40.913 TOTAL LIABILITAS 47.331 46.882 46.768 47.824 48.292 Akun antar satuan administrasi 4.538.993 4.736.676 4.871.585 4.991.676 5.167.165 EKUITAS (1.194.293) (1.270.722) (1.363.720) (1.457.160) (1.556.610) TOTAL LIABILITAS DAN EKUITAS DLL 3.392.031 3.512.837 3.554.633 3.582.340 3.658.847 6.4.1 Aset Tetap Proyeksi Aset Tetap Netto PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun berdasarkan rencana program investasi tahun 2026–2030, dimana menunjukkan struktur yang tetap didominasi oleh tanah dan hak atas tanah sebagai komponen terbesar dengan proporsi rata-rata sekitar 83% dari total aset tetap, dengan nilai yang relatif stabil pada kisaran Rp2,88 triliun setiap tahunnya. Selanjutnya diikuti oleh bangunan dan kelengkapan halaman dengan kontribusi sekitar 14% yang meningkat moderat dari sekitar Rp431 miliar menjadi Rp598 miliar pada 2030, serta perlengkapan umum dengan proporsi sekitar ±2,8% yang menunjukkan pertumbuhan paling signifikan seiring fokus investasi pada laboratorium, smart building, dan fasilitas K3. Sementara itu, kendaraan bermotor memiliki kontribusi sangat kecil yaitu <1% dan cenderung stabil sepanjang periode proyeksi. Secara keseluruhan, struktur ini konsisten dengan pola historis 2020–2025 dan mencerminkan strategi pengelolaan aset yang berfokus pada stabilitas aset berbasis tanah, dengan penguatan bertahap pada fasilitas dan perlengkapan operasional guna mendukung peningkatan kapasitas dan kualitas layanan pembelajaran PLN Pusdiklat. 6.4.2 Akumulasi Penyusutan Aset Tetap Proyeksi akumulasi penyusutan aset tetap PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun berdasarkan rencana program investasi tahun 2026–2030, dimana menunjukkan tren
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 142 peningkatan seiring bertambahnya umur aset dan realisasi investasi baru, dengan total akumulasi meningkat dari sekitar Rp(252 miliar) pada 2026 menjadi Rp(310 miliar) pada 2030. Secara struktur, akumulasi penyusutan tetap didominasi oleh perlengkapan umum dengan proporsi rata-rata sekitar ±92%–94% dari total, diikuti oleh bangunan dan kelengkapan halaman sebesar ±4%–6%, serta kendaraan bermotor dengan kontribusi relatif kecil yaitu ±1%. Dominasi perlengkapan umum mencerminkan tingginya intensitas investasi pada peralatan operasional seperti laboratorium, smart building, dan fasilitas K3 yang memiliki umur manfaat lebih pendek sehingga menghasilkan beban penyusutan yang lebih besar. Sementara itu, penyusutan bangunan cenderung stabil dan kendaraan menunjukkan tren menurun seiring tidak adanya penambahan signifikan aset baru. Secara keseluruhan, struktur ini konsisten dengan pola historis 2020–2025 dan menunjukkan bahwa peningkatan akumulasi penyusutan ke depan akan sangat dipengaruhi oleh strategi penguatan perlengkapan operasional dibandingkan aset jangka panjang seperti tanah dan bangunan. 6.4.3 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap Proyeksi Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap PLN Pusdiklat periode 2026–2030 disusun menggunakan pendekatan Average Growth Rate (AGR) sebesar -2,69%, yang mencerminkan tren penurunan nilai penurunan aset secara bertahap berdasarkan historis lima tahun sebelumnya. Pada tahun 2026 diproyeksikan sebesar Rp(7,475 miliar), kemudian menurun sd tahun 2030 menjadi sebesar Rp(6,703 miliar) Secara kumulatif selama periode 2026–2030, terjadi penurunan nilai akumulasi penurunan sebesar Rp772 juta atau sekitar -10,33% dari posisi 2026. Tren ini menunjukkan bahwa tidak terdapat indikasi tambahan impairment yang signifikan dalam periode RJP, serta mencerminkan kondisi aset yang relatif stabil dan terkendali, sejalan dengan kebijakan pengelolaan aset dan perencanaan investasi yang lebih selektif dan berbasis kebutuhan operasional. 6.4.4 Aset Tetap AHG Proyeksi Aset Tetap AHG PLN Pusdiklat periode 2026–2030 yang seluruhnya terdiri dari Kendaraan Bermotor dan Alat-Alat yang Mobil AHG diproyeksikan sebesar -4,10% yang menunjukkan tren penurunan bertahap sejalan dengan kelanjutan kontrak dan penyesuaian nilai kewajiban sewa pembiayaan. Pada tahun 2026 diproyeksikan sebesar Rp18,6 miliar, kemudian konsisten mengalami penurunan dari tahun ke tahun dimana sampai dengan tahun 2030 diproyeksikan sebesar Rp15,7 miliar. Penurunan yang relatif konsisten setiap tahun mencerminkan proyeksi penyesuaian nilai aset sewa pembiayaan yang stabil dan terukur, sejalan dengan perencanaan kebutuhan kendaraan operasional dan praktik pembelajaran dalam mendukung aktivitas PLN Pusdiklat pada periode RJP.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 143 6.4.5 Akumulasi Penurunan Nilai Aset Tetap AHG Proyeksi Akumulasi Penyusutan Aset Tetap – AHG PLN Pusdiklat periode tahun 2026– 2030 yang seluruhnya berasal dari kendaraan bermotor dan alat-alat yang mobil AHG diproyeksikan meningkat rata- rata sekitar 16,06% per tahun yang menunjukkan tren peningkatan akumulasi penyusutan secara signifikan seiring penyesuaian nilai kontrak Kendaraan dan Pengemudi PLN Pusdiklat. Pada tahun 2026 diproyeksikan tercatat sebesar Rp19,21 miliar, kemudian diproyeksikan terus meningkat setiap tahunnya sampai dengan tahun 2030 menjadi Rp34,85 miliar. Secara kumulatif selama periode 2026–2030 terjadi kenaikan akumulasi penyusutan sebesar Rp15,6 miliar atau sekitar 81,37% dari posisi 2026, yang mencerminkan percepatan pembebanan depresiasi atas aset AHG hingga mendekati akhir masa kontrak. Tren ini sejalan dengan pola pengakuan beban penyusutan tahunan dan menunjukkan implikasi finansial yang telah diperhitungkan dalam perencanaan RJP untuk menjaga keseimbangan antara nilai buku aset dan kewajiban kontraktualnya. 6.4.6 Properti Investasi Proyeksi nilai Properti Investasi PLN Pusdiklat periode 2026–2030 diperkirakan sebesar 13,21% per tahun untuk bangunan dan 2,12% untuk tanah, dimana menunjukkan tren meningkat dengan rata- rata nilai sekitar ±Rp35 miliar per tahun, sebagaimana tercermin dari kisaran Rp33,1 miliar pada awal periode hingga Rp36,6 miliar pada akhir periode. Peningkatan ini terutama didorong oleh kebijakan revaluasi aset secara periodik yang menyesuaikan nilai wajar properti dengan kondisi pasar. Secara struktur, kenaikan berasal dari dua komponen utama, yaitu tanah yang meningkat secara stabil setiap tahun, serta bangunan yang relatif mengalami penyesuaian signifikan pada periode tertentu akibat revaluasi. Secara keseluruhan, tren ini mencerminkan penguatan nilai aset investasi yang dikelola secara konservatif namun tetap adaptif terhadap dinamika pasar, sehingga mendukung optimalisasi pendapatan non-listrik serta menjaga relevansi nilai aset dalam kerangka RJP PLN Pusdiklat.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 144 6.4.7 Aset Lain-lain Proyeksi Aset Lain-Lain PLN Pusdiklat periode 2026–2030 menunjukkan tren relatif menurun dengan rata-rata nilai sekitar ±Rp14,8–14,9 miliar per tahun, mencerminkan pola konservatif dalam pengelolaan aset non-utama. Secara struktur, komponen terbesar didominasi oleh piutang lain-lain jangka panjang dengan kontribusi rata-rata sekitar ±83%– 85% dari total Aset Lain-Lain, yang sebagian besar berasal dari PUMP KPR/BPRP yang menurun bertahap seiring angsuran berjalan. Selanjutnya diikuti oleh biaya ditangguhkan (neto) dengan proporsi sekitar ±15%– 17%, yang relatif stabil karena kenaikan nilai bruto diimbangi oleh peningkatan akumulasi amortisasi. Sementara itu, komponen lain memiliki kontribusi sangat kecil dan tidak signifikan. Secara keseluruhan, struktur ini menunjukkan bahwa Aset Lain-Lain PLN Pusdiklat didominasi oleh piutang jangka panjang dengan tren normalisasi bertahap, serta pengelolaan amortisasi yang terencana, sehingga tetap selaras dengan prinsip kehati-hatian dan stabilitas dalam kerangka RJP 2026–2030. 