207 Alle donne della mia famiglia, il mio costante esempio di forza e determinazione. Grazie per avermi trasmesso il coraggio di credere nelle mie capacità, con infinito amore e gratitudine, vi dedico questo traguardo

206

3 Una nuova identità per la Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea Analisi e progettazione di una nuova iden- tità visiva e una strategia di comunicazione per la valorizzazione della Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea. Candidata: Flavia Franchitti Matricola: 2065414 Relatore: Prof. Carlo Martino Corso di laurea in Design Facoltà di Architettura Anno accademico: 2025/2026

4 Indice Abstract Struttura della tesi INTRODUZIONE 1.1 1.2 Il rebranding come leva strategica La Big Idea 1. FASE DI RICERCA2. LA GALLERIA NAZIONALE D’ARTE MODERNA E CONTEMPORANEA2.1 2.1.1 Origine e attività 2.1.2 Organizzazione e gestione 2.1.3 La collezione artistica IL CONTESTO TERRITORIALE2.2 2.2.1 Scenario geografico 2.2.2 Scenario storico e demografico 2.2.3 Linea temporale IL PATRIMONIO CULTURALE2.3 2.3.1 Valenza comunicativa del palazzo 2.3.2 Rebranding nei contesti storici 2.3.3 Sistemi di valorizzazione attuali FASE DI ANALISI3. BENCHMARKING E ANALISI COMPARATIVA3.1 3.1.1 Criteri di analisi 3.1.2 Introduzione ai casi studio 3.1.2.1 Caso studio 1: V&C Museum 3.1.2.2 Caso studio 2: MoMA 3.1.2.2 Caso studio 3: Tate 3.1.2.2 Caso studio 4: Whitney Museum of American Art CONTESTO DI PROGETTO1.1 3.1.2.2 Caso studio 5: MACBA 12 14 20 21 23 26 27 32 36 37 38 42 44 46 50 54 58 62 7 8

5 Modulistica istituzionale 3.1.3 Mappa di posizionamento BRAND AUDIT3.2 FASE DI PROGETTAZIONE4. BRAND STRATEGY4.1 4.1.1 Definizione del Brand Equity 4.1.1.1 3.2.1 Analisi dell’identità visiva attuale 3.2.2 Il nodo critico del naming 3.2.3 Audit dei touchpoint digitali 3.2.4 Audit dello spazio fisico 3.2.5 Analisi del pubblico e dei flussi 3.2.6 Scheda di sintesi 4.1.2 Target BRAND DESIGN LANGUAGE4.2 4.2.1. Naming 4.2.2. Tone of voice 4.2.3 Genesi concettuale e ricostruzione geometrica del nuovo logo Griglie costruttive, aree di rispetto e criteri di scalabilità Sistema tipografico istituzionale Palette cromatica 4.2.9 La progettazione dell’identità visiva coordinata APPLICAZIONI PROGETTUALI4.3 4.3.1 Bibliografia e sitografia 4.2.8 Editorial Design 4.3.2 Digital Design 4.3.3 Space Design 4.2.4 Composizione 4.2.6 4.2.5 4.2.7 Mission 4.1.1.2 Vision 4.1.1.3 Values 66 70 72 73 76 79 82 86 88 88 89 91 94 96 116 114 100 106 102 112 118 166 129 178 198

7 Il presente lavoro di tesi esplora il ruolo strategico del Brand Design nell’ambito dei musei contemporanei, affrontando in chiave critica il caso dell’identità visiva della Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea di Roma. Nell’attuale contesto socioculturale, in cui i musei hanno cambiato pelle trasformandosi da luoghi di con- servazione a spazi di relazione ed esperienza, costruire un’architettura di marca coerente assume un ruolo fonda- mentale per garantirsi riconoscibilità, fruibilità e relazione con il pubblico. La ricerca muove i primi passi dall’analisi dello stato dell’arte e del recente progetto di rebranding dell’istituzio- ne (il passaggio dal naming “La Galleria Nazionale” all’at- tuale acronimo “GNAMC”). Attraverso un articolato Brand Audit, il testo mette a fuoco le profonde problematicità dell’attuale immagine, ovvero una frammentazione visiva che non riesce a raccontare l’istituzione storica e di spinta contemporanea, una precarietà del nome che rischia di disperderne il capitale simbolico e una grave carenza di efficacia sul fronte del wayfinding. La tesi trova infine il suo fulcro nello sviluppo di un progetto di redesign per dotare la Galleria di un ecosiste- ma visivo coerente. L’obiettivo è la definizione di un nuovo Brand Design Language in grado di ricucire la frattura tra passato e presente e restituire all’istituzione un’immagine compatta, un Tone of Voice autorevole e un sistema di wayfinding efficiente, che renda il museo davvero intelligi- bile e lo riconnetta con autorevolezza al suo pubblico e al contesto culturale internazionale. Abstract Fig. 1 Scorcio prospetti- co della facciata monu- mentale della Galleria

8 Struttura della tesi Rebranding nei contesti storici

10 1.1 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

11 Contesto di progetto

12 INTRODUZIONE Contesto di progetto IL REBRANDING COME LEVA STRATEGICA Il rebranding è un processo strategico complesso e multidimensionale che non si limita a un semplice restyling, ma è un ripensamento radicale dell’immagine di marca che mira a riallineare l’impresa ai propri obiettivi di lungo perio- do e alle esigenze di un mercato in evoluzione (Cerquetti, 2010). Per essere tale, infatti, deve intervenire nel profondo del dna dell’identità visiva e verbale, incarnando una vera e propria Brand Design Strategy in grado di far dialogare ogni punto di contatto attraverso un organico e coeren- te vocabolario visivo, che in letteratura prende il nome di Brand Design Language (Carmi, 2023). Nell’ambito delle istituzioni culturali, l’utilizzo di strategie di branding si è reso necessario a seguito del- la profonda crisi che ha attraversato il settore (Cerquetti, 2010). Il museo infatti ha progressivamente abbandonato la sua antica ottocentesca immagine, superando l’ambiva- lenza del museo “scrigno” o “carcere” e di conseguenza di custodia e conservazione di stile elitario, per essere spazio sociale, dinamico e interattivo (Balboni Brizza, 2006). In questo contesto, il brand del museo non è più soltanto uno strumento promozionale ma diventa uno strumento strate- gico indispensabile per l’ente in grado di creare una pro- pria identità e di costruire un rapporto di fidelizzazione con i visitatori (Cerquetti, 2010). Come insegnano i manuali di marketing management, infatti, costruire un’identità forte vuol dire in primo luogo generare Brand Equity, ovvero quel valore aggiunto che il brand conferisce al servizio erogato, influenzando positivamente le conoscenze, le percezioni e le risposte dei consumatori (Aaker & Joachimsthaler, 2000; Kotler & Keller, 2007). Quando essa si applica in modo specifico al settore culturale, la costruzione di questa equi- 1.1 Introduzione

13 Fig. 2 Il Modello di Bran- ding CEU | 0.9 – Carmi e Ubertis

14 ty consente al museo di aumentare la conoscenza, raffor- zare la fedeltà del pubblico, favorire le intenzioni di visita e disporre della necessaria sostenibilità economica per poter sopravvivere in un mercato affollato e concorrenziale (Cerquetti, 2010). Tuttavia per i musei storici il riposizionamento è una sfida difficile che la letteratura accademica rappresenta come un gioco di bilanci tra l’essere fedele a sé stes- si e l’essere contemporanei (Pecot & De Barnier, 2017). In questo ambito il Brand Heritage non può e non deve essere percepito come una gabbia d’oro o un archivio ma al contrario come un fattore di dinamismo e una leva in grado di generare autenticità, fiducia e un solido vantaggio competitivo sui mercati internazionali con cui confrontarsi (Pecot & De Barnier, 2017; Suddaby, Foster, & Quinn Trank, 2010). Esso, se pienamente investito in modo non passivo o “musealizzato”, oltre a veicolare stabilità, legittimità e continuità storica, rappresenta infatti uno straordinario vo- lano creativo per la spinta (Wiedmann, Hennigs, Schmidt, & Wuestefeld, 2011). Le attuali strategie di riposizionamento per i brand storici, come la brand revitalisation e il retro-branding, mirano proprio a fare del passato un’opportunità tattica (Pecot & De Barnier, 2017). Vale a dire portando il brand ai giorni nostri attraverso linguaggi e visual moderni in grado di attrarre nuovi giovani senza tradire sé stessi ma anzi re- stando fedeli e in linea con i valori originari (Urde, Greyser, & Balmer, 2007). Il successo di un rebranding istituzionale è quindi anche e soprattutto la capacità di creare una con- tinuità identitaria e una “omni-temporalità”, ovvero di aver saputo ricomporre passato, presente e futuro in un sistema visual che mantenga il museo culturalmente ed economi- camente rilevante nel lungo periodo (Balmer, 2013). Introduzione LA BIG IDEA 1.2 Il brand design non è solamente l’arte di creare gli aspetti visivi o verbali di un marchio, ma ha come cuore e fine strategico la ricerca della “Big Idea”. Nel mondo del branding, la Big Idea, l’”hook” creativo o il fatidico eureka, è il momento in cui la ricerca e l’ispirazione si incontrano e danno forma alla soluzione di un problema di progetta- zione (Slade-Brooking, 2016). Non è un’idea carina o un motto per la campagna pubblicitaria, ma un vero e proprio “totem” intorno al quale tutta la struttura del brand, i com- portamenti, le azioni e la comunicazione visiva vengono allineati in modo rigoroso e coerente (Wheeler, 2018).

15Contesto di progetto Una buona Big Idea nasce e agisce su due livelli. All’in- terno dell’organizzazione, è un faro che illumina e guida la cultura distintiva dell’ente e dà a tutti i dipendenti e i pro- gettisti una direzione generale ispiratrice (Mitchell & Shaw, 2011; Wheeler, 2018). All’esterno, invece, è un elemento distintivo in grado di orientare le percezioni e le scelte del pubblico, poiché esprime visivamente la filosofia e i princi- pi guida che orientano ogni scelta del marchio. Per svolge- re questa funzione, la Big Idea deve essere sorretta da un desiderio sincero: non deve infatti limitare l’identità dell’isti- tuzione o mettere in dubbio la sua credibilità, ma spingerla verso nuove edizioni positive, offrandole un modo nuovo di pensare, agire o farsi vedere (Slade-Brooking, 2016). La forza di una Big Idea che funziona sta nel suo equilibrato e sottile mix di semplicità e complessità. Deve essere semplice e trasportabile ma portare con sé un gra- do di ambiguità e di plasticità tale da poter far nascere, in futuro, nei vari punti di contatto fisici e digitali, declinazioni visuali impreviste. Riuscire a essere così essenziale è il frutto di un complicato processo di astrazione, che sottrae e sottrae fino a tirar fuori, l’essenza del brand, offrendo così al visual design (logo, grid, font) uno spazio da cui svilupparsi in modo naturale. Quando un visual design non supportato da un con- cept non riesce ad affrontare e governare le contraddizioni all’interno dell’istituzione, ad esempio, tra la sua natura di storico e la sua anima di contemporaneo. Su questa con- siderazione, di stampo teorico, si può appuntare l’analisi critica del visual system della Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea di Roma che ne conferma la necessità di ancorare il riposizionamento del museo a una forte progettuale Big Idea in grado di tradurre una storia passata in un visual vivo. Chiarimento Posizionamento Essenza del Brand Valori fondamentali Attributi del brand Vantaggio competitivo Strategia di marca Big Idea Differenziazione Proposta di valore Categoria di business Idea centrale Concetto unificante Messaggi chiave Tono di voce Fig. 3 Processo di defini- zione della Big Idea

16 Fig. 4 Schema del marchio di Alina Wheeler - progettazione dell’identità del marchio. “As a rule, the experienced desi- gner does not begin with some preconceived idea. Rather , the idea is [or should be] the result of careful observation, and the design a product of that idea.” P. Rand, Thoughts on Design. Riflessioni sul design, trad. it. di M. Formenton, Postmedia Books, Milano 2016.