6.4.8 Aset Lancar Proyeksi nilai Aset Lancar PLN Pusdiklat periode 2026–2030 menunjukkan tren peningkatan bertahap yang sejalan dengan pola historis pergerakan piutang jangka pendek serta asumsi pertumbuhan aktivitas operasional. Secara total, Aset Lancar diproyeksikan sebesar Rp13,609 miliar pada tahun 2026 dan terus meningkat sampai dengan tahun 2030 sebesar Rp14,690 miliar. Komponen Kas dan Setara Kas relatif stabil sebesar Rp1 juta setiap tahun sesuai ketentuan PPFA pusat terkait pembatasan saldo akhir bulan. Piutang Usaha dan Uang Muka Pajak diproyeksikan nihil (0) sepanjang periode, mengikuti tren historis 5 tahun terakhir. Komponen terbesar yaitu Piutang Lain-Lain (jangka pendek) meningkat dari Rp13,608 miliar pada tahun 2026 dan diproyeksikan terus meningkat menjadi sebesar Rp14,689 miliar pada tahun 2030, hal ini dipengaruhi oleh kenaikan Piutang AP JT dari Rp9,395 miliar pada tahun 2026 menjadi Rp11,359 miliar pada tahun 2030 serta penurunan bertahap PUMP KPR/BPRP jangka pendek dari Rp2,785 miliar menjadi Rp2,338 miliar seiring pembayaran angsuran oleh pegawai.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 145 Pendapatan yang Akan Diterima justru diproyeksikan menurun dari Rp819 juta pada tahun 2026 menjadi Rp384 juta pada tahun 2030 atau rata-rata turun sekitar 16–17% per tahun, mencerminkan percepatan realisasi pendapatan. Sementara itu, Biaya Dibayar Dimuka dan Uang Muka (jangka pendek) diproyeksikan nihil sepanjang periode. Secara keseluruhan, proyeksi ini mencerminkan pengelolaan aset lancar yang konservatif, dengan pertumbuhan moderat sekitar 1–2% per tahun dan struktur yang tetap didominasi oleh piutang operasional jangka pendek dalam mendukung likuiditas unit pada periode RJP 2026–2030. 6.4.9 Liabilitas Jangka Pendek Proyeksi Liabilitas Jangka Pendek PLN Pusdiklat periode 2026–2030 menunjukkan kondisi yang relatif stabil dengan tren meningkat secara moderat dari Rp39,00 miliar pada tahun 2026 menjadi Rp40,91 miliar pada tahun 2030. Rata-rata liabilitas jangka pendek selama periode proyeksi diperkirakan sebesar Rp39,66 miliar per tahun, mencerminkan kewajiban operasional rutin yang tetap terkendali dan sejalan dengan kebutuhan operasional perusahaan. Secara kumulatif, terjadi peningkatan sebesar Rp1,91 miliar atau sekitar 4,91% dibandingkan posisi tahun 2026. Kenaikan tersebut menunjukkan adanya pertumbuhan kewajiban operasional yang masih dalam batas wajar dan didukung oleh struktur pengelolaan liabilitas yang prudent. Secara keseluruhan, kondisi ini mencerminkan kemampuan PLN Pusdiklat dalam menjaga stabilitas kewajiban jangka pendek sekaligus mendukung kelancaran operasional dan likuiditas perusahaan selama periode RJP 2026–2030. 6.4.10 Liabilitas Jangka Panjang Proyeksi Liabilitas Jangka Panjang Jatuh Tempo (Liabilitas AHG Jangka Panjang) PLN Pusdiklat periode 2026–2030 menunjukkan tren fluktuatif sejalan dengan jadwal pembayaran kewajiban sewa pembiayaan kendaraan (AHG) yang direklasifikasi dari liabilitas jangka panjang menjadi kewajiban lancar pada tahun berjalan. Nilai liabilitas ini diproyeksikan sebesar Rp8,33 miliar pada tahun 2026 dan terus menurun seiring berjalannya kontrak hingga Rp7,40 miliar pada tahun 2028, kemudian kembali naik menjadi sebesar Rp7,83 miliar pada tahun 2029 karena penyesuaian nilai kontrak kendaraan baru, sebelum kembali turun menjadi Rp7,38 miliar pada tahun 2030. Tren ini mencerminkan pola angsuran kontrak AHG yang semakin mendekati jatuh
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 146 tempo dalam siklus kontrak pembiayaan lima tahunan, sebagaimana tren historis liabilitas AHG periode sebelumnya. Secara keseluruhan, proyeksi ini menunjukkan adanya peningkatan kewajiban lancar terkait AHG dalam struktur liabilitas PLN Pusdiklat selama periode RJP 2026–2030, yang perlu diantisipasi dalam perencanaan arus kas agar tetap terjaga keseimbangan likuiditas unit. 6.4.11 Ekuitas Proyeksi Total Ekuitas PLN Pusdiklat periode 2026–2030 yang seluruhnya terdiri dari komponen Saldo Laba menunjukkan tren saldo laba negatif yang terus membesar secara bertahap sejalan dengan akumulasi hasil usaha dan kebijakan keuangan perusahaan. Pada tahun 2026, total ekuitas diproyeksikan sebesar Rp(1,194) triliun, kemudian saldo negatifnya terus membesar setiap tahunnya sampai dengan menjadi Rp(1,557) triliun pada tahun 2030. Kenaikan yang konsisten dari tahun ke tahun ini mencerminkan proyeksi akumulasi saldo laba yang mengikuti tren historis pertumbuhan beban penyusutan, kewajiban, serta dinamika pendapatan operasional pada periode sebelumnya. Secara keseluruhan, proyeksi ekuitas dalam RJP 2026–2030 menunjukkan kecenderungan peningkatan saldo laba negatif yang perlu diimbangi dengan strategi optimalisasi pendapatan non-listrik dan efisiensi biaya agar struktur permodalan unit tetap sehat dan berkelanjutan. 6.5 Historis Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 Subbab ini menyajikan historis arus kas PLN Pusdiklat periode 2020–2025 sebagai gambaran kemampuan unit dalam mengelola arus kas dari aktivitas operasi, investasi, dan pendanaan. Informasi ini menjadi dasar untuk memahami pola kebutuhan kas serta struktur pembiayaan operasional PLN Pusdiklat di masa depan. Tabel 6.5 Historis Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2020 sd 2025 (dalam juta Rp) Uraian REALISASI 2020 2021 2022 2023 2024 2025 1. ARUS KAS DARI (UNTUK) AKTIVITAS OPERASI (299.169) (256.810) (423.171) (608.667) (485.370) (511.942) 1.1 PENERIMAAN KAS DARI PELANGGAN 8.112 12.285 9.961 20.788 17.244 15.975 1.2 PEMBAYARAN KAS KEPADA PEMASOK (97.616) (110.200) (86.057) (113.039) (125.781) (126.538) 1.3 PEMBAYARAN KAS KEPADA KARYAWAN (211.828) (157.326) (346.923) (528.637) (366.545) (392.900) 1.8 PEMBAYARAN PAJAK PENGHASILAN 2.164 (1.568) (152) 12.221 (10.290) (8.479) 2. ARUS KAS DARI (UNTUK) AKTIVITAS INVESTASI 270 (563) (22.019) (18.567) (35.017) (18.549) 2.2 PEROLEHAN ASET TETAP 270 (563) (22.019) (18.567) (35.182) (18.567)
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 147 Uraian REALISASI 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2.2.1 PEROLEHAN ASSET TETAP 0 (563) (22.019) (18.567) (35.182) (18.567) 3. ARUS KAS DARI (UNTUK) AKTIVITAS PENDANAAN 0 0 0 0 0 0 4. TRANSAKSI KAS / BANK ANTAR UNIT 298.899 257.373 445.190 627.234 520.387 530.491 5. TRANSAKSI KAS / BANK ANTAR HOLDING- ANAK PERUSAHAAN 6. TRANSAKSI KAS / BANK ANTAR ANAK PERUSAHAAN 7. PENGARUH PERUBAHAN KURS MATA UANG ASING 8. KENAIKAN (PENURUNAN) BERSIH KAS DAN SETARA KAS - (1) - 9. KAS DAN SETARA KAS AWAL PERIODE 2 2 2 2 1 1 10. KAS DAN SETARA KAS AKHIR PERIODE 2 2 2 1 1 1 6.5.1 Arus Kas dari Aktivitas Operasi Realisasi Arus Kas dari (untuk) Aktivitas Operasi PLN Pusdiklat periode tahun 2020–2025 menunjukkan arus kas bersih yang seluruhnya negatif, dengan dinamika yang mencerminkan ketergantungan pada dukungan pendanaan korporat untuk membiayai operasional pendidikan dan pelatihan. Pada tahun 2020 arus kas operasi tercatat sebesar Rp(299,169) miliar, lalu kemudian berfluktuasi setiap tahunnya sampai dengan tahun 2025 menjadi sebesar Rp(511,942) miliar. Dari sisi penerimaan kas dari pelanggan, khususnya Penerimaan Usaha Lainnya (sewa aset properti dan jasa pelatihan), realisasi berfluktuasi dari Rp6,032 miliar pada tahun 2020 menjadi sebesar Rp4,439 miliar pada tahun 2025. Sementara itu, Penerimaan di Luar Usaha (jasa giro, penjualan aset, denda non-reklas, dan kerugian penghentian AHG) berfluktuasi dari Rp2,080 miliar pada tahun 2020 menjadi sebesar Rp5,428 miliar pada tahun 2025. Dari sisi pengeluaran, Pembayaran Kas kepada Pemasok terdiri dari Biaya Pemeliharaan (meliputi material BBM & pelumas, jasa borong bangunan & kelengkapan halaman, perlengkapan umum, serta kendaraan & alat mobil) berfluktuasi dari Rp72,007 miliar pada tahun 2020 menjadi sebesar Rp14,475 miliar pada tahun 2025. Biaya Administrasi dan Umum tercatat sebesar Rp13,672 miliar pada tahun 2020 dan berfluktuasi setiap tahunnya menjadi sebesar Rp13,290 miliar pada tahun 2025. Sementara itu, Pembayaran Kas kepada Karyawan yang terdiri dari Beban Manfaat Pegawai dan Beban Kepegawaian dalam bentuk Diklat menunjukkan komponen terbesar arus keluar kas. Beban manfaat pegawai tercatat berfluktuasi dari tahun ke tahun mulai dari sebesar Rp8,888 miliar pada tahun 2020 dan menjadi sebesar Rp6,037 miliar pada tahun 2025. Adapun Beban Kepegawaian dalam bentuk Diklat juga tercatat berflutuasi setiap tahunnya