17 Attributi Identificare le caratteristiche del brand Vision e mission Enunciare in modo chiaro Prodotti o servizi chiave Concorrenti principali Elencarne almeno tre Vantaggio competitivo Definirlo chiaramente Stakeholder chiave Proposta di valore Dichiararla esplicitamente Target di mercato Definire il pubblico di riferimento Big Idea «Come regola, il designer esperto non inizia con un’idea preconcetta. Piuttosto, l’idea è [o dovreb- be essere] il risultato di un’attenta osservazione, e il design un prodotto di quell’idea.» Contesto di progetto

18 2.1 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

19 La Galleria Nazionale

20 La nascita della Galleria Nazionale d’Arte Moderna (GNAM) è legata al progetto più ampio politico e culturale dell’Italia post-unitaria. L’idea era infatti quella di dotare la neonata nazione di un’istituzione che potesse rappresen- tare la contemporaneità e contribuire a costruire una nuova identità collettiva. Fondata a Roma con Regio Decreto 26 luglio 1883 su proposta del Ministro della Pubblica Istru- zione Guido Baccelli, la Galleria intendeva acquistare ed esporre opere di “artisti viventi” (Lafranconi, 2006). Si vole- va infatti raccontare in forma visiva la storia di quell’epoca, affermando da una parte i trionfi della produzione artistica dello Stato unitario e raccogliendo dall’altra i capolavori presentati nelle grandi Esposizioni Nazionali di Belle Arti (Montani, 2012). Inaugurata in una prima sede provvisoria presso il Palazzo delle Esposizioni in Via Nazionale nel 1885, la collezione si sviluppò rapidamente arrivando ben presto ad occupare spazi del tutto inadeguati e insufficienti (Faldi, 1977). La Galleria necessitava di un edificio monumentale e progettato ad hoc e per questo venne ideato il Palazzo delle Belle Arti in zona Valle Giulia, affidato all’architetto Cesare Bazzani in occasione dell’Esposizione Universale di Roma del 1911 (Frezzotti, 2012). Il palazzo, edificato con nobile architettura di impronta classica, con ampie scalinate, colonne e fregi allegorici, divenne la nuova sede della Galleria che vi si trasferì nel 1915 sotto la direzione di Ugo Fleres, che ne curò il primo ordinamento secondo rigido criterio geografico e per “scuole regionali” (D’Ange- lo, 2012). Già nei decenni successivi l’istituto fu costretto a Fig. 5 Ingresso laterale (1995) RICERCA La Galleria Nazionale ORIGINE E ATTIVITÀ 2.1.1 Ricerca

21 Dal punto di vista gestionale e amministrativo, la Galleria ha cambiato volto negli anni duemila. Il passaggio fondamentale è avvenuto nel 2014-2015 con la cosiddet- ta “Riforma Franceschini” (DM MIBACT). Grazie a questa riforma la GNAM ha cessato di essere una soprintendenza ed è diventata un istituto autonomo inserito tra i venti (poi divenuti più di venti) musei nazionali di interesse strategico con piena autonomia gestionale, finanziaria, amministrativa e contabile (Franceschini, 2016). L’autonomia ha consenti- to all’istituzione di rilanciare in modo innovativo le proprie politiche di valorizzazione e management. Sotto il profilo dell’architettura istituzionale, questa autonomia si traduce oggi in una struttura di governance manageriale divisa su quattro organi interni fondamenta- li: il Direttore, il Consiglio di Amministrazione, il Comitato Scientifico e il Collegio dei Revisori dei Conti (Ministero della Cultura, 2014). Al vertice di questo organigramma, la direzione strategica e la rappresentanza legale del museo nel 2026 sono affidate all’architetto Renata Cristina Maz- zantini, subentrata al termine del mandato di Cristiana Collu (Ministero della Cultura, 2024). La gestione attuale si trova così a coordinare sia l’indirizzo scientifico e le nuo- ve programmazioni espositive del 2026, sia la complessa macchina amministrativa e di bilancio dell’ente. Da un lato, la gestione dei servizi accessori, ad esempio accoglienza, biglietteria, caffetteria, ristorazione e bookshop, è stata resa più efficiente attraverso gare aperte e affidamenti in concessione a operatori esterni tramite convenzioni con CONSIP, con maggiori ritorni economici (Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea, 2018). Dall’altro lato, un ambito che conta molto nella ge- La Galleria Nazionale trasferirsi più volte e a rinnovare le proprie collezioni mu- seuali. Tra il 1933 e il 1934, sempre Bazzani, fu chiamato ad ampliare in modo significativo le sale espositive con un nuovo corpo di fabbrica (Pinto, 2005). Fu infatti in quegli anni che il direttore Roberto Papini (1933-1941), diede un’impronta nuova alla mostra, abbandonando il criterio regionale per adottare un ordinamento storico-artistico e tematico, introducendo il Novecento, la Metafisica ed il Fu- turismo, e ponendo le premesse per la costituzione di una vera e propria biblioteca e di un archivio bioiconografico per gli studiosi (Di Fabio, 2004). ORGANIZZAZIONE E GESTIONE 2.1.2

22 La collezione della Galleria Nazionale è la più gran- de e prestigiosa raccolta di arte italiana e straniera dal XIX secolo a oggi sul suolo italiano con un patrimonio di oltre ventimila opere tra dipinti, sculture, disegni e installazioni. Nel corso del XX secolo l’identità e la consistenza di questa collezione sono profondamente cambiate. L’epoca di massimo splendore fu quella della lunga soprintendenza di Palma Bucarelli (1941-1975). Fu infatti sotto la sua guida che la Galleria si aprì per la prima volta alle avanguardie in- ternazionali, prima osteggiate dal fascismo, e si arricchì di capolavori di artisti quali Jackson Pollock, Alberto Giaco- metti, Jean Arp, Joan Mirò, dando inoltre straordinario ri- salto all’arte informale italiana attraverso le opere di Alber- to Burri (il suo Grande Sacco del 1952 è celebre) e i “Tagli” di Lucio Fontana (Bucarelli, 1973; Camerlingo, 2009). Negli anni novanta, un immane lavoro di filologia museale fu compiuto dalla direttrice Sandra Pinto (1995- 1999), che curò un riordino volto a recuperare la memoria storica del museo, rialzando la luce e valorizzando i par- quet e le boiserie, e riordinando le collezioni dell’Ottocento e del primo Novecento con grande rigore storico-critico (Pinto, 2006). Ma l’approccio alla collezione è stato pro- fondamente ribaltato a partire dal 10 ottobre 2016 con la riapertura della Galleria Nazionale inaugurata dal nuovo allestimento voluto dalla direttrice Cristiana Collu, intitolato “Time is Out of Joint” (celebre citazione shakespeariana) (Collu, 2020). In linea con le sperimentazioni delle maggiori gallerie di arte contemporanea europee, questo proget- to espositivo ha completamente stravolto il tradizionale ordine cronologico, spaziale e storiografico ed ha demolito stione odierna è rappresentato dal Dipartimento Educazio- ne, che si occupa di tradurre in pratica la mission sociale del museo attraverso programmi di accessibilità e inclusio- ne. La Galleria Nazionale promuove la fruizione ampliata del proprio patrimonio attraverso progetti site-specific e convenzioni. Tra i programmi di altissimo valore etico e, in qualche modo, “terapeutico” ci sono “La memoria del bello”, un percorso pensato in collaborazione con istitu- ti medici per i pazienti affetti da malattia di Alzheimer e i loro accompagnatori, e il programma permanente “Museo per tutti”, realizzato in collaborazione con l’associazione L’abilità Onlus per garantire un accesso intellettuale e una comprensione delle opere d’arte alle persone con disabilità cognitiva (Castrignanò & de Stefano, 2023). LA COLLEZIONE ARTISTICA 2.1.3 Ricerca

23 la suddivisione per movimenti o scuole, per proporre una fluidità anacronistica (Velotti, 2020). Nel luminoso assetto della gestione Collu (dove le pareti erano state imbiancate per cancellare l’effetto quadreria dell’epoca Pinto), le opere hanno convissuto a lungo in uno spazio fluido e orizzontale, accostate per contrasto, provocazione o affinità tematiche ed emoti- ve (Lattuada, 2011). Un esempio emblematico di questo modo di esporre si è riscontrato nel salone centrale, dove la classicità monumentale del gruppo marmoreo Ercole e Lica di Antonio Canova conversava inaspettatamente con l’installazione poverista 32 mq di mare circa di Pino Pascali e con la gigantesca tela Spoglia d’oro su spine di acacia di Giuseppe Penone (Cincinelli, 2020). Se da un lato questo allestimento “teatrale” ha sollevato aspri contrasti tra i pu- risti ed ha addirittura motivato le dimissioni di alcuni pre- stigiosi membri del comitato tecnico scientifico del museo (che denunciavano la perdita della storicità e della funzione educativa) (Paolini, 2016), dall’altro ha riscontrato un cla- moroso successo di pubblico, incrementando sensibilmen- te visitatori e incassi, e trasformando il museo da deposito statico a piattaforma relazionale viva (Mattioli, 2017). Il 2026 segna un momento di svolta per la gestione e il futuro della Galleria Nazionale. Con l’arrivo della nuova direttrice, l’architetto Renata Cristina Mazzantini, il museo sta superando il modello espositivo dell’ultimo decennio per abbracciare una nuova visione. L’obiettivo attuale è duplice: svuotare i depositi per mostrare al pubblico quante più opere possibili e rispon- dere a chi, negli anni scorsi, criticava la mancanza di un percorso didattico chiaro. Per farlo, si sta tornando a criteri espositivi più tradizionali, ordinati per autore e per filoni storici. Questa nuova identità, ormai consolidata, fa dia- logare l’arte visiva classica con il design d’autore e le arti applicate. Inserendo arredi storici e oggetti di design diret- tamente lungo il percorso, il museo cambia il modo in cui il pubblico vive la visita, ovvero non più come un’installazio- ne astratta e senza tempo, ma un racconto che rimette al centro il valore dell’opera d’arte (Tomasi, 2024). La Galleria Nazionale Fig. 6 Particolare dell’allestimento a “quadreria” all’interno delle sale espositive.

24 2.2 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

25 Il contesto territoriale

26 RICERCA Il contesto territoriale SCENARIO GEOGRAFICO 2.2.1 Ricerca La Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contempo- ranea si trova in un contesto orografico e paesaggistico di straordinaria bellezza, ma anche in un contesto stori- co-urbano molto complesso, legato alle vicende di trasfor- mazione della città di Roma Capitale, dopo l’Unità d’Italia (Marta, 2011). L’edificio si trova all’interno di una grande conca naturale, scavata nel tempo dalle acque del Tevere, la cui ansa quasi perfettamente circolare delimita tutto il resto di questo quadrante di città. Questo spazio naturale è delimitato e protetto dai pendii alberati e dai versanti col- linari di Monte Mario, che fanno da sfondo a un paesaggio che ha una doppia natura: da un lato è paesaggistico e na- turalistico, perché determinato dai rilievi collinari, dall’altro è prettamente urbano, perché generato dalla “geometria” piana dell’ansa (Rossi, 2020). In particolare, il museo si trova nell’area di Valle Giulia, un territorio i cui confini imprecisi e sfumati si allar- gano in modo fluido verso il quartiere Flaminio. L’elemento principale di riferimento di questo sistema urbano è l’asse storico nord-sud della Via Flaminia, la strada consolare che per secoli ha rappresentato l’ingresso a Roma per il viaggiatore che proveniva dall’Europa settentrionale. A incrociare questa direttrice, e a definire l’accesso prospet- tico all’istituzione, è la splendida passeggiata alberata progettata da Raffaele De Vico nei primi anni Venti del secolo scorso, che collega l’attuale Piazzale Manila con il Viale delle Belle Arti, strada su cui si affaccia il maestoso ingresso della Galleria (Rossi, 2024-2025).

27Il contesto territoriale Ma la rilevanza di questo territorio non si esaurisce nella sua bellezza paesaggistica, quanto piuttosto nel suo ruolo di protagonista culturale. La GNAM non è isolata nella città, è invece il nodo storico di un “Distretto del Con- temporaneo”, in quanto condivide lo spazio di Valle Giulia con prestigiose istituzioni accademiche e internazionali, che hanno avuto modo di svilupparsi a partire dall’Espo- sizione Universale del 1911. Si tratta degli Istituti e delle Accademie di Cultura straniera, la sede della Facoltà di Architettura della Sapienza Università di Roma e la cinque- centesca Villa Giulia con il suo Museo Nazionale Etrusco (Rossi, 2024-2025). Inoltre, la vicinanza ed il forte legame visivo e ter- ritoriale con il Foro Italico, il Ministero degli Affari Esteri (Farnesina) e, più recentemente, con il MAXXI (Museo na- zionale delle arti del XXI secolo) e l’Auditorium Parco della Musica, fanno di questo quadrante il polo di riferimento per l’arte e l’architettura contemporanea della città (Rossi, 2024-2025). Per la comunicazione istituzionale del museo, essere qui rappresenta un prezioso capitale. Il Genius Loci di Valle Giulia consegna alla Galleria Nazionale un invidiabile natu- rale posizionamento competitivo rispetto ad altre istituzioni meno integrate, in un perfetto contesto per sviluppare itinerari di turismo culturale integrato. SCENARIO STORICO E DEMOGRAFICO 2.2.2 L’analisi del contesto in cui il rebranding della Gal- leria Nazionale si inserisce oggi avrebbe bisogno di una riflessione sull’attualità. Il 2026 è per l’Italia e per Roma un anno molto particolare in cui si stanno avverando profondi cambiamenti demografici, macroeconomici e politici che disegnano una realtà molto diversa da quella che abbiamo conosciuto negli scorsi decenni. Sul fronte demografico e macroeconomico, il Rap- porto Annuale Istat 2026 descrive un Paese traversato da un inesorabile “inverno demografico”, con un’età media che ha raggiunto i 47,1 anni e una popolazione scesa a 58, 9 milioni, ma inserito in un contesto internazionale segnato da forti tensioni geopolitiche e dal ritorno delle pressioni inflazionistiche (Istat, 2026). Ed è proprio in questo clima di profonda incertezza, che molto spesso i sociologi descri- vono come “permacrisi”, che il rapporto dei cittadini con le istituzioni museali ha assunto nuove connotazioni. Come

28 RicercaIl contesto territoriale LINEA TEMPORALE 2.2.1 1 1.1 1.2 1.3 1.1 Sapienza Università di Roma - Facoltà di Architettura 1.2 Istituti di Cultura e Accademie Straniere 1.3 Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Con- temporanea 1.4 Museo Nazionale Etrusco di Villa GiuliaFig. 7 Mappa opere con legenda - ROMA Distretto del Contem- poraneo

29 inflazionistiche (Istat, 2026). Ed è proprio in questo clima di profonda incertezza, che molto spesso i sociologi descri- vono come “permacrisi”, che il rapporto dei cittadini con le istituzioni museali ha assunto nuove connotazioni. Come emerge dal recente Rapporto Censis 2026 (che assume un emblematico titolo “Musei di vetro”), i cittadini non vanno più ai luoghi della cultura per “studiare”, ma, sempre più, per cercare forme di “welfare culturale” e di benessere psicofisico (Censis, 2026). Il museo nel 2026 è un luogo di “cura” e di crescita personale: si va ad attingere alle istitu- zioni per ritrovare le proprie radici e certezze in contrappo- sizione all’incertezza del presente e si trasforma il consu- mo culturale in un vero e proprio commitment relazionale (Censis, 2026). Calando poi questo scenario sullo sfondo cittadino romano, il biennio 2025-2026 è fortemente carat- terizzato dagli effetti del Giubileo della Chiesa Cattolica, un evento che ha avuto e sta avendo un impatto senza prece- denti sull’intero sistema turistico, infrastrutturale e culturale della città. Le previsioni sul turismo giubilare parlano di numeri da capogiro con stime di arrivi per 35 milioni e di circa 105 milioni di presenze complessive che da un lato producono un indotto economico stimato in 16, 7 miliardi di euro, ma dall’altro si accompagnano all’alto rischio di manifestazione del fenomeno di overtourism (Roma Good News, 2025; Zètema, 2025). Per le istituzioni culturali di Roma questa straordinaria ondata di turismo internaziona- le impone di dotarsi di infrastrutture di accoglienza e di un Brand Design in grado di gestire enormi flussi eterogenei (Zètema, 2025). L’accessibilità e la fruizione degli spazi diventano indispensabili per non permettere all’arte di su- bire il cosiddetto “effetto cartolina” e di rischiare di essere banalizzata all’interno di un turismo mordi-e-fuggi (Promo PA Fondazione, 2023). ISTITUZIONI CONNESSE CON IL DISTRETTO [...] F. Museo Nazionale Etrusco di Villa Giulia G. Accademia di Romania H. Accademia di Danimarca I. Istituto Svedese di Studi classici L. Reale Istituto Neerlandese M. Accademia Belgica N. Accademia d’Egitto di Belle Arti O. Galleria Nazionale di Arte Moderna P. Accademia Britannica Q. Facoltà di Architettura della Sapienza R. Istituto Giapponese di Cultura S. Forum Austriaco di Cultura

30 Infine, sul piano politico e amministrativo il 2026 rap- presenta la scadenza inderogabile per il completamento del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR). Que- sta scadenza rappresenta la fine di un ciclo di investimenti straordinari che ha visto le istituzioni culturali impegnate a realizzare in tempi rapidi una transizione ecologica (dimez- zamento delle emissioni e green event management) ma soprattutto una pervasiva transizione digitale (Promo PA Fondazione, 2023). Il sistema dell’arte è oggi chiamato a mettere a terra gli ingenti investimenti in tecnologia che negli ultimi anni sono stati realizzati, dagli archivi in cloud alla fruizione assistita dall’Intelligenza Artificiale, integran- do queste interfacce all’interno della visita in presenza (Zètema, 2025; Promo PA Fondazione, 2023). Disegnare o riposizionare oggi un’identità visiva significa, quindi, farsi carico di questa triplice natura. Dare vita a un linguaggio di comunicazione che sappia accoglie- re e rassicurare un pubblico locale sempre più “anziano”, intercettare in maniera strategica i grandi flussi turistici con un wayfinding “globale”, ed essere di supporto alle nuove sfide digitali che il PNRR impone alla consolidazione del museo come un ecosistema sostenibile e vivo. LA CULTURA DEFINISCE CHI SIAMO Per l’83,5% degli italiani vivere esperienze culturali costruisce l’identità e lo status sociale almeno quanto il reddito * Censis, ‘‘Musei di vetro. Il nuovo rapporto degli italiani con i luoghi della cultura’’, maggio 2026 Ricerca

32 LINEA TEMPORALE 2.2.3 Ricerca

33Il contesto territoriale

34 2.3 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

35 Il patrimonio culturale

36 In un progetto di rebranding museale l’edificio stori- co non può essere visto esclusivamente come un “conte- nitore” neutrale delle collezioni, ma deve tornare ad essere un vero e proprio capitale e un veicolo di comunicazione. Abbandonata l’antica e superata separazione fittizia tra l’aspetto culturale da una parte ed economico o comuni- cativo dall’altra (Donato, 2010), oggi l’edificio museale è il primo punto di contatto fisico fra l’istituzione ed il suo pubblico. Il palazzo storico, una volta recuperato e musealiz- zato, vale, però, soprattutto come simbolo. Non è più un oggetto antico, ma un testo complesso e stratificato che il visitatore è invitato a leggere. In quest’ottica l’architettu- ra e le sue decorazioni diventano un “discorso museale” latente. I grandi scaloni, i saloni e le prospettive non sono soltanto vincoli ma anche significati che comunicano la prestigiosità, la solidità e l’identità dell’istituzione. Ma come dicono anche le linee guida ministeriali, per fare in modo che l’edificio parli veramente e in modo effica- ce, occorre lavorare sulla frequente frattura che vi è fra il patrimonio, il territorio di appartenenza e l’identità della comunità. Indicare al visitatore, ad esempio, i punti in cui l’architettura si affaccia sul paesaggio o segnalare gli usi per i quali gli spazi sono nati, consente di superare quella soglia che spesso separa il museo dal resto della società e di trasformare il contenitore architettonico in un mezzo empatico e accogliente (Ministero per i Beni e le Attività Culturali, 2015). RICERCA Il patrimonio culturale LA VALENZA COMUNICATIVA DEL PALAZZO 2.3.1 Ricerca