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 148 dari sebesar Rp202,940 miliar pada tahun 2020, menjadi sebesar Rp386,863 miliar pada tahun 2025. Secara keseluruhan, struktur arus kas operasi PLN Pusdiklat periode 2020–2025 menunjukkan dominasi arus keluar untuk biaya diklat dan pemeliharaan sarana pembelajaran, sementara penerimaan operasional relatif lebih kecil dan fluktuatif, sehingga dalam konteks RJP diperlukan strategi peningkatan pendapatan non-listrik, optimalisasi pemanfaatan aset, serta pengendalian biaya operasional secara lebih terukur dan berkelanjutan guna memperkecil defisit arus kas operasi di masa mendatang. 6.5.2 Arus Kas dari Aktivitas Investasi Realisasi Arus Kas dari (Untuk) Aktivitas Investasi PLN Pusdiklat periode tahun 2020–2025 seluruhnya berasal dari Pembelian Langsung Aset Tetap, khususnya pengadaan alat praktik pembelajaran bidang transmisi dan distribusi. Pada tahun 2020 arus kas investasi tercatat positif sebesar Rp0,270 miliar, kemudian berbalik menjadi arus keluar sebesar Rp(0,563) miliar pada tahun 2021. Pada tahun 2022 realisasi investasi meningkat tajam menjadi Rp(22,019) miliar, atau naik sebesar Rp21,456 miliar dibandingkan tahun 2021, yang terbesar berasal dari sewa beli gedung HSSE. Kondisi ini mencerminkan kebutuhan PLN Pusdiklat dalam memperbarui sarana prasarana praktik pembelajaran. Pada tahun 2023 realisasi menurun menjadi Rp(18,567) miliar atau turun 15,68% dibandingkan tahun sebelumnya, seiring sebagian kebutuhan peralatan praktik dipenuhi melalui peremajaan aset tetap eksisting. Pada tahun 2024 realisasi naik cukup signifikan menjadi sebesar Rp(35,017) miliar atau naik 88,60% dibandingkan tahun 2023, terutama untuk pengadaan alat praktik transmisi seperti tower emergency dan tower 500 kV, serta peralatan praktik distribusi seperti alat ukur, sensor, dan perlengkapan teknis lainnya guna meningkatkan kualitas laboratorium pembelajaran. Pada tahun 2025 realisasi kembali menurun menjadi Rp(18,549) miliar, atau turun sebesar Rp16,468 miliar (47,03%) dibandingkan tahun 2024, yang di dalamnya terdapat kebutuhan pembayaran cicilan sewa beli gedung HSSE sebagai wujud komitmen berkelanjutan dalam modernisasi fasilitas pembelajaran. Secara keseluruhan, pola arus kas investasi 2020–2025 mencerminkan strategi belanja modal yang selektif dan berbasis kebutuhan prioritas, dengan realisasi tertinggi pada tahun 2024 untuk mendukung peningkatan kapabilitas praktik teknis bidang transmisi dan distribusi sebagai penguatan core business PLN Pusdiklat dalam kerangka RJP jangka panjang. 6.5.3 Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan Tidak terdapat arus kas dari aktivitas pendanaan selama periode 2020–2025, menunjukkan tidak adanya penambahan pinjaman atau instrumen pembiayaan eksternal dalam mendukung operasional unit.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 149 6.6 Proyeksi Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) Subbab ini menyajikan proyeksi arus kas PLN Pusdiklat periode 2026–2030 sebagai gambaran perencanaan kebutuhan dan sumber kas dalam mendukung aktivitas operasional dan investasi di masa depan. Proyeksi ini disusun dengan mempertimbangkan rencana pengembangan aset serta kebutuhan pembiayaan operasional PLN Pusdiklat tahun 2026– 2030 dan proyeksi pembayaran investasi lanjutan atas pekerjaan sewa beli gedung HSSE di UPDL Semarang yang berakhir di tahun 2026 sebesar Rp18,567 miliar. Proyeksi ini diharapkan dapat memperlihatkan pengelolaan likuiditas yang terstruktur, terukur, dan selaras dengan strategi penguatan kapasitas layanan pembelajaran. Tabel 6.6 Proyeksi Arus Kas PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam juta Rp) Uraian PROYEKSI 2026 2027 2028 2029 2030 1. ARUS KAS DARI (UNTUK) AKTIVITAS OPERASI (775.630) (820.609) (867.617) (917.488) (970.396) 1.1 PENERIMAAN KAS DARI PELANGGAN 17.166 18.465 19.884 21.434 23.128 1.2 PEMBAYARAN KAS KEPADA PEMASOK (133.201) (143.235) (153.246) (163.974) (175.475) 1.3 PEMBAYARAN KAS KEPADA KARYAWAN (660.902) (697.223) (735.722) (776.501) (819.694) 1.8 PEMBAYARAN PAJAK PENGHASILAN 1.307 1.384 1.466 1.553 1.645 2. ARUS KAS DARI (UNTUK) AKTIVITAS INVESTASI (25.365) (128.625) (56.803) (50.917) (102.370) 2.2 PEROLEHAN ASET TETAP (25.365) (128.625) (56.803) (50.917) (102.370) 2.2.1 PEROLEHAN ASSET TETAP (25.365) (128.625) (56.803) (50.917) (102.370) 3. ARUS KAS DARI (UNTUK) AKTIVITAS PENDANAAN 0 0 0 0 0 4. TRANSAKSI KAS / BANK ANTAR UNIT 800.995 949.234 924.421 968.406 1.072.766 5. TRANSAKSI KAS / BANK ANTAR HOLDING-ANAK PERUSAHAAN 6. TRANSAKSI KAS / BANK ANTAR ANAK PERUSAHAAN 7. PENGARUH PERUBAHAN KURS MATA UANG ASING 8. KENAIKAN (PENURUNAN) BERSIH KAS DAN SETARA KAS - - - - - 9. KAS DAN SETARA KAS AWAL PERIODE 1 1 1 1 1 10. KAS DAN SETARA KAS AKHIR PERIODE 1 1 1 1 1
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 150 6.6.1 Arus Kas dari Aktivitas Operasi Proyeksi Arus Kas dari (Untuk) Aktivitas Operasi PLN Pusdiklat periode 2026–2030 menunjukkan arus kas operasi yang negatif namun dengan tren peningkatan defisit yang terukur, dari Rp775,63 miliar pada tahun 2026 menjadi sebesar Rp970,37 miliar pada tahun 2030. Dari sisi penerimaan kas dari pelanggan, khususnya Penerimaan Usaha Lainnya (sewa aset properti dan jasa pelatihan/ sertifikasi/ assessment) diproyeksikan meningkat konsisten dari Rp17,166 miliar pada tahun 2026 menjadi sebesar Rp23,128 miliar pada tahun 2030. Dari sisi pengeluaran, Pembayaran Kas kepada Pemasok meningkat dari Rp133,2 miliar pada tahun 2026 menjadi sebesar Rp175,475 miliar pada tahun 2030. Adapun Pembayaran Kas kepada Karyawan tetap menjadi komponen terbesar arus keluar kas, diproyeksikan meningkat setiap tahunnya dari Rp660,90 miliar pada tahun 2026 menjadi sebesar Rp819,694 miliar pada tahun 2030. Selain itu, Pembayaran Pajak Penghasilan juga diproyeksikan meningkat bertahap dari Rp1,307 miliar pada tahun 2026 menjadi Rp1,645 miliar pada tahun 2030. Secara keseluruhan, proyeksi 2026–2030 menunjukkan bahwa meskipun penerimaan operasional tumbuh positif, peningkatan biaya SDM, pemeliharaan, dan administrasi masih menyebabkan defisit arus kas operasi yang meningkat secara gradual, sehingga dalam kerangka RJP diperlukan strategi peningkatan pendapatan non-listrik, optimalisasi aset, dan efisiensi biaya guna memperbaiki struktur arus kas operasional secara berkelanjutan. 6.6.2 Arus Kas dari Aktivitas Investasi Proyeksi Arus Kas dari (Untuk) Aktivitas Investasi PLN Pusdiklat periode 2026–2030 sepenuhnya berasal dari pembelian langsung aset tetap yang difokuskan pada penguatan sarana pembelajaran, peningkatan standar K3, serta pengembangan fasilitas pendukung berbasis green smart building. Berdasarkan komposisi investasi, alokasi terbesar berada pada bidang P&K (Pengembangan Laboratorium Transmisi, Distribusi, dan Pembangkit) dengan total sebesar Rp109 miliar, yang menjadi program strategis utama dalam peningkatan kapasitas pembelajaran teknis. Selanjutnya, investasi pada bidang K3L dan KAM mencakup pengadaan dan pemasangan sistem proteksi kebakaran (alarm, hydrant), pengembangan VMS, pembangunan IPAL, serta TPS LB3 dengan total kumulatif