37 Fig. 8 Sistema di comunicazione che aggiunge valore al patrimonio culturale, all’identità e alla città attraverso il design. Fonte: Raposo, D., Neves, J., & Silva, J. (Eds.). (2020). Perspectives on Design: Research, Education and Practice. (Illustrazione originale © 2020 Springer Nature Switzerland AG). REBRANDING NEI CONTESTI STORICI Fare rebranding per un museo storico è ben diverso dal fare rebranding per prodotti di largo consumo. Nella letteratura accademica la gestione identitaria degli storici marchi viene definita Brand Heritage Management ed è un processo che rigetta la passiva “museificazione” dell’iden- tità e ne sostiene una gestione dinamica proiettata al futuro (Balmer, 2011). Quando un marchio storico deve riposi- zionarsi la letteratura individua due principali vie tassono- miche di rebranding e di valorizzazione della memoria (la cosiddetta brand-pastness): La prima è la Brand Revitalisation. Essa tenta di proiettare il marchio storico nel presente, ne modernizza l’immagine, la veste (logo, font, tone of voice) e l’offerta 2.3.2

38 SISTEMI DI VALORIZZAZIONE Oggi la gestione della cultura richiede strategie capaci di unire la tutela dell’arte al coinvolgimento attivo di nuovi pubblici e alla solidità economica dell’istituzione. Si punta insomma a far rientrare il “museo-tempio” tra i “mu- sei da vivere”, un ambiente partecipativo che può contare su tre grandi leve per definire la sua strategia di oggi. Innanzitutto, il ricorso al Marketing Esperienziale. I musei hanno ormai fatto proprio il concetto che non basta superare quella che era la sfida delle famose “ricostruzioni ambientali,” per optare per strategie di tematizzazione e sistematizzazione più organiche delle proprie risorse, in grado di attrarre in modo esperienziale, emotivo e senso- riale, il pubblico e fornendo una chiave di lettura del territo- rio che non cada nella banalizzazione o disneyficazione del sapere (Cerquetti, 2010). In secondo luogo, l’ampio impiego di tecnologie digitali ed immersive. L’approdo al “museo 4.0” fa uso del digitale sia onsite (virtual reality, app, QR code per arric- per andare incontro alle nuove aspettative di mercato. In questo caso la storia del marchio o dell’impresa non co- stituisce la principale value proposition ma è sullo sfondo come garante di affidabilità, mentre l’attenzione visiva e comunicativa è rivolta all’innovazione, al dinamismo e alla contemporaneità del nuovo corso (Dion, 2020; Hallegatte et al., 2018). La seconda è il Retro-branding. Diversamente dalla rivitalizzazione qui il passato viene posto letteralmente al centro della value proposition. Si tratta di una strategia di posizionamento che reinterpreta un’epoca selettiva della brand history o un suo simbolo (ad esempio il rilancio di un vecchio acronimo o fregio) e la adegua ad un gusto e ad uno standard tecnologico contemporanei (Brown et al., 2003; Hallegatte, 2014). A corollario di queste direttrici grafiche gli autori Sacco e Conz (2022) individuano anche alcune declinazioni narratologiche (Heritage Communication), tra le quali spic- cano l’Heritage for Authenticity, che fa uso dello storytelling per avvalorare l’eccellenza e il prestigio storico, e l’Heritage for Continuity, che rassicura il pubblico sul fatto che i valori fondanti continuino ad esserci pur nel mutare dei tempi. Scelta di queste tassonomie, o loro ibridazione, è infatti la decisione chiave cui un museo redesignato approda e che determina se esso si presenterà al pubblico come un tempio del passato o come un trampolino di lancio verso il futuro. 2.3.3 Ricerca

39 chire il wayfinding e la segnaletica fisica) che online (vir- tual tour a 360°, digitalizzazione degli archivi e campagne social). Strumenti che non sostituiscono la visita fisica, anzi che la preparano, ne prolungano gli effetti e ne amplifica- no l’accesso, per poter garantire una fruizione continua e, soprattutto, da qualunque luogo (D’Alessandro et al., 2020). Ultimo, ma non per importanza/rilevanza, gli attuali sviluppi del ruolo del merchandising museale strategico. Superata la fase del semplice souvenir, il merchandising viene oggi pensato attraverso pratiche di co-design tra musei e designer, come un vero e proprio prolungamento della Visual Identity e come veicolo di “narrativa allargata”. La vendita al pubblico di prodotti culturali di design ispirati al Brand Design Language del museo/istituzione impatta positivamente sulla qualità percepita, fidelizza il pubblico e rappresenta una leva imprescindibile per la generazione di ricavi commerciali aggiuntivi, necessari alla sua sostenibili- tà nel lungo periodo. Il patrimonio culturale Fig. 9 Schermata della funzionalità “Fai un tour a 360°” all’interno dei touchpoint digitali.

40 3.1 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

41 Benchmarking e analisi comparativa

42 ANALISI Benchmarking e analisi comparativa CRITERI DI ANALISI 3.1.1 Per capire la direzione dei grandi musei del mondo e mettere a punto teoricamente il progetto di questa tesi sono stati individuati 4 criteri di analisi. Questi parametri affrontano i nodi centrali della disciplina del Museum Bran- ding a grandissima scala: A. Identità istituzionale e acronimi / Naming & Brand Architecture I musei più importanti del mondo spesso hanno nomi storici lunghi e complessi, che derivano a volte da leggi istitutive o da stratificazioni burocratiche. Uno dei problemi centrali del rebranding museale é cercare di “riassumere” il nome in modo che essa sia memorabile, accessibile e facilmente pronun- ciabile (soprattutto in un contesto internazionale) (Evrard & Krebs, 2018). L’analisi si concentra sul modo in cui l’istituzione decide di gestire il proprio “acronimo”: se ad esem- pio trasformandolo in un logotipo libero e fluido, in grado di staccarsi dalla rigidità del nome per esteso, o se invece mantenendo una veste solenne e istitu- zionale in modo da non disperdere la storicità con- quistata nel tempo. B. Memoria storica e modernità / Heritage preservation Vs. innovation I musei d’arte che conservano collezioni di arte mo- derna e contemporanea hanno un problema intrinse- co, ovvero che da una parte devono essere i custodi della memoria storica, dall’altra devono riflettere le Analisi

43Benchmarking e analisi comparativa radicali e destrutturate avanguardie di oggi (Coblen- ce & Sabatier, 2014). Questo parametro analizza come il linguaggio visivo del rebranding riesca a colmare questo divario culturale. Si valuta insomma criticamente se il brand sceglie di fare tabula rasa e abbracciare, magari, un minimalismo neutro o provocatorio, o se al contrario sceglie la via in grado di far convivere le radici accademiche, l’architettura monumentale del palazzo e le nuove espressioni dell’arte contemporanea. C. Capacità di adattamento del brand nella realtà e nell’ambiente digitale / System versatility Al giorno d’oggi un brand di un museo deve poter essere declinato con altrettanta efficacia su sup- porti tra i più diversi. Come teorizzato nei modelli di identità flessibili, il marchio contemporaneo deve superare la staticità del “vademecum” grafico tradi- zionale per farsi sistema generativo (Blauvelt, 2011). Deve funzionare su una targa di pietra di fine ‘800 di una facciata, su una segnaletica interna (wayfin- ding), su un catalogo cartaceo editoriale, ma anche e soprattutto su un sito web sofisticato, su un’app chiaramente strutturata, sui social media o su un’in- stallazione immersiva. Questo parametro esplora il passaggio dall’idea di “logo fisso” a quella di “brand system’’. D. Accessibilità, inclusione e relazione con i pub- blici / Audience Engagement & Welfare Con i recenti mutamenti sociologici il museo si sta affermando come un ambiente di inclusione sociale e welfare culturale. Il Brand Design ha il fondamen- tale compito di abbattere quelle mura di freddezza e distacco che troppo spesso rendono estranei e lontani i cosiddetti ”non-pubblici” (Sandell, 2003). Questo parametro analizza se il rebranding é inclusi- vo o meno, e verifica in che misura le scelte tipogra- fiche, cromatiche e di tono di voce sono in grado di risultare accoglienti e leggibili per un pubblico inter- generazionale, eterogeneo e globale (turisti, scuole, famiglie, comunità locale anziani, ecc.).

44 I cinque casi studio internazionali presentati in questo capitolo, V&A, MoMA, Tate, Whitney Museum e MACBA, sono, oltre a ottimi lavori di grafica, rappresen- tazioni di soluzioni che le maggiori istituzioni culturali mondiali hanno dato, in chiave molto diversa, ai quattro parametri sopra citati. Ogni istituzione culturale scelta ha sperimentato e risolto in modo pionieristico una delle questioni nodali del rebranding museale. Il V&A e la Tate sono la risposta grafica alla gestione dell’acronimo e alla dialettica del tempo attraverso la tipografia; il MoMA é il re- ferente della monumentalità istituzionale e autorità visiva; il Whitney Museum e il MACBA rappresentano la flessibilità e integrazione con lo spazio architettonico reale. L’analisi di questi modelli é propedeutica e necessaria, poiché serve a dimostrare come il nuovo progetto di brand per la Galleria Nazionale nasca come naturale convergenza delle migliori pratiche di design internazionale, rielaborate, per rispon- dere alle urgenze culturali del presente contesto italiano ed europeo. Per visualizzare le costanti progettuali ritrovate nei casi studio è stata introdotta una leggenda a tre facce che fa leva su tre comportamenti grafici. Questi indici descrivo- no il livello di formalità del visual system indagato e con- sentono di vedere quali strategie sono state adottate nella realizzazione del progetto della Galleria. SISTEMA APERTO / REATTIVO: sono quei brand in cui la grafica non è un solido, ma agisce da struttura o da confine aperto che si adatta all’ar- chitettura e si fa carico di inquadrare i contenuti culturali. LOGOTIPO TIPOGRAFICO: identifica l’utilizzo della tipografia come asse narrativo del brand. Il disegno delle lettere evoca il percorso di crescita e la stratificazione temporale che caratterizzano il museo. FLUIDITÀ SINTATTICA: identifica il superamento dei ritmi rigidi e delle barriere geometriche tradi- zionali all’interno degli acronimi ottenuto variando i pesi visivi o introducendo alterazioni formali che favoriscono la leggibilità e l’approccio “umano”. INTRODUZIONE AI CASI STUDIO 3.1.2 Analisi

45 LEGENDA sistema aperto logo tipografico fluidità sintattica

47 V&A MUSEUM LONDRA, INGHILTERRA Fig. 10 Applicazione architettonica del mo- nogramma del Victoria and Albert Museum (V&A) sulla facciata della sede di V&A a Londra Benchmarking e analisi comparativa ANNO DI REBRANDING STUDIO DI DESIGN TIPOGRAFIA / FONT CONCETTO DEL SISTEMA VISIVO APPLICAZIONE SPAZIALE INFRASTRUTTURA DEL BRAND 1989 / 2002 / 2022 Pentagram / Wolff Olins / Mark Porter As- sociates Bodoni / V&A Sans / Spiller Arguzia, riduzione elegante, masterbrand modulare Legno di tulipier tinto di nero, stencil tagliati al laser, materiali riciclati Griglia modulare, rigida gerarchia delle etichette

48 L’evoluzione dell’identità visiva del Victoria and Albert Museum (V&A) di Londra rappresenta un passag- gio storico da un approccio modernista a un’architettura di “masterbrand” modulare complessa. Il punto di svolta fondamentale avvenne nel 1989 quando Alan Fletcher, par- tner di Pentagram, ideò il celebre monogramma con il font Bodoni, unendo le lettere in modo che la gamba della “A” si fondesse con la “e commerciale” (&). Nel 2002, l’agenzia Wolff Olins aggiornò il brand mantenendo il logo originale ma introducendo una rego- la del “no black”, affiancata da una palette di sette colori vivaci e dal font V&A Sans. Più recentemente (2022), lo studio Mark Porter Associates ha riprogettato il sistema per far fronte all’e- spansione del museo (V&A Dundee, Young V&A, V&A East), introducendo una griglia modulare flessibile e il nuovo carattere tipografico su misura “Spiller”, sviluppato da Commercial Type. Questo font sfrutta la tecnologia varia- bile per declinarsi in versioni Contrast, Width, Rounded, Serif e Mono, offrendo una voce unificata ma adattabile a ciascuna sede. A livello spaziale, l’agenzia DNCO ha curato il wayfinding per le sette miglia di gallerie della sede principale, utilizzando legno di tulipier tinto di nero per armonizzarsi con l’architettura storica e limitando l’uso del colore solo come faro per le mostre a pagamento. Per il V&A East Storehouse, il sistema di orientamen- to si ispira a un approccio open-source, impiegando ma- teriali a basse emissioni come blocchi di carta riciclata e pietra lavica smaltata. A supporto dell’infrastruttura, il V&A impiega rigide linee guida per la stesura delle etichette (ad esempio, pannelli introduttivi di massimo 150-180 parole), pensate per mantenere l’attenzione del visitatore. CASO STUDIO 1: V&C MUSEUM 3.1.2.1 Analisi Fig. 11 L’identità visiva storica e il layout editoriale del Victoria & Al- bert Museum prima del rebranding

49Benchmarking e analisi comparativa Fig. 12-14 Esempi di campagne di comunicazione e applicazioni del nuovo visual system del Victoria & Albert Museum (V&A).

50 MoMA NEW YORK, USA Fig. 15 Applicazione monumentale e verticale del logotipo del Museum of Modern Art (MoMA) sulla facciata della sede di New York. Analisi ANNO DI REBRANDING STUDIO DI DESIGN TIPOGRAFIA / FONT CONCETTO DEL SISTEMA VISIVO APPLICAZIONE SPAZIALE INFRASTRUTTURA DEL BRAND 1964 / 2009 / 2017 Ivan Chermayeff / Pentagram / Commercial Type Franklin Gothic / MoMA Gothic / MoMA Sans Gerarchie a griglia rigorose, posizionamen- to verticale coerente del logo, ritaglio dram- matico delle immagini Integrazione con vetro e acciaio, segnaleti- ca sobria Gerarchie a griglia rigorose

52 Il Museum of Modern Art (MoMA) di New York ha storicamente basato la sua immagine su un’identità forte e strutturata, con l’uso massiccio del font Franklin Gothic introdotto da Ivan Chermayeff nel 1964. Nel 2009, lo studio Pentagram, sotto la direzione di Paula Scher, ha effettua- to un rebranding volto a stabilire un sistema coerente per il trattamento delle immagini e della tipografia. Questo sistema sfrutta il logo del MoMA come dispositivo grafi- co principale, abbinandolo a tagli fotografici drammatici, accostamenti audaci di opere d’arte e una palette di colori molto più luminosa per creare un’immagine fortemente contemporanea. L’applicazione su larga scala di questo design crea pattern visivi potenti e dinamici e garantisce al contempo una flessibilità strutturata per la crescita futura del museo. Con la grande riapertura del 2019, l’infrastruttura del brand ha subito un’ulteriore evoluzione curata dall’agenzia Order e da Made Thought. L’elemento centrale di questo rinnovamento è stata l’introduzione di “MoMA Sans”, un carattere tipografico disegnato su misura da Commercial Type con la consulenza di Matthew Carter. In sostituzione alla frammentazione precedente di vari font gotici, il MoMA Sans aggiorna le forme storiche del gotico americano aumentandone l’altezza della “x” per favorire la leggibilità sulle etichette delle gallerie e sugli schermi digitali. Il font è stato persino acquisito dal museo come opera d’arte permanente, ritirandolo così dalle licenze commerciali pubbliche. Le applicazioni spaziali del brand, sviluppate dallo studio Gensler, estendono questo programma in modo ele- gante in tutto il campo del museo attraverso l’integrazione in modo sobrio della segnaletica con i materiali architetto- nici in vetro e acciaio e l’unione dello spazio su più piani fino al giardino delle sculture. CASO STUDIO 2: MOMA 3.1.2.2 Analisi

53Benchmarking e analisi comparativa Fig. 16, 17 Esempi di campagne di comunicazione e applicazioni del brand del MoMA

55 TATE LONDRA, INGHILTERRA Fig. 18 Declinazione architettonica del siste- ma d’identità visiva della Tate sulla facciata vetrata della Tate Modern a Londra. Benchmarking e analisi comparativa ANNO DI REBRANDING STUDIO DI DESIGN TIPOGRAFIA / FONT CONCETTO DEL SISTEMA VISIVO APPLICAZIONE SPAZIALE INFRASTRUTTURA DEL BRAND 1999 / 2016 Wolff Olins / North Tate Pro / Bowles Cambio di prospettiva, “guarda di nuovo, pensa di nuovo”, costellazione di punti a logo singolo Grafica su cemento grezzo, targhe dei do- natori in ghisa, date dipinte sul pavimento, mappe in ottone Sistema Masterbrand

56 Il marchio Tate rappresenta uno dei casi più iconi- ci di “masterbrand” museale, concepito inizialmente per collegare quattro gallerie distinte (Tate Modern, Tate Bri- tain, Tate Liverpool e Tate St Ives) sotto un’unica egida. Il rebranding originario fu sviluppato nel 1999 dallo studio Wolff Olins, guidato da Marina Willer, con l’idea concettua- le di “look again, think again” (guarda di nuovo, pensa di nuovo). Rifiutando l’idea di un logo statico, Willer creò un’identità fluida proiettando le lettere della parola TATE e fotografandone le sfocature. Il risultato fu una famiglia di 75 varianti del logo composte da migliaia di minuscoli punti sfocati, che costringevano lo spettatore a concentrarsi per decodificare il marchio. Tuttavia, dopo quindici anni di espansione, la gestione di 75 varianti divenne operativa- mente complessa. Nel 2016, lo studio North è intervenuto per “salvare” il logo iconico, semplificandolo in una singola costellazione di punti unificata e rendendo il sistema più facilmente adattabile all’era digitale. Per l’infrastruttura fisica e l’applicazione spaziale, la segnaletica segue lo stesso approccio di aderenza ai materiali del sito. Alla Tate Modern, lo studio Cartlidge Levene ha applicato la tipografia e i diagrammi di way- finding direttamente sul cemento grezzo e sulle superfici architettoniche tramite vernice, vinile o proiezioni di luce, e ha utilizzato targhe in ghisa per i donatori, in omaggio al passato industriale dell’edificio. Alla Tate Britain sono state impiegate mappe in otto- ne e date dipinte a mano sui pavimenti, mentre alla Tate St Ives lo studio CCD ha concepito un sistema di navigazione circolare ispirato al passato del sito come officina del gas. CASO STUDIO 3: TATE 3.1.2.3 Analisi

57Benchmarking e analisi comparativa Fig. 19, 20 Il sistema di identità visiva dinamica e fluttuante della Tate, progettato dall’agenzia Wolff Olins (1999). In alto, le variazioni del logotipo caratterizzate da diversi gradi di sfocatura (blur) e densità cromatica; in basso, applicazioni del brand su materiale a stampa coordinato.

58 Whitney Museum of American Art NEW YORK, USA Fig. 21 Vista prospettica della sede del Whitney Museum of American Art a New York (progetto di Renzo Piano). Analisi ANNO DI REBRANDING STUDIO DI DESIGN TIPOGRAFIA / FONT CONCETTO DEL SISTEMA VISIVO APPLICAZIONE SPAZIALE INFRASTRUTTURA DEL BRAND 2013 Experimental Jetset Neue Haas Grotesk “La W Responsiva”, zigzag procedurale dinamico Incorniciatura elastica su formati fisici Manuale di istruzioni in cinque passaggi

60 In preparazione al trasferimento dalla sede brutalista di Marcel Breuer a Madison Avenue al nuovo edificio di Renzo Piano nel Meatpacking District, il Whitney Museum ha incaricato lo studio olandese Experimental Jetset di cu- rare il suo nuovo graphic design. Ha abbandonato il mas- siccio wordmark disegnato tredici anni prima da Abbott Miller di Pentagram, ora il nuovo sistema ruota attorno a un segno elastico e dinamico, la “W Responsiva”. Invece di utilizzare le classiche riproduzioni fotografi- che statiche come strumento promozionale, il team ha svi- luppato una linea a zigzag che cambia proporzioni in base allo spazio e ai layout in cui viene inserita, incorniciando le opere d’arte per enfatizzarle. Questo zigzag incorpora molteplici metafore con- cettuali, ovvero il battito cardiaco della città di New York, le onde del fiume Hudson, i binari della vicina High Line, e il metro a snodo di un falegname, capace di adattarsi a qualsiasi limite fisico. Il sistema visivo è guidato da una matrice quasi procedurale formata da sole cinque istruzioni testuali, simile ai wall drawings di Sol LeWitt, per tracciare la linea della W nello spazio. La scelta tipografica è ricaduta su Neue Haas Gro- tesk (nella reinterpretazione digitale di Christian Schwartz). Questa scelta mette in mostra il dialogo storico tra l’arte europea e quella americana che caratterizza l’istituzione, che è stata fondata originariamente per difendere l’arte statunitense ma continuamente influenzata dalle visioni europee. Sul piano dell’applicazione spaziale, il sistema della “W” adatta le sue forme dinamiche a borse, biglietti, inter- facce digitali ed enormi frecce murali integrate come parte del design direzionale dell’edificio. CASO STUDIO 1: WHITNEY MUSEUM OF AMERICAN ART 3.1.2.4 Analisi

61Benchmarking e analisi comparativa Fig. 22 - 24 L’identità visiva dinamica del Whi- tney Museum of American Art, progettata dallo studio Experimental Jetset (2013)