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 151 sebesar Rp67,323 miliar, mencerminkan penguatan aspek keselamatan kerja dan kepatuhan lingkungan. Sementara itu, pada bidang KKU (fasilitas bangunan dan kelengkapan halaman) dialokasikan investasi terbesar kedua dengan nilai sebesar Rp169,190 miliar, yang digunakan untuk peningkatan fasilitas pembelajaran di Kantor Induk dan seluruh UPDL, termasuk ruang kelas, wisma, laboratorium yang terintegrasi dengan konsep smart building. Secara keseluruhan, rencana total investasi PLN Pusdiklat tahun 2026-2030 sebesar Rp 345,513 miliar. Adapun pola investasi menunjukkan karakter front-loaded, dimana puncak investasi terjadi pada fase awal hingga menengah periode (khususnya 2027–2028) untuk akselerasi pembangunan infrastruktur utama, kemudian cenderung menurun dan stabil pada tahun-tahun berikutnya seiring penyelesaian proyek strategis dan masuknya fase optimalisasi. Strategi ini mencerminkan perencanaan belanja modal yang terukur, berorientasi pada peningkatan kualitas layanan pembelajaran dan keselamatan kerja, serta tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian dan kesinambungan keuangan dalam kerangka RJP PLN Pusdiklat 2026–2030. 6.6.3 Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan Tidak terdapat arus kas dari aktivitas pendanaan selama periode proyeksi 2026–2030, menunjukkan bahwa kebutuhan kas tetap dikelola tanpa penambahan pinjaman eksternal dan mengandalkan mekanisme internal korporat. 6.7 Proyeksi Program Investasi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 Subbab ini menyajikan rencana program investasi PLN Pusdiklat periode 2026–2030 sebagai bagian dari strategi penguatan kapasitas sarana dan prasarana pembelajaran dalam kerangka Rencana Jangka Panjang (RJP). Tabel 6.7 Proyeksi Program Investasi PLN Pusdiklat Tahun 2026 sd 2030 (dalam Rp penuh) N o Nama Program Bidang Jenis Aset Tetap Tahun Perolehan Total 2026 2027 2028 2029 2030 1 Pengembangan Sarana dan Fasilitas Laboratorium (Distribusi, Transmisi, Pembangkit dan Proyek) P&K Perlengka pan Umum 40.000.000 25.000.000 25.000.000 19.000.000 109.000.000 2 Peningkatan Fasilitas Penunjang (Perlengkapan Umum) Peserta Pembelajaran KKU Perlengka pan Umum 0 4.623.959 0 0 4.623.959 3 Pengembangan VMS (KI Pusdiklat, UP Bogor, UP Suralaya & UP Padang) K3L DAN KAM Perlengka pan Umum 771.166 2.184.918 2.956.084 4 Pengadaan dan Pemasangan Sistem Alarm Kebakaran (KI dan UPDL) K3L DAN KAM Perlengka pan Umum 7.975.180 4.009.906 837.653 12.822.739 5 Peningkatan Sistem Proteksi Kebakaran (KI Pusdiklat) K3L DAN KAM Perlengka pan Umum 21.587.833 2.650.984 24.238.817 6 Pengadaan dan Pemasangan Sistem Hidran Kebakaran (KI dan UPDL) K3L DAN KAM Perlengka pan Umum 17.063.970 17.063.970
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 152 N o Nama Program Bidang Jenis Aset Tetap Tahun Perolehan Total 2026 2027 2028 2029 2030 7 Pembangunan IPAL (KI dan UPDL) K3L DAN KAM Bangunan dan Kelengka pan Halaman 6.797.845 2.512.416 0 665.946 0 9.976.207 8 Pembangunan TPS LB3 K3L DAN KAM Bangunan dan Kelengka pan Halaman 0 0 265.000 0 0 265.000 9 Peningkatan Fasilitas Penunjang (Bangunan dan Kel. Halaman) Peserta Pembelajaran KKU Bangunan dan Kelengka pan Halaman 0 38.714.474 20.719.450 21.762.553 83.369.710 164.566.187 Jumlah 6.797.845 128.625.040 56.803.233 50.917.136 102.369.710 345.512.963 Program investasi difokuskan pada tiga pilar utama, yaitu pengembangan laboratorium praktik, peningkatan sistem keselamatan dan keamanan (K3L dan KAM), serta modernisasi fasilitas pembelajaran yang sudah terintegrasi dengan konsep green smart building. Secara keseluruhan, total rencana investasi selama periode 2026–2030 mencapai sekitar Rp 345,51 miliar, dengan pola belanja yang bersifat front-loaded, dimana puncak investasi terjadi pada tahun 2027 dan selanjutnya berangsur menurun seiring masuknya fase optimalisasi dan penyempurnaan. 6.7.1 Proyeksi Program Investasi Pengembangan Sarana dan Fasilitas Laboratorium (Distribusi, Transmisi, Pembangkit dan Proyek) Program pengembangan sarana dan fasilitas laboratorium untuk bidang Distribusi, Transmisi, Pembangkit, dan Proyek direncanakan sebesar Rp109 miliar dan mulai direalisasikan pada tahun 2027 sebagai fase akselerasi penguatan laboratorium praktik. Alokasi terbesar terjadi pada tahun 2027, kemudian menurun secara bertahap pada tahun-tahun berikutnya hingga 2030. Pola ini mencerminkan strategi percepatan pembangunan kapasitas laboratorium pada awal periode untuk mendukung peningkatan kualitas pembelajaran berbasis praktik, khususnya dalam pengembangan laboratorium basic dan advance, yang selanjutnya diikuti dengan tahap optimalisasi dan konsolidasi fasilitas. Dengan pendekatan tersebut, investasi laboratorium diharapkan mampu meningkatkan kualitas kompetensi teknis peserta serta mendukung kesiapan SDM PLN Group dalam menghadapi kebutuhan operasional ketenagalistrikan yang semakin kompleks. 6.7.1 Proyeksi Program Investasi Pengembangan Sarana dan Fasilitas yang terintegrasi Green Smart Building Program modernisasi sarana prasarana pendukung pembelajaran yang sudah terintegrasi dengan konsep green smart building direncanakan sebesar Rp169,19 miliar dan dilaksanakan secara bertahap pada Kantor Induk maupun UPDL mulai tahun 2027 hingga 2030. Alokasi investasi menunjukkan pola bertahap dengan peningkatan pada tahun akhir periode seiring perluasan implementasi di berbagai lokasi Unit Pelaksana. Program ini diarahkan untuk mendukung modernisasi fasilitas pembelajaran melalui penerapan efisiensi energi, otomasi sistem bangunan, serta peningkatan standar pengelolaan gedung yang lebih terintegrasi dan berkelanjutan. Selain itu, investasi ini juga mencakup peningkatan fasilitas bangunan dan
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 153 kelengkapan halaman sebesar Rp164,57 miliar serta perlengkapan umum berupa PLTS sebesar Rp4,62 miliar, sehingga secara total menjadi komponen terbesar dalam struktur investasi. Secara strategis, implementasi green smart building diharapkan tidak hanya meningkatkan efektivitas operasional dan efisiensi biaya jangka panjang, tetapi juga memperkuat positioning PLN Pusdiklat sebagai institusi pembelajaran yang adaptif terhadap transformasi digital dan prinsip keberlanjutan. 6.7.2 Proyeksi Program Investasi K3L dan KAM Program investasi pada bidang K3L dan KAM pada tahun 2026–2030 mencapai sekitar Rp67,32 miliar atau sekitar 19,5% dari keseluruhan rencana investasi. Investasi ini mencakup pengadaan dan pemasangan sistem proteksi kebakaran (alarm, hydrant), pengembangan VMS, pembangunan IPAL, serta fasilitas pendukung lainnya yang berkaitan dengan keselamatan kerja dan pengelolaan lingkungan. Pola investasi menunjukkan peningkatan signifikan pada tahun 2027 sebagai fase percepatan pemenuhan gap standar K3 di seluruh unit, kemudian menurun secara bertahap pada tahun-tahun berikutnya seiring tercapainya baseline standar keselamatan dan masuknya fase penyempurnaan. Pendekatan ini mencerminkan strategi akseleratif pada awal periode untuk memastikan seluruh fasilitas pembelajaran memenuhi standar keselamatan, keamanan, dan lingkungan yang berlaku, sebelum beralih pada tahap stabilisasi dan peningkatan kualitas berkelanjutan. Secara keseluruhan, struktur investasi PLN Pusdiklat periode 2026–2030 menunjukkan fokus yang kuat pada penguatan kapasitas pembelajaran, peningkatan standar keselamatan, dan modernisasi fasilitas berbasis keberlanjutan, dengan komposisi terbesar pada program pengembangan fasilitas bangunan dan green smart building (KKU) sebesar Rp169,19 miliar, diikuti oleh pengembangan laboratorium (P&K) sebesar Rp109,00 miliar, serta program K3L dan KAM sebesar Rp67,32 miliar. Pola investasi yang front-loaded dan terencana mencerminkan strategi korporat yang progresif namun tetap prudent, dimana belanja modal difokuskan pada fase awal untuk menghasilkan dampak maksimal, kemudian diikuti dengan pengendalian dan optimalisasi agar tetap selaras dengan prinsip kesinambungan keuangan dalam horizon RJP 6.8 Indikator Keuangan Indikator keuangan ini disusun sebagai instrumen analitis untuk mengevaluasi kualitas proyeksi kinerja keuangan PLN Pusdiklat dalam periode RJP 2026–2030 dengan membandingkannya terhadap realisasi periode 2020–2025. Sebagai unit organisasi di lingkungan PLN Korporat yang berfungsi sebagai penunjang utama pengembangan kompetensi pegawai PLN Group, PLN Pusdiklat memiliki karakteristik sebagai cost centre, sehingga orientasi pengukuran kinerja keuangan lebih menekankan pada efisiensi biaya, efektivitas pemanfaatan sumber daya, serta optimalisasi dan keberlanjutan pendayagunaan aset. Oleh karena itu, penggunaan rasio keuangan dalam analisis ini difokuskan pada kemampuan pengendalian biaya operasional, tingkat pemulihan biaya (cost recovery), efisiensi pengelolaan aset, serta keseimbangan antara kebutuhan investasi dan kapasitas pendanaan. Indikator yang digunakan mencerminkan upaya menjaga disiplin tata kelola keuangan yang prudent dan terukur, sekaligus tetap mendukung kebutuhan strategis peningkatan kapasitas