63 MACBA BARCELLONA, SPAGNA Fig. 25 Dettaglio prospettico della facciata del Museu d’Art Contemporani de Barcelo- na (MACBA), progettato da Richard Meier. ANNO DI REBRANDING STUDIO DI DESIGN TIPOGRAFIA / FONT CONCETTO DEL SISTEMA VISIVO APPLICAZIONE SPAZIALE INFRASTRUTTURA DEL BRAND 1995 / 2024 SUMMA / Mucho ABC Diatype “Il Museo Possibile”, rottura della scatola nera Bandiere urbane ad alto contrasto, pennoni esterni, pieghevoli modulari Griglie modulari decentrate

64 Fondato nel 1995 nel celebre edificio modernista di Richard Meier, il MACBA aveva un’identità visiva origina- ria sviluppata dall’agenzia SUMMA (con Josep Maria Mir) basata su un solido contenitore a “scatola nera”. In occasione del 30° anniversario e di una massic- cia espansione nel vicino Convent dels Àngels, il museo ha incaricato l’agenzia Mucho di concepire un rebranding completo. Il nuovo concept, intitolato “The Possible Mu- seum” (Il Museo Possibile), mira a riflettere un’istituzione permeabile, collaborativa e aperta al dialogo con la città e il quartiere del Raval. L’intervento centrale del design ha previsto la rottura della “scatola nera”, infatti il logotipo si divide ora dinamicamente in due parti, “MAC” e “BA”. Questa separazione apre uno spazio attivo al centro del nome del museo, all’interno del quale vengono inserite immagini, testi e nuovi significati. A livello di infrastruttura del brand, il sistema rifiuta una messa a fuoco centrale e fissa, ancorandosi a una rigida griglia modulare dove la composizione tipografi- ca, definita dal font ABC Diatype dello studio Dinamo, si sposta verso i margini per avvolgere il contenuto in modo flessibile. Nelle mostre collettive, la sola tipografia guida la comunicazione visiva. Sul piano spaziale e ambientale, questa nuova iden- tità in bianco e nero e ad alto contrasto viene declinata in formati di vario livello, dai pennoni esterni e display urbani ai fogli di sala, in modo da creare una voce unificata che pervade l’intero museo senza prevaricare la singolarità delle singole esposizioni. CASO STUDIO 4: MACBA 3.1.2.5 Analisi

65 Fig. 26 - 29 L’ecosistema di identità visiva del MACBA Benchmarking e analisi comparativa

66 Per tradurre le evidenze teoriche emerse dall’analisi dei casi studio in uno strumento di sintesi strategica, viene elaborata una mappa di posizionamento. L’Asse delle ordinate: caratterizza la dimensione siste- mica dell’identità visiva, spostandosi dal polo inferiore dei sistemi statici e confinati (il marchio come firma immutabile) a quello superiore dei sistemi dinamici e reattivi (la grafica usata come piattaforma flessibile e aperta). L’Asse delle ascisse: individua la connotazione semio- tica e tipografica del brand, procede dal polo sinistro di un linguaggio rigido e istituzionale (adesioni razionalista) a quello destro di un linguaggio fluido ed evolutivo (mu- tabilità dei codici). MAPPA DI POSIZIONAMENTO 3.1.3 APPROCCIO STRUTTURALE: DINAMICO / REATTIVO APPROCCIO STRUTTURALE: STATICO / CHIUSO LINGUAGGIO: RIGIDO / ISTITUZIONALE LINGUAGGIO: FLUIDO / EVOLUTIVO WHITNEY MACBA TATE MoMA V&A GNAMC (Stato attuale) II I III IV Analisi

67 La mappa mostra come le migliori realtà mondiali si concentrino ai quattro angoli dell’innovazione: Quadrante II: Qui si collocano il Whitney Museum e il MACBA. Sono musei che riducono al minimo la propria espressività tipografica e agiscono come cornici reattive capaci di dialogare direttamente con l’architettura. Il MoMA afferma la propria grid e il proprio carattere stabile nel tem- po e sceglie la strada della maestosità istituzionale. Quadranti I e IV: Il V&A (Quadrante IV) mostra come un linguaggio evolutivo e basato sulla percezione del pub- blico possa convivere con una struttura di marchio fissa e monumentale. Al contrario la Tate (Quadrante I) si colloca nell’area di massima fluidità espressiva attraverso un logo- tipo vibrante. Al centro del grafico c’è l’asse diagonale che unisce i due poli opposti della mappa e descrive la direzio ne che il progetto di rebranding vuole prendere: Il marchio attuale della fondazione, firmato da Lorenzo Marini, si colloca nella parte bassa della mappa. Sul piano strutturale è vittima dei vecchi limiti della pubblicità tradizionale, il marchio viene infatti pensato come una entità fissa, un sigillo che rimane sempre uguale a sè stesso e che ha difficoltà a diventare un sistema grafico generativo e reattivo. E questa incapacità strutturale a rigenerarsi crea una sorta di comunicativa che si inceppa nehli ambienti digitali e nella segnaletica ambientale. Cerchiata nel quadrante I, è la direzione verso cui il nuovo proget- to per la Galleria Nazionale può e vuole muoversi e nella quale si colloca. Il vettore di riposizionamento punta a proiettare il museo nel quadrante in cui si ha un approccio strutturale dinamico/reattivo e un linguaggio fluido/evolutivo. L’obiettivo della proposta progettuale è far propri i punti di eccellenza interna- zionale, l’identità deve saper inquadrare lo spazio e l’architettura come il Whitney, e deve saper inoltre utilizzare i codici tipografici come fa la Tate. I quadranti del panorama internazionale Vettore di riposizionamento: dal punto attuale all’area di aspirazione progettuale Intensità crescente Intensità crescente POSIZIONAMENTO DI ROTTURA DIRETTRICE DI SVILUPPO STRATEGICO Intensità massima variabile A Intensità massima variabile B Benchmarking e analisi comparativa Fig. 30 Diagramma cartesiano di riposizionamento strategico

68 3.2 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

69 Brand Audit

70 ANALISI Brand Audit ANALISI DELL’IDENTITÀ VISIVA ATTUALE 3.2.1 Prima di procedere alla definizione strategica e formale della nuova proposta d’identità visiva, è neces- saria un’attività propedeutica di Brand Audit. Questa fase permette di scomporre l’universo visivo e verbale corrente in touchpoint specifici. L’obiettivo è far emergere i punti di rottura del sistema grafico in uso e fornire le evidenze che giustificano e legittimano la necessità di un intervento di riprogettazione radicale del brand. L’analisi dell’identità coinvolge l’intero sistema di marca, i suoi canali web e le sue presenze sul territorio e mette in luce una profonda crisi dell’intero sistema e una evidente frammentazione della brand equity. Il recente rebranding, curato da Lorenzo Marini, ha sancito la fine del modello ‘‘La Galleria Nazionale” (di cui si entrava nel secondo quadriennio) per dare vita a una nuova immagine che fonde branding e Type Art. Il marchio attua- le è un logotipo nero statico lineare che scrive “GNAM” e viene interrotto bruscamente da una “C” rossa calligrafica, pittorica e mutante che vuole raccontare il contemporaneo. Sul piano della comunicazione visiva l’autore rac- conta di un “logo camaleontico”, un’identità visiva digitale che si dovrebbe animare ed evolvere trasformando il volto della lettera “C” a seconda delle mostre temporanee o richiamando gli stilemi degli artisti in collezione (da Van Gogh a De Chirico). Fig. 31 Nuovo logo di Lorenzo Marini (2026) Analisi

71 Tuttavia la flessibilità del marchio appare ben più ridotta e solamente di superficie, ornamentale, tutta qui la sua capacità di metamorfosi. A differenza dei sistemi dinamici internazionali (come l’involucro del MAXXI o la tipografia cinetica del MAM di Memphis), il marchio della Galleria non si basa su una vera variante software o su una griglia progettuale flessibile, l’ossatura di layout è sempre quella tradizionale, rigida e piatta. La “C” artistica è una piccola licenza poetica, che però non riesce a farsi prota- gonista della pagina, del manifesto o dello spazio tridimen- sionale, e che dunque non risolve il quesito su chi davvero governa i touchpoint del museo. ‘‘Un logotipo contemporaneo oggi non può vivere sola- mente in una dimensione statica, cartacea e bidimensio- nale. Secondo le nuove evoluzioni della comunicazione digitale internazionale, si deve animare, modificare in base alle necessità e diventare un elemento variabile nella cornice istituzionale della GNAM.’’ Lorenzo Marini Fig. 32 Abaco delle mutazioni grafiche applicate alla matrice tipografica. Brand Audit

72 IL NODO CRITICO DEL NAMING 3.2.2 La vulnerabilità dell’attuale posizionamento si mani- festa in modo ancora più evidente nell’ambito del naming. Il nome di un’istituzione culturale è un dispositivo strategi- co cruciale, tutt’altro che un elemento accessorio o mar- ginale. Esso deve raccogliere i valori del luogo, definirne il posizionamento sul mercato ed essere immediatamente riconoscibile e memorizzabile per il pubblico (Cerquetti, 2010). La storia recente del museo evidenzia un approccio incostante a questa tematica. Nel 2016, l’istituzione aveva tentato un riposiziona- mento adottando la denominazione generica “La Galleria Nazionale” (Tonelli, 2024). A distanza di otto anni, questa scelta si è rivelata un errore strategico, il nome non si è mai radicato nell’immaginario collettivo ( gli studiosi e i citta- dini che hanno continuato a preferire lo storico acronimo GNAM ) e ha per di più generato una forte sovrapposizione e confusione comunicativa con le altre gallerie statali (Gal- leria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea, 2025). L’attuale rebranding del 2025 ha preso atto di que- sto fallimento ripristinando l’uso dell’acronimo, ma lo ha ulteriormente modificato inserendo la “C” per rivendicare l’anima contemporanea, il che ha creato di fatto un nuo- vo logotipo visivo da molti giudicato impronunciabile: “GNAMC” (Manocchio, 2024; Tonelli, 2024). Questa continua mutazione in un lasso di tem- po così breve contravviene a uno dei principi cardine del brand management, ovvero che le realtà istituzionali necessitano di anni, se non di decenni, per affermare la propria identità e sedimentare una relazione di fiducia con il pubblico (Wheeler, 2018). Il continuo susseguirsi di riposi- zionamenti genera una profonda confusione comunicativa nell’era dei social media (Manocchio, 2024). Questa totale mancanza di stabilità impedisce di consolidare il patrimo- nio immateriale dell’ente (brand equity) e conferma l’urgen- za di superare le scelte puramente tattiche a favore di un progetto identitario coerente e duraturo nel tempo. Analisi