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 154 layanan pembelajaran. Dengan pendekatan tersebut, analisis rasio keuangan diharapkan dapat memberikan gambaran yang komprehensif mengenai kesehatan keuangan unit, serta menjadi dasar dalam menilai apakah arah proyeksi RJP telah selaras dengan prinsip efisiensi, keberlanjutan, dan value creation bagi PLN secara keseluruhan. Berikut disajikan proyeksi indikator keuangan PLN Pusdiklat. Tabel 6.8 Rasio Keuangan PLN Pusdiklat tahun 2020 sd 2030 N o Rasio Keuangan Formula REALISASI PROYEKSI 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 1 Cost Recovery Ratio Pendapatan / Total Beban Usaha x 100% 1,09 % 1,29 % 0,89 % 1,15 % 1,44 % 1,15 % 0,94 % 0,94 % 0,94 % 0,95 % 0,95 % 2 Capital Expenditure to Total Assets Ratio CAPEX / Total Aset x 100% - 0,01 % 0,02 % 0,63 % 0,54 % 1,03 % 0,55 % 0,75 % 3,66 % 1,60 % 1,42 % 2,80 % 3 Operating Cost Efficiency Ratio Total Beban Usaha / Total Aset x 100% 17,1 8% 15,0 8% 20,4 4% 28,7 3% 26,5 8% 24,8 9% 34,8 7% 35,8 4% 38,0 3% 40,3 5% 42,2 3% 4 Maintenance Expense to Net Fixed Assets Ratio Total Biaya Pemeliharaan / Aset Tetap Netto x 100% 2,38 % 2,62 % 2,33 % 3,10 % 3,54 % 3,58 % 3,78 % 3,88 % 4,09 % 4,33 % 4,52 % 5 Administrative Expense Ratio Total Beban Administrasi / Total Beban Usaha x 100% 3,86 % 4,85 % 3,71 % 3,16 % 3,61 % 3,65 % 2,59 % 2,68 % 2,76 % 2,84 % 2,93 % 6.8.1 Cost Recovery Ratio Cost Recovery Ratio PLN Pusdiklat menunjukkan dinamika kinerja antara periode realisasi 2020–2025 dan proyeksi 2026–2030. Pada periode realisasi, rasio berfluktuasi dengan rata-rata sekitar 1,17%, mencerminkan keterbatasan kemampuan pendapatan dalam menutup beban operasional yang masih didominasi biaya, sejalan dengan karakter unit sebagai cost centre. Sementara itu, pada periode proyeksi, rasio sedikit lebih rendah dengan rata-rata sekitar 0,94%. Hal ini menunjukkan bahwa meskipun pendapatan non-listrik diproyeksikan meningkat melalui optimalisasi pendayagunaan aset properti serta layanan pembelajaran, assessment, dan sertifikasi, pertumbuhan beban operasional dan investasi pendukung masih lebih besar dibandingkan pertumbuhan pendapatan. Meskipun rasio masih berada pada level rendah dan belum mencapai kondisi cost recovery penuh, tren kenaikan pendapatan yang konsisten menunjukkan arah pertumbuhan yang positif dalam mendukung peningkatan kemandirian keuangan PLN Pusdiklat secara bertahap.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 155 6.8.2 Capital Expenditure to Total Assets Ratio Capital Expenditure to Total Assets Ratio pada periode realisasi 2020–2025 menunjukkan pola yang relatif rendah dan cenderung konservatif, dengan kisaran - 0,01% hingga 1,03% dan rata-rata sekitar 0,46%. Nilai yang rendah ini mencerminkan terbatasnya penambahan aset baru, dimana fokus pengelolaan lebih diarahkan pada optimalisasi aset eksisting dan pemenuhan kebutuhan operasional rutin. Memasuki periode proyeksi 2026–2030, rasio ini meningkat secara lebih progresif dengan kisaran 0,75% hingga 3,66% dan rata-rata sekitar 2,05%, dengan puncak terjadi pada tahun 2027 sebesar 3,66% sebagai dampak akselerasi investasi strategis pada pengembangan laboratorium, sistem K3, serta implementasi green smart building. Setelah fase tersebut, rasio tetap berada pada level yang relatif lebih tinggi dibanding periode historis (kisaran 1,42%–2,80%), yang menunjukkan adanya kesinambungan investasi meskipun tidak seagresif tahun puncak. Secara keseluruhan, perbandingan kedua periode ini mengindikasikan bahwa periode proyeksi lebih ekspansif dan terarah dalam penguatan kapasitas aset, namun tetap berada dalam koridor yang terukur dan prudent, sehingga mendukung peningkatan kualitas sarana pembelajaran secara berkelanjutan di PLN Pusdiklat. 6.8.3 Operating Cost Efficiency Ratio Operating Cost Efficiency Ratio menunjukkan adanya perubahan pola efisiensi biaya antara periode realisasi dan proyeksi. Pada periode realisasi 2020–2025, rasio berada pada rata- rata sekitar 22,15%, dimana nilai terendah terjadi pada tahun 2021 dan tertinggi pada tahun 2023. Hal ini mencerminkan bahwa pada periode historis, beban operasional relatif lebih terkendali terhadap basis aset yang ada. Sementara itu, pada periode proyeksi 2026–2030, rasio menunjukkan tren meningkat secara bertahap dari 34,87% pada 2026 menjadi 42,23% pada 2030, dengan rata- rata sekitar 38,26%. Kenaikan ini mengindikasikan bahwa pertumbuhan beban operasional— khususnya dari kegiatan diklat, pemeliharaan, serta beban penyusutan akibat penambahan aset—lebih cepat dibandingkan pertumbuhan total aset. Secara struktural, rasio yang lebih rendah pada periode realisasi menunjukkan tingkat efisiensi yang lebih baik. Namun demikian, peningkatan rasio pada periode proyeksi tidak serta-merta mencerminkan penurunan kinerja, melainkan merupakan konsekuensi logis dari strategi ekspansi kapasitas dan peningkatan kualitas layanan pembelajaran melalui investasi
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 156 sarana dan prasarana. Dengan demikian, kenaikan rasio ini masih dapat dikategorikan sebagai inefisiensi yang bersifat produktif (productive inefficiency), yaitu peningkatan biaya yang diiringi dengan peningkatan kapasitas layanan dan nilai manfaat jangka panjang, sehingga tetap sejalan dengan tujuan strategis PLN Pusdiklat dalam kerangka RJP 2026–2030. 6.8.4 Maintenance Expense to Net Fixed Assets Ratio Maintenance Expense to Net Fixed Assets Ratio menunjukkan adanya tren peningkatan yang konsisten antara periode realisasi dan proyeksi. Pada periode realisasi 2020–2025, rasio berada pada kisaran 2,33%–3,58% dengan rata- rata sekitar 2,92%, yang mencerminkan tingkat pemeliharaan aset yang relatif moderat dan masih bersifat menjaga kondisi operasional dasar. Sementara itu, pada periode proyeksi 2026–2030, rasio meningkat secara bertahap dari 3,78% pada 2026 menjadi 4,52% pada 2030, dengan rata-rata sekitar 4,12%. Peningkatan ini mengindikasikan adanya penguatan strategi pemeliharaan yang lebih intensif, seiring dengan bertambahnya aset hasil investasi serta meningkatnya kebutuhan untuk menjaga keandalan dan umur ekonomis aset pembelajaran. Secara umum, rasio pada periode proyeksi masih berada dalam rentang yang sehat, yaitu sekitar 2%–5%, sehingga dapat dikategorikan sebagai tingkat pemeliharaan yang optimal. Kenaikan rasio ini tidak mencerminkan inefisiensi, melainkan menunjukkan pergeseran pendekatan dari corrective maintenance menuju preventive dan predictive maintenance, yang lebih berorientasi pada keberlanjutan (sustainability) dan efisiensi jangka panjang. Dengan demikian, dibandingkan periode realisasi, periode proyeksi mencerminkan kualitas pengelolaan aset yang lebih proaktif, terencana, dan selaras dengan peningkatan kapasitas serta standar layanan PLN Pusdiklat dalam kerangka RJP 2026–2030. 6.8.5 Administrative Expense Ratio Administrative Expense Ratio menunjukkan tingkat stabilitas yang cukup baik antara periode realisasi dan proyeksi. Pada periode realisasi 2020– 2025, rasio berada pada kisaran rata- rata sekitar 3,81%, dimana fluktuasi yang terjadi relatif terbatas dan masih dalam rentang yang wajar. Sementara itu, pada periode proyeksi 2026–2030, rasio bergerak stabil pada kisaran rata- rata sekitar 2,76%, yang menunjukkan
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 157 konsistensi pengendalian beban administrasi terhadap total beban usaha. Meskipun terdapat peningkatan bertahap dari tahun 2026 hingga 2030, proporsi beban administrasi terhadap total beban usaha tetap lebih rendah dibandingkan rata-rata historis. Penurunan rasio pada periode proyeksi mengindikasikan bahwa pertumbuhan total beban usaha, khususnya beban kepegawaian, pemeliharaan, dan aktivitas pembelajaran, berlangsung lebih cepat dibandingkan pertumbuhan beban administrasi. Dengan demikian, tidak terdapat indikasi pembengkakan biaya overhead administrasi dalam periode RJP 2026– 2030. Secara keseluruhan, kondisi ini mencerminkan pengelolaan biaya administrasi yang relatif efisien dan terkendali, sehingga mampu mendukung peningkatan aktivitas operasional PLN Pusdiklat tanpa memberikan tekanan yang signifikan terhadap struktur biaya Perusahaan.
B A B V I — P R O Y E K S I K E U A N G A N 158 Halaman ini sengaja dikosongkan.
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan & PelatihanProfil Risiko dan Penilaian Risiko sebagaimana strategi risiko yang disusun. PENGELOLAAN RISIKOPENGELOLAAN RISIKOPENGELOLAAN RISIKO JANGKA PANJANGJANGKA PANJANGJANGKA PANJANG PENGELOLAAN RISIKO JANGKA PANJANG BAB VIIBAB VIIBAB VIIBAB VII
BAB VII PENGELOLAAN RISIKO JANGKA PANJANG 7.1 Profil Risiko 7.1.1 Konteks Perusahaan Dalam pengelolaan manajemen risiko, PLN Pusdiklat telah mempertimbangkan konteks internal dan eksternal Perusahaan dalam penerapan manajemen risiko dengan mendefinisikan parameter dasar dalam pengelolaan risiko. Pemahaman konteks risiko ini penting dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat menjadi sumber risiko bagi pencapaian sasaran PLN Pusdiklat. Adapun konteks internal dan eksternal PLN Pusdiklat untuk profil risiko RJP 2026-2030 adalah sebagai berikut: Tabel 7.1 Konteks Internal dan Eksternal Perusahaan Konteks Internal a. Adanya Transformasi PLN 2.0 Moonshoot dengan fokus pada Growth Moonshot, Digital Moonshot, Net Zero Emission Moonshot dan Launchpad Moonshot yang kemudian berubah menjadi Power Moves 8 strategic theme (berupa draft RJP PLN 2026-2030) b. Perubahan Rencana Jangka Panjang (RJP) PLN PUSDIKLAT menyelaraskan dengan RJP PLN Holding 2024-2028 (masih tahap finalisasi) c. Implementasi Direktori Kompetensi PLN 2024 sebagai referensi pengembangan kompetensi pegawai di lingkungan PLN d. Perubahan Sistem HCMS (Human Capital Management System) yang berevolusi ke HXMS (Human Experience Management System) berdasarkan Peraturan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 0030.P/DIR/2022 tentang Kebijakan Strategis Human Experience Management System (HXMS) PT PLN (Persero), menuntut integrasi lebih dalam terhadap employee experience e. Adanya reorganisasi sesuai Peraturan Direksi nomor 0106.P/DIR/2025 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana pada PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan Corporate University f. Adanya reorganisasi sesuai Peraturan Direksi nomor 0151.P/DIR/2025 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana pada PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan Corporate University g. Meskipun PLN PUSDIKLAT telah menerapkan Sistem Manajemen Anti Penyuapan, potensi fraud masih relatif tinggi terutama menggunakan metode yang kurang bisa terdeteksi sehingga bisa menimbulkan kerugian bagi perusahaan h. Penetapan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) PT PLN (Persero) 2025-2027 Konteks Eksternal a. Perkembangan teknologi digital, termasuk AI dan Machine Learning, yang mempengaruhi pola belajar dan pengalaman pembelajaran b. Perkembangan teknologi ketenagalistrikan dan transisi energi yang cepat menuntut ketersediaan materi pembelajaran ter-update dan mampu mengantisipasi kebutuhan masa mendatang c. Dinamika peraturan/regulasi terkait K3/Lingkungan Hidup yang dikeluarkan pemerintah serta adanya Penerapan sanksi dari pemerintah terkait pelanggaran terhadap peraturan/regulasi K3/Lingkungan Hidup
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 160 Konteks Internal d. Peraturan BNSP No. 2/BNSP/III/2014 tentang Pedoman Pembentukan Lembaga Sertifikasi Profesi, mewajibkan PLN Pusdiklat menjaga standar asesmen sesuai regulasi nasional e. Strategi Pengembangan Kapasitas Pembangkit PLN pada RUPTL terbaru (2025-2034) yang dirancang untuk mencapai target Net Zero Emission (NZE) 2060, dengan fokus besar pada investasi energi baru terbarukan (EBT) dan sistem penyimpanan energi, menjadi salah satu panduan bagi pengembangan pembelajaran oleh PLN Pusdiklat. 7.1.2 Sasaran Strategis Sasaran strategis profil risiko jangka panjang 2026-2030 mengacu kepada strategic goals, strategic objective, dan indikator sesuai dengan yang dituliskan pada Bab V RJP ini. Risiko utama RJP 2026-2030 diturunkan dari sasaran strategis, mengacu pada taksonomi risiko yang berlaku di Perusahaan. Sasaran strategis Perusahaan tersebut tidak terlepas dari peran para pemangku kepentingan (stakeholder) utama yang terkait dengan penerapan manajemen risiko sebagaimana pada tabel xxx: Tabel 7.2 Pemetaan Stakeholder Utama dan Kaitan Kepentingan NO STAKEHOLDER UTAMA KAITAN KEPENTINGAN 1 DIR LHC Berwenang menetapkan kebijakan strategis, memberikan arahan dan persetujuan atas program Pusdiklat, serta melakukan pengawasan dan evaluasi kinerja Pusdiklat secara keseluruhan. 2 Divisi HST Berwenang melakukan pembinaan, koordinasi, dan pengendalian penyelenggaraan Pusdiklat agar selaras dengan kebijakan SDM dan pengembangan kompetensi perusahaan. 3 Divisi HTD Berwenang menetapkan standar dan kebijakan pengembangan pegawai, mengoordinasikan kebutuhan kompetensi, serta menyelaraskan program diklat dengan pengembangan karier pegawai. 4 Divisi MRF Berwenang menetapkan kerangka manajemen risiko, melakukan identifikasi dan evaluasi risiko kegiatan Pusdiklat, serta memberikan rekomendasi pengendalian risiko. 5 Divisi PKK Berwenang menetapkan indikator kinerja, memantau dan mengevaluasi kinerja Pusdiklat, serta memastikan keselarasan kinerja dengan sasaran korporat. 6 Divisi K3L Berwenang menetapkan kebijakan dan standar K3 dan lingkungan hidup, melakukan pengawasan kepatuhan, serta memberikan rekomendasi perbaikan aspek K3L di Pusdiklat. 7 GM PUSDIKLAT Berwenang mengelola dan mengendalikan operasional Pusdiklat, mengambil keputusan manajerial, serta bertanggung jawab atas pencapaian target dan kinerja Pusdiklat. 8 Para SRM PUSDIKLAT Berwenang merencanakan, mengoordinasikan, dan mengendalikan pelaksanaan program pada masing-masing bidang serta melaporkan kinerja kepada GM Pusdiklat. 9 Para Manager Unit Pelaksana Berwenang mengelola operasional unit pelaksana, mengoordinasikan sumber daya, serta memastikan kegiatan unit berjalan sesuai rencana dan standar yang ditetapkan.