73 AUDIT DEI TOUCHPOINT DIGITALI L’ambiente digitale della Galleria Nazionale, analiz- zato nel corso del 2026 con un’osservazione al sito uffi- ciale e ai canali social (in particolare al profilo istituzionale Instagram @lagallerianazionale), rivela un’immagine fram- mentata e confusa che mette a rischio la coesione interna e la forza del marchio. La mancanza di un Design System o di linee guida che abbiano preceduto il restyling porta ad un conflitto continuo tra i diversi canali digitali che si può cogliere in due fatti osservati: L’attività di Audit condotta sul feed di Instagram mette in luce un’assoluta mancanza di gabbia o di geometric grid. La bacheca appare come un insieme casuale di grafiche diverse dove ogni mostra o ogni evento editoriale diventa un sub-brand che canniba- lizza e annulla il brand di casa madre: Il post dedicato all’iniziativa «Artista alla GNAMC: Marinella Senatore (2026)» utilizza toni caldi e un 3.2.3 Fig. 32 I criteri di valutazione nel processo di brand naming: qualità strategiche, creative e tecniche. Disordine di brand nel profilo Instagram Brand Audit

74 trattamento del testo asciutto. I post per la mostra «Atchugarry. Scolpire la luce» virano drasticamente verso un minimalismo asimmetrico a contrasto, con scritte orientate in verticale su fondo nero. La grafica per «Max Peiffer Watenphul. Pittore del Bauhaus» inaugura una terza via stilistica, tutta impostata su campiture di colore primario pieno (giallo e azzurro) e su una composizione tipografica di gusto modernista che non parla con nessuno dei post circostanti. Le video-riprese delle mostre di Julio Larraz e Rolf Sachs («Life Flies») si affidano a layout e scatti improvvisati e non elaborati da un proprio editing o filtro colore. Questo visual program dimostra che il marchio isti- tuzionale non governa la comunicazione. Le grafiche degli eventi in corso vivono un’espressiva anarchia e sommergono il segno del museo. Fig. 33 Visualizzazione del marchio istituzionale GNAMC all’interno dell’interfaccia di profilo della piattaforma social. Si evidenziano le problematiche di leggibilità del logotipo e del segno grafico rosso quando ridotti. Analisi

75 Assenza di adattabi- lità alle micro-scale e lacune di UI/UX L’esame dei singoli asset digitali svela come il nuovo marchio GNAMC non sia idoneo a rispondere alle esigenze di UI (User Interface) e UX (User Experien- ce) tipiche dell’era digitale. In formati ristretti, come i micro-banner del sito o i post quadrati del feed social, il logotipo sormontato dalla “C” rossa pittori- ca di Marini perde la sua pulizia. L’articolazione del segno rosso si impasta e diventa un piccolo segno indistinto. La Message Architecture è debole, l’uten- te fa fatica a distinguere l’informazione più impor- tante perché i pesi tipografici continuano a variare da un post all’altro, il che rende la navigazione un faticoso esercizio di decodifica. Fig. 34 Panoramica del feed social della Galleria Na- zionale d’Arte Moderna e Contemporanea. Esempio di frammentazione dei layout grafici e di “anarchia espressiva” nella comunicazione visiva digitale dei singoli eventi. Brand Audit

76 La ricognizione analitica sul campo condotta presso la Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea ha permesso di mappare lo stato dell’arte e le criticità relative alla segnaletica e alla comunicazione spaziale. L’edificio monumentale caratterizzato da un impianto storicizzato, forti simmetrie, soffitti alti e ampi saloni, si scontra con le esigenze di flessibilità e accessibilità informativa richieste da un’istituzione culturale contemporanea. Dall’audit spaziale emergono criticità specifiche, ricondu- cibili soprattutto al persistente conflitto visivo tra la monu- mentalità eclettica del palazzo di inizio secolo e il sovrap- porsi disordinato di apparati grafici temporanei applicatinel corso degli anni. La comunicazione interna destinata all’orientamento e all’approfondimento didattico soffre di una man- canza di coordinamento. All’interno delle sale espo- sitive, l’inserimento di didascalie esplicative, rin- graziamenti istituzionali e codici QR di rimando alle piattaforme digitali avviene spesso tramite applica- zioni dirette a parete, senza il supporto di una griglia geometrica unificata o di supporti fisici dedicati. Questo approccio genera fratture visive sulle super- fici murarie storiche del palazzo, la loro disposizione isolata e frammentata riducono la leggibilità a di- stanza e declassa la comunicazione istituzionale a elemento di disturbo visivo rispetto alle opere d’arte esposte. AUDIT DEI TOUCHPOINT FISICI 3.2.4 Frammentazione della segnaletica e dei dispositivi informativi nelle sale Fig. 35 Dispositivi di comunica- zione e integrazione informativa all’interno delle sale espositive della Galleria Nazionale. Analisi

77 L’analisi dei punti di contatto esterni evidenzia forti limiti strutturali nella gestione dell’esperienza utente in fase di accoglienza. I totem autoportanti dedicati all’orientamento preliminare mostrano una grafica piatta e astratta delle informazioni principali, priva di efficaci sistemi di decodifica, legende cromatiche immediate o di un chiaro indicatore spaziale “tu sei qui”. Deficit di orientamento, obsolescenza dei supporti esterni e anomalie di Brand Governance nei touchpoint urbani epoche diverse della comunicazione del museo. I banner e i totem d’angolo ad alto impatto urba- no, destinati alla promozione delle opere iconiche della collezione permanente, mostrano un evidente deficit sul piano della coerenza istituzionale. All’in- terno di questi supporti grafici infatti, sopravvive e viene tuttora impiegato il logotipo della precedente gestione, il marchio testuale “La Galleria Nazio- nale”. Questa persistenza genera un paradosso comunicativo e un cortocircuito visivo per l’utente, che si trova a fruire contemporaneamente di due identità coordinate divergenti. Da un lato il brand storico presente sui grandi formati esterni, dall’altro Una delle criticità più evidenti emer- se durante la mappa- tura dell’allestimento esterno riguarda la convivenza asin- crona di elementi visivi appartenenti a Fig. 36 Sistemi di orientamento esterni in prossimità dei punti di accesso al museo Brand Audit

78 L’analisi delle schede di sala cartacee distribuite nei grandi saloni d’angolo evidenzia una incongruenza, anche se al loro interno mostrano una corretta gerar- chia tipografica, la scelta di lasciarle come fogli sfusi e quindi affidate direttamente alla manipolazione del pubblico ne determina in modo rapido l’usura mec- canica. Questa ‘libertà’ causa disordine visivo all’in- terno dello spazio espositivo e conferma la necessità di progettare un sistema integrato di leggii e di sup- porti coordinati al nuovo Design System. Vulnerabilità dei materiali in sala A questa problematica si aggiunge un ulteriore pro- blema di manutenzione e conservazione della ma- teria, infatti l’esposizione degli inserti cartacei agli agenti atmosferici determina un rapido deteriora- mento dei supporti, che compromette il decoro del brand di istituto nel suo primo punto di contatto con lo spazio urbano. la nuova sigla istituzionale “GNAMC” utilizzata nelle comunicazioni scientifiche, digitali e nel posiziona- mento strategico recente.Tale disallineamento non solo depotenzia l’efficacia del messaggio promozio- nale sulla lunga distanza, ma conferma l’assenza di un protocollo rigido di bonifica visiva dei touchpoint, che ostacola una transizione fluida e coerente verso il nuovo ecosistema d’identità. Fig. 37 Supporti di approfondimento editoriale e didattico messi a disposizio- ne del pubblico nelle sale espositive Analisi

79Brand Audit Le indagini storiche condotte dalla Galleria (come quelle dell’Osservatorio permanente a cura di Ligozzi e Mastandrea) hanno da tempo delineato il profilo di un pub- blico fortemente scolarizzato, guidato dalla motivazione di “imparare ammirando”, una visita spinta dal desiderio di arricchimento culturale unito alla ricerca di un’emozione estetica. Tuttavia, l’esperienza del pubblico muta radical- mente all’interno delle sale, dove l’incontro con i linguaggi dell’arte contemporanea genera spesso disorientamento cognitivo, aggravato da una carenza negli apparati esplica- tivi (Ligozzi & Mastandrea, 2008). Questa fatica cognitiva si intreccia a una problemati- ca prettamente spaziale, che rappresenta tutt’oggi il nodo critico del museo: la gestione dei flussi e il wayfinding all’interno del monumentale Palazzo delle Belle Arti. Analisi approfondite sui percorsi di visita dimostrano un marcato scollamento tra le “istruzioni d’uso” implicite suggerite dall’architettura e quelle esplicite della mappa ufficiale. Mentre l’impostazione dell’edificio inviterebbe il visitatore a seguire le ampie infilate visive e a dirigersi naturalmente verso i saloni centrali (come il Salone dell’Ercole), il percor- so cronologico imposto dagli allestimenti e dalla cartelloni- stica si rivela tortuoso e controintuitivo. L’utente è spesso costretto a un procedere a zig-zag, a imbattersi in sale che funzionano come vicoli ciechi e a tornare sui propri passi per rispettare la sequenza numerica. Questo disallinea- mento tra spazio fisico e comunicazione visiva annulla l’u- tilità della mappa e diventa un elemento che genera inutile affaticamento museale. Una conferma di queste criticità strutturali e comu- nicative le troviamo nei dati del più recente monitoraggio di Customer Satisfaction relativo all’anno 2025. Se da un lato l’esperienza complessiva del museo continua a regi- strare indici di gradimento eccellenti - con una media di 2,66 su 3 e il 100% degli intervistati che si dichiara “molto o abbastanza soddisfatto”, premiando in particolar modo la pulizia del sito (2,94), la biglietteria (2,85) e la cortesia del personale di sala (2,83) -, dall’altro emergono evidenti lacune sul fronte dell’identità visiva e informativa (Zètema Progetto Cultura, 2026). L’indagine statistica evidenzia infatti che le uniche aree a registrare i punteggi più bassi in assoluto sono i supporti digitali (2,41), i supporti informativi (2,57) e la libreria (2,58). Significativo è anche il quadro delle richieste e dei suggerimenti lasciati dai visitatori (il cui profilo de- mografico per il 2025 è composto per il 50% da adulti tra i 55 e i 74 anni, e da un 37% di nuovi visitatori): il pubblico ANALISI DEL PUBBLICO DEI FLUSSI 3.2.5

80 Analisi il pubblico richiede esplicitamente l’incremento di stru- menti digitali interattivi, pannelli informativi e didascalie più efficaci, lamentando inoltre l’esigenza di una migliore segnaletica interna per orientarsi tra i percorsi e i servizi (Zètema Progetto Cultura, 2026). L’incrocio di queste evidenze dimostra in modo inequivocabile che il museo non soffre di una carenza di attrattività (la collezione è valutata molto positivamen- te), bensì di un grave deficit di progettazione del sistema visivo. L’istituzione necessita urgentemente di un Brand Design Language organico e di un apparato segnaletico che sia in grado di guidare fisicamente e concettualmente il visitatore. Fig. 38 Indagine customer sati- sfaction Galleria d'Arte Moderna e Contemporanea 2025 - Zètema Progetto Cultura.