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 161 NO STAKEHOLDER UTAMA KAITAN KEPENTINGAN 10 Mitra Kerja dan TAD Berwenang melaksanakan pekerjaan sesuai kontrak dan ruang lingkup kerja, mematuhi ketentuan yang ditetapkan perusahaan, serta mendukung kelancaran operasional Pusdiklat. 7.1.3 Identifikasi Risiko Identifikasi risiko merupakan tahapan awal dalam proses manajemen risiko yang dilakukan untuk mengidentifikasi potensi peristiwa yang dapat menghambat pencapaian sasaran strategis organisasi. Proses ini dilakukan dengan menelaah pelaksanaan inisiatif strategis, aktivitas utama, serta faktor penyebab yang berpotensi menimbulkan risiko. Pada bagian ini diidentifikasi berbagai peristiwa risiko yang dapat mempengaruhi pelaksanaan program pengembangan kompetensi instruktur, asesor, konsultan internal, dan coach, termasuk risiko yang berpotensi mengganggu pelaksanaan diklat, asesmen, konsultasi sistem manajemen, serta kegiatan coaching. Hasil identifikasi ini menjadi dasar dalam proses analisis risiko dan penentuan langkah mitigasi yang tepat guna mendukung pencapaian sasaran strategis organisasi. Tabel 7.3 Identifikasi Peristiwa dan Penyebab Risiko KR-1.1 s.d. KR-10.3 No Strategic Objective Strategic Initiative No. Risiko Peristiwa Risiko Kode Penyeb ab risiko Penyebab risiko 1 SO-01 : Meningkat kan efektivitas organisasi dan kapabilitas SDM 1.1 Mengembangkan jumlah Instruktur dan kompetensi Instruktur, asesor, konsultan internal, dan coach KR-1.1 Pelaksaaan Diklat terganggu/ batal P.1.1.1 Perencanaan kebutuhan instruktur belum berbasis data kapasitas P.1.1.2 Keterbatasan program sertifikasi dan belum adanya grand design pembelajaran dan sertifikasi instruktur KR-1.2 Pelaksanaan Assesmen, konsultasi sistem manajemen dan coaching terganggu P.1.2.1 Belum tersedianya program pengembangan dan sertifikasi berstandar global serta belum adanya grand design sertifikasi kompetensi Asesor/Konsultan Internal/Coach Internal 1.2 Mengembangkan kompetensi pengelola Corpu KR-1.3 Hasil kepuasan pelanggan rendah P.1.3.1 program sertifikasi masih menggunakan standar nasional serta belum adanya grand design pengembangan kompetensi Learning Value Chain bagi pengelola Corpu 1.3 Mengembangkan branding kerja insan pengelola Corpu KR-1.4 kualitas layanan pembelajaran sertifikasi dan asesmen terutama untuk kemudahan koordinasi dan akses data masih rendah P.1.4.1 Belum adanya model karakter kerja Corpu yang terstruktur, sosialisasi nilai yang terbatas, dan belum terintegrasinya nilai SPARC dalam sistem kerja
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 162 No Strategic Objective Strategic Initiative No. Risiko Peristiwa Risiko Kode Penyeb ab risiko Penyebab risiko 2 SO 2: Memperkuat Tata Kelola PLN Corpu 2.1 Mengembangkan Tata Kelola Corporate University berkelas dunia yang kredibel, terintegrasi, dan adaptif terhadap dinamika bisnis PLN Group berbasis data, standar global, dan prinsip ESG untuk memastikan setiap inisiatif pembelajaran berdampak langsung pada strategi korporasi dan kinerja bisnis. (TK) KR-2.1 Pengakuan pengelolaan PLN Corpu hanya sebatas internal PLN (belum standar global) P.2.1.1 Dokumen aplikasi akreditasi CLIP belum lengkap KR-2.2 Tata kelola PLN Corpu belum memenuhi standar sertifikasi sistem manajemen (ISO) P.2.2.1 Dokumen sertifikasi ISO belum lengkap KR-2.3 Tata kelola PLN Corpu belum memenuhi standar akreditasi pengelolaan museum standar global P.2.3.1 Dokumen aplikasi akreditasi ICOM belum lengkap KR-2.4 Aset intelektual dan produk pembelajaran PLN Corpu tidak terlindungi dan disalahgunakan P.2.4.1 Belum ada tata kelola perlindungan Aset intelektual produk pembelajaran Corpu KR-2.5 Tidak tersusunnya tata kelola talent manajemen instruktur P.2.5.1 Tata kelola talent manajemen instruktur belum tersedia 3 SO 3: Penguatan Sistem Informasi dan Teknologi 3.1 Mengembangkan pengelolaan proses bisnis berbasis digital KR-3.1 PLN Corpu belum dapat mengakomodir kebutuhan organisasi terkait pembelajaran tanpa proses digitalisasi P.3.1.1 Sistem informasi berjalan terpisah dan tidak saling terintegrasi (silo) dan masih membutuhkan proses manual 3.2 Mengembangkan pengelolaan data dan informasi terintegrasi KR-3.2 Terjadinya kebocoran atau penyalahgunaan data dan informasi P.3.2.1 Sistem keamanan informasi belum optimal KR-3.3 Data informasi Corporate University tidak dapat digunakan sebagai pengambilan keputusan yang cepat P.3.3.1 Data dan informasi tidak terintegrasi dan tidak menggunakan data analitik untuk pengolahannya secara digital 4 SO 4: Mengem bangkan kolaborasi strategis dan kemitraan 4.1 Mengembangkan Wadah Collaborative Expertise Ecosystem KR-4.1 Kolaborasi strategis belum terkelola secara terintegrasi sehingga sinergi keahlian tidak optimal P.4.1.1 Belum adanya wadah dan sistem pengelolaan collaborative expertise ecosystem
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 163 No Strategic Objective Strategic Initiative No. Risiko Peristiwa Risiko Kode Penyeb ab risiko Penyebab risiko (nasional dan internasio nal) 4.2 Mengembangkan kerjasama kelembagaan nasional maupun internasional KR-4.2 PLN Corpu kesulitan mendapatkan referensi data benchmark pengelolaan Corpu secara best practice P.4.2.1 Belum adanya mitra startegis skala internasional untuk pengelolaan Corpu secara best practice KR-4.3 Rantai pasok proses bisnis Pusdiklat belum dipenuhi secara optimal P.4.3.1 Belum adanya mitra strategis yang dapat memastikan kesiapan rantai pasok KR-4.4 Portofolio kemitraan strategis tidak terarah dan berkelanjutan P.4.4.1 Belum adanya peta portofolio dan forum kolaborasi strategis 5 SO 5: Pemenuhan Learning Content and Solution yang adaptif terhadap transformasi bisnis PLN 5.1 Mengembangkan Grand Design KR-5.1 Pemenuhan kompetensi tidak selaras dengan kebutuhan organisasi P.5.1.1 Belum adanya grand design pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi 5.2 Mengembangan IDP KR-5.2 Pengembangan kompetensi individu tidak selaras dengan gap Kompentensi Individu dan kompetensi jabatan P.5.2.1 Belum selarasnya learning path antara pembelajaran, sertifikasi 5.3 Mengembangkan Kurikulum, Silabus dan Materi, instrumen asesmen dan skema sertifikasi yang selaras dengan kebutuhan organisasi KR-5.3 Materi pembelajaran, instrumen asesmen dan skema sertifikasi belum mampu menjawab kebutuhan organisasi P.5.3.1 Pemenuhan materi pembelajaran, asesmen, dan sertifikasi belum lengkap memenuhi kebutuhan kompetensi sesuai Dirkom P.5.3.2 Konten digital belum memenuhi standar SCORM & VAK P.5.3.3 Belum adanya mekanisme Content Lifecycle untuk menjamin konten materi terupdate KR-5.4 Materi edukasi ketenagalistrikan dan energi baru tidak relevan dengan kondisi saat ini P.5.4.1 Materi edukasi ketenagalistrikan dan energi terbarukan belum selaras dengan segmentasi kemendikbud 6 SO 6: Mengem bangkan infrastruktur pendukung proses bisnis PLN Pusdiklat 6.1 Mengembangkan infrastruktur fisik pendukung proses bisnis Pusdiklat KR-6.1 Infrastruktur fisik pembelajaran tidak mendukung proses bisnis dan transformasi PLN P.6.1.1 Infrastruktur eksisting belum memenuhi standar green, smart, dan digital P.6.1.2 Tidak adanya resoures yang memadai untuk pengembangan infrastruktur fisik KR-6.2 Laboratorium belum berfungsi sebagai learning & innovation platform P.6.2.1 Laboratorium masih berorientasi praktik teknis dan belum terintegrasi dengan pembelajaran berbasis dampak
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 164 No Strategic Objective Strategic Initiative No. Risiko Peristiwa Risiko Kode Penyeb ab risiko Penyebab risiko P.6.2.2 Pelaksanaan praktik pembelajaran tidak dapat dilaksanakan secara efektif di UPDL karena kendala kelengkapan laboratorium 7 SO 7: Meningkat kan kualitas layanan 7.1 Mengembangkan penerapan standar mutu layanan KR-7.1 Kualitas layanan Corpu tidak konsisten dan tidak terstandar P.7.1.1 Belum optimalnya penerapan standar mutu layanan 7.2 Mengembangkan branding PLN Corpu KR-7.2 Persepsi dan citra layanan Corpu rendah P.7.2.1 Branding dan komunikasi layanan belum terintegrasi 7.3 Mengembangkan personalize experience pembelajaran, asesmen dan sertifikasi KR-7.3 Pembelajaran yang diikuti peserta tidak sesuai dengan kebutuhan gap kompetensi personal P.7.3.1 Belum optimalnya pemanfaatan data & engine personalisasi KR-7.4 Peserta pembelajaran tidak dapat memilih pembelajaran lintas KKJ secara mandiri P.7.4.1 Belum terserdia tools dan mekanisme untuk pemilihan pembelajaran lintas KKJ secara mandiri 8 SO 8: Mengem bangkan pengukuran dampak pembela jaran terhadap pelanggan 8.1 Mengembangkan format dan formula pengukuran dampak pembelajaran KR-8.1 Dampak pembelajaran terhadap pelanggan tidak terukur secara konsisten dan komprehensif P.8.1.1 Belum optimalnya formula dan metodologi pengukuran dampak pembelajaran KR-8.2 Program pembelajaran belum terhubung langsung dengan dampak bisnis P.8.2.1 Belum adanya mekanisme pembelajaran yang mengukur dampak pembelajaran terhadap bisnis 9 SO 9: Optimalisasi Biaya 9.1 Optimalisasi Biaya Operasional Corpu KR-9.1 Ketidaksesuaian realisasi anggaran program terhadap perencanaan P.9.1.1 Perencanaan anggaran belum optimal, pengendalian biaya operasional belum konsisten, serta perubahan kebutuhan operasional 10 SO 10: Meningkat kan stakeholder engagement 10.1 Meningkatkan stakeholder engagement melalui survey stakeholder engagement KR-10.1 Kebutuhan stakeholder terhadap layanan pembelajaran PLN Pusdiklat tidak tercapture P.10.1.1 Belum adanya mekanisme identifikasi kebutuhan stakeholder yang komprehensif KR-10.2 Stakeholder eksternal tidak memahami arah dan value perusahaan P.10.2.1 Mekanisme komunikasi dengan stakeholder eksternal belum optimal KR-10.3 Stakeholder internal tidak memahami arah strategis PLN Corpu P.10.3.1 Mekanisme komunikasi dengan stakeholder internal belum optimal
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 165 7.1.4 Penilaian dan Perlakuan Risiko Penilaian risiko dilakukan dengan mempertimbangkan dua parameter utama, yaitu tingkat kemungkinan terjadinya risiko (likelihood) dan tingkat dampak yang ditimbulkan (impact). Hasil penilaian tersebut selanjutnya dipetakan ke dalam matriks risiko guna memperoleh tingkat risiko serta menentukan prioritas penanganan. Berdasarkan hasil penilaian tersebut, selanjutnya ditetapkan langkah perlakuan risiko yang bertujuan untuk mengelola risiko agar berada pada tingkat yang dapat diterima oleh organisasi. Perlakuan risiko dilakukan melalui penetapan langkah mitigasi yang tepat, baik dalam bentuk penguatan pengendalian, penyempurnaan proses bisnis, peningkatan kualitas perencanaan, maupun penyediaan sumber daya yang memadai. Melalui proses penilaian dan perlakuan risiko yang dilakukan secara sistematis dan terstruktur, diharapkan potensi risiko yang dapat mempengaruhi pencapaian sasaran straegis organisasi dapat dikelola secara efektif sehingga pelaksanaan program dan inisiatif strategis dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Gambar 7.1 Peta Risiko PLN Pusdiklat: Risiko Inheren dan Risiko Residual Berdasarkan hasil penilaian risiko yang dilakukan terhadap peristiwa risiko pada pelaksanaan program pengembangan kompetensi, diperoleh beberapa risiko dengan tingkat risiko inheren yang perlu menjadi perhatian organisasi
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 166 Tabel 7.4 Level Risiko Inheren dan Risiko Residual KR-1.1 s.d. KR-10.3 No Item No. Risiko Peristiwa Risiko Level Risiko Inheren level Risiko Residual Penjelasan Dampak Kualitatif Da mpa k Proba litas Skala Risiko Level Risiko Da mpa k Probal itas Skala Risiko Level Risiko 1 KR- 1.1 Pelaksaaan Diklat terganggu/ batal Pembelajaran tertunda atau dibatalkan sehingga target pengembangan kompetensi tidak tercapai 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 2 KR- 1.2 Pelaksanaan Assesmen, konsultasi sistem manajemen dan coaching terganggu Kualitas asesmen, coaching, dan konsultasi sistem manajemen tidak optimal 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 3 KR- 1.3 Hasil kepuasan pelanggan rendah Peran Corpu sebagai strategic learning partner organisasi belum optimal 4 4 19 Moderate to High 3 3 13 Moderate 4 KR- 1.4 kualitas layanan pembelajaran sertifikasi dan asesmen terutama untuk kemudahan koordinasi dan akses data masih rendah Kinerja, kolaborasi, dan citra Corpu tidak memenuhi kepuasan pelanggan 3 4 14 Moderate 3 3 13 Moderate 5 KR- 2.1 Pengakuan pengelolaan PLN Corpu hanya sebatas internal PLN (belum standar global) Kredibiltas PLN Corpu belum standar internasional 3 3 13 Moderate 3 2 11 Low to Moderate 6 KR- 2.2 Tata kelola PLN Corpu belum memenuhi standar sertifikasi sistem manajemen (ISO) Efektivitas dan konsistensi pengelolaan Corpu menurun 3 3 13 Moderate 3 2 11 Low to Moderate 7 KR- 2.3 Tata kelola PLN Corpu belum memenuhi standar akreditasi pengelolaan museum standar global Reputasi dan nilai edukatif museum belum optimal 3 3 13 Moderate 3 2 11 Low to Moderate 8 KR- 2.4 Aset intelektual dan produk pembelajaran PLN Corpu tidak terlindungi dan disalahgunakan Risiko kehilangan nilai ekonomi dan pelanggaran hak cipta 5 5 25 High 4 4 19 Moderate to High
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 167 No Item No. Risiko Peristiwa Risiko Level Risiko Inheren level Risiko Residual Penjelasan Dampak Kualitatif Da mpa k Proba litas Skala Risiko Level Risiko Da mpa k Probal itas Skala Risiko Level Risiko 9 KR- 2.5 Tidak tersusunnya tata kelola talent manajemen instruktur pengelolaan, pengembangan, dan penugasan instruktur tidak terstandar 5 4 24 High 3 4 14 Moderate 10 KR- 3.1 PLN Corpu belum dapat mengakomodir kebutuhan organisasi terkait pembelajaran tanpa proses digitalisasi Proses bisnis tidak efisien, dan keterlambatan pengambilan keputusan manajerial 5 4 24 High 3 2 11 Low to Moderate 11 KR- 3.2 Terjadinya kebocoran atau penyalahgunaan data dan informasi Hilangnya data, gangguan reputasi, dan menurunnya kepercayaan pemangku kepentingan 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 12 KR- 3.3 Data informasi Corporate University tidak dapat digunakan sebagai pengambilan keputusan yang cepat Pengambilan keputusan lambat 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 13 KR- 4.1 Kolaborasi strategis belum terkelola secara terintegrasi sehingga sinergi keahlian tidak optimal Kualitas pembelajaran kurang inovatif dan tidak kompetitif global 4 4 19 Moderate to High 3 3 13 Moderate 14 KR- 4.2 PLN Corpu kesulitan mendapatkan referensi data benchmark pengelolaan Corpu secara best practice Praktik pengelolaan pembelajaran tertinggal dari standar global 3 3 13 Moderate 3 2 11 Low to Moderate 15 KR- 4.3 Rantai pasok proses bisnis Pusdiklat belum dipenuhi secara optimal Peluang pendapatan dan keberlanjutan bisnis Corpu tidak tercapai 4 4 19 Moderate to High 3 3 13 Moderate 16 KR- 4.4 Portofolio kemitraan strategis tidak terarah dan berkelanjutan Kolaborasi tidak berdampak positif 4 4 19 Moderate to High 3 3 13 Moderate
B A B V I I — P E N G E L O L A A N R I S I K O J A N G K A P A N J A N G 168 No Item No. Risiko Peristiwa Risiko Level Risiko Inheren level Risiko Residual Penjelasan Dampak Kualitatif Da mpa k Proba litas Skala Risiko Level Risiko Da mpa k Probal itas Skala Risiko Level Risiko 17 KR- 5.1 Pemenuhan kompetensi tidak selaras dengan kebutuhan organisasi Program pembelajaran tidak relevan 5 4 24 High 3 2 11 Low to Moderate 18 KR- 5.2 Pengembangan kompetensi individu tidak selaras dengan gap Kompentensi Individu dan kompetensi jabatan Pengembangan kompetensi individu tidak optimal 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 19 KR- 5.3 Materi pembelajaran, instrumen asesmen dan skema sertifikasi belum mampu menjawab kebutuhan organisasi Pembelajaran, sertifikasi, asesmen tidak dapat dilaksanakan 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 20 KR- 5.4 Materi edukasi ketenagalistrikan dan energi baru tidak relevan dengan kondisi saat ini Menurunnya minta pengunjung museum 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 21 KR- 6.1 Infrastruktur fisik pembelajaran tidak mendukung proses bisnis dan transformasi PLN Proses pembelajaran dan bisnis tidak optimal 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 22 KR- 6.2 Laboratorium belum berfungsi sebagai learning & innovation platform Potensi learning- to-impact tidak tercapai 5 4 24 High 3 3 13 Moderate 23 KR- 7.1 Kualitas layanan Corpu tidak konsisten dan tidak terstandar Kepuasan pelanggan menurun 5 3 23 High 3 2 11 Low to Moderate 24 KR- 7.2 Persepsi dan citra layanan Corpu rendah Kepercayaan dan loyalitas pelanggan menurun 3 4 14 Moderate 3 3 13 Moderate 25 KR- 7.3 Pembelajaran yang diikuti peserta tidak sesuai dengan kebutuhan gap kompetensi personal Kepuasan peserta pembelajaran menurun 4 3 18 Moderate to High 3 2 11 Low to Moderate