81Brand Audit

82 Analisi Per poter raccordare i risultati emersi dalle fasi di brand audit e dall’analisi comparativa dei benchmark in- ternazionali, è necessaria l’adozione di una matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Questo modello analitico permette di mappare i fattori endogeni, ovvero punti di forza e di debolezza intrinseci all’istituzione, e i fattori esogeni, ovvero opportunità e minacce derivanti dallo scenario competitivo e dall’analisi appena eseguita. L’obiettivo è individuare la direttrice ottimale per un riposi- zionamento d’identità. SCHEDA DI SINTESI 3.2.6 S (Strengths)

83Brand Audit O T (Threats)(Opportunities)(Weaknesses)

84 4.1 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

85 Brand Strategy

86 PROGETTAZIONE Brand Strategy DEFINIZIONE DEL BRAND EQUITY 4.1.1 La Brand Equity (o valore di marca) si può definire come il valore aggiunto che un consumatore percepisce in virtù dell’associazione di un prodotto o un servizio a un determinato brand. In altre parole, è il grado di capacità di un brand di conquistare la fedeltà e di influenzare le pre- ferenze dei consumatori, generando per loro un “effetto differenziale positivo” nelle scelte (Kotler & Keller, 2007). Secondo la celebre definizione proposta dall’economista David Aaker, la Brand Equity si basa su un insieme di beni e debiti legati al nome o al simbolo di una marca che pos- sono aggiungere o sottrarre valore a ciò che l’azienda offre ai suoi clienti (Aaker & Joachimsthaler, 2000). Sono quattro le principali dimensioni che compongono una solida brand architecture. Il grado in cui un brand è conosciuto, riconosciuto e facilmente ricordato dal pubblico. L’opinione di merito, soggettiva e globale, del pub- blico sull’affidabilità e qualità dell’offerta di un brand. I ricordi, le emozioni, le storie e i valori che si attiva- no spontaneamente nella mente delle persone ogni volta che pensano a quel nome. Il grado di attaccamento emotivo e duraturo che un cliente ha nei confronti di un brand, tale che con- tinuerà a scegliere quel marchio anche a fronte di alternative offerte da concorrenti (Aaker & Joachimsthaler, 2000; Ciocca, 2004). Progettazione La conoscenza del nome (Brand Awareness) La qualità percepita Le associazioni di marca La fedeltà di marca (Brand Lotalty)

87 Avere una solida Brand Equity è strategico perché offre innumerevoli vantaggi competitivi, consente all’azien- da di difendersi dai competitor, garantirsi flussi di ricavi pressoché certi e di praticare un premium price, ovvero la disponibilità da parte del pubblico a pagare un prezzo più elevato (o a consumare più tempo e risorse), spinti unica- mente dalla fiducia e autorevolezza istituzionale che quel brand veicola (Carmi, 2016). Tuttavia, il modello aziendale classico necessita di adattamenti per poter essere applicato al settore artistico. Applicando il concetto alle realtà museali e al patrimo- nio, esso si traduce nella Cultural Brand Equity (CBE), un costrutto introdotto e teorizzato nello specifico da Cama- rero, Garrido-Samaniego e Vicente (2012) per includere le determinanti tipiche delle istituzioni culturali. Per un museo possedere un’elevata brand equity culturale significa es- sere in grado di comunicare e proiettare i valori collettivi e individuali a cui fa riferimento; in tal modo l’identità visiva e valoriale diventa una “lente” che accresce il valore perce- pito, genera forte attaccamento emotivo e incrementa la soddisfazione e la volontà di ritorno dei visitatori (Aaker, 1997; Camarero et al., 2012; Sibilio Parri, 2004). “La brand equity è l’insieme di attività e passività collegate a un marchio, al suo nome e al suo simbolo, che si aggiungo- no o sottraggono al valore generato da un prodotto o servizio per un’azienda e per i suoi clienti.” Citazione di David Aaker nel suo libro fondante del 1991, “Managing Brand Equity” Brand strategy

88 VISION MISSION La Vision rappresenta la massima espressione degli ideali futuri a cui l’istituzione tende. Per la Galleria la vision è diventare una fra le più autorevoli riserve storiche del sistema d’arte in Italia, pur restando sempre in movimento. Il museo vuole essere l’“ambiente del presente”. Proiettarsi come uno spazio in cui è possibile attraversare tutti i tempi rende il museo inconfondibile e in grado di costruire una Brand Uniqueness che conquista l’attenzione e si fissa nel- la mente del pubblico. L’unicità è una delle principali fonti di Cultural Brand Equity ed è ciò di cui il museo ha bisogno per stimolare le visite e porsi sul mercato in una posizione di vantaggio rispetto alle alternative Alla luce del mutato quadro sociodemografico la missione della Galleria è essere un mediatore culturale inclusivo. L’obiettivo è quello di accorciare le distanze tra il grande pubblico e l’arte contemporanea, fare della visita uno spazio di “welfare culturale”. Altro obiettivo è abbat- tendo le barriere cognitive adottando un wayfinding accessibile. P 4.1.1.1 4.1.1.2

89 La Mission è la leva principale per lavorare su Brand Loyal- ty e Perceived Quality. Nel campo dell’arte la qualità è data dalla valutazione che il pubblico fa del servizio, del contesto e dell’accoglienza, e non semplicemente dal va- lore estetico delle collezioni. Un museo che per missione si prende cura in modo empatico e user-centric del suo pub- blico favorisce la Brand Resonance di Keller. Si crea così una relazione armoniosa che si traduce in elevate inten- zioni di rivisitare (ritorno) e in un positivo passaparola che aumenta il valore patrimoniale del marchio (Keller, 2005). I valori sono la “personalità” del brand. Per costru- ire elevata Cultural Brand Equity è necessario che questi pilastri arrivino coerenti e credibili. I Core Values identificati per il nuovo posizionamen- to sono quattro: Storicità e autorevolezza Le origini ottocentesche e la maestosità del palazzo. Un valore che garantisce credibilità e Perceived Qua- lity. Come insegna il Brand Heritage Management un passato alle spalle e un track record che venga valorizzato rassicura il pubblico, riduce il rischio percepito e legittima la leadership dell’istituzione nel suo campo (Urde, Greyser & Balmer, 2007; Pecot & de Barnier, 2017). Dinamicità contemporanea A differenza di un passato statico, il museo reclama la sua flessibilità. Un valore che preserva l’istituzione dal rischio di obsolescenza e fa sì che la sua identità visiva possa abitare le odierne piattaforme digitali. Inclusività L’attenzione democratica verso il pubblico. Inseren- do questo valore nella propria immagine coordinata il brand si posiziona come uno spazio etico. L’empatia genera brand feelings positivi che favoriscono l’at- taccamento affettivo e la fedeltà a lungo termine del visitatore (Keller, 2005). Interattività Promuovere un’arte che chiama il fruitore a com- prendere in modo attivo le opere genera forti Brand Associations e fa sì che la proposta museale possa attrarre come un moderno palcoscenico di esperien- ze (Kotler & Armstrong, 2009). Brand strategy Fig. 39 Il diagramma di Venn illustra la convergenza tra i tre pilastri identitari istituzio- nali - Vision, Values e Mission - le cui intersezioni operative determinano le linee guida, l’allineamento strategico e l’identificazione culturale ne- cessari per definire l’obiettivo condiviso di riposizionamento. VALUES 4.1.1.3

90 Galleria Nazionale dÕArte Moderna e Contemporanea Aspiranti visitatori / Turisti Visitatori abituali / "Fidelizzati" Studenti e ricercatori d'arte Artisti e curatori contemporanei Scuole e insegnanti Famiglie La community digitale Lettori della stampa e dei media Aziende e Brand Cittadinanza e "non-pubblico" Fig. 40 Mappatura sinotti- ca dei target dell’istituzione museale

91 TARGET 4.1.2 Il nuovo Brand Design Language della Galleria Nazionale si rivolge a un bacino d’utenza che si divide in quattro cluster principali: Visitatori abituali / “Fidelizzati”: La base solida del museo, amanti dell’arte residenti e frequentatori assidui. Studenti e ricercatori d’arte: Pubblico accademico che vive il museo come luogo di studio, ricerca e crescita professionale. Artisti e curatori contemporanei: Gli addetti ai lavori che vedono nella Galleria un punto di riferimento e di confronto. Aspiranti visitatori / Turisti: Pubblico culturale in transito a Roma, attratto dalla monumentalità del palazzo e dalla rilevanza delle collezioni. TARGET CORE / Massima prossimità e affinità Lettori della stampa e dei media: Opinion leader, critici e grande pubblico informato tramite i canali editoriali tradizionali e digitali. Aziende e Brand: Partner commerciali, sponsor e istituzioni aziendali per progetti di co-branding ed eventi. TARGET DI PROSSIMITÀ / Coinvolgimento educativo e sociale Scuole e insegnanti: Il target fondamentale per la mediazione culturale e la didattica sul territorio. Famiglie: Un pubblico da intercettare attraverso per- corsi dedicati e una comunicazione accessibile. La community digitale: Utenti online, follower e ap- passionati che fruiscono del patrimonio del museo attraverso i canali virtuali e i social media. TARGET ALLARGATO / Mediazione e Partnership Cittadinanza e “non-pubblico”: La fascia di popola- zione tradizionalmente lontana dalle istituzioni muse- ali. Rappresenta la sfida metodologica principale del nuovo brand, quella di trasformare il “non-pubblico” in nuovi visitatori. TARGET POTENZIALE / La sfida inclusiva Brand strategy

92 4.1 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione 4.24.2 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione

93 Brand Design Language

94 PROGETTAZIONE Brand Design Language NAMING 4.2.1 La necessità di rompere con gli anni passati impone come primo gesto strategico e istituzionale del progetto la creazione di un nuovo naming. Questo cambiamento, che non nasce dal nulla, è l’ultimo capitolo di una storia in cui il museo ha cambiato nome diverse volte per cercare di stare al passo con i tempi. L’acronimo storico che ha fatto la storia e ‘appar- tiene’ alle vecchie generazioni di romani e non solo, con una sua spiccata “musicalità ” ma che, oggi, è un po’ come la Galleria “vecchia” ed è sfigurato rispetto agli sviluppi delle collezioni. Con il recente cambio di gestione e di orientamento politico, si è deciso di fare un passo indietro, tornan- do al vecchio nome ufficiale, lungo e solenne. Que- sta scelta riflette un’idea di museo più tradizionale e prudente: invece di cercare la novità, si è preferito puntare sull’autorità e sulla storia della Galleria. Il problema è che questo ritorno al passato ha reso l’immagine del museo di nuovo rigida e un po’ fred- da, allontanandolo da quel linguaggio moderno e accessibile che serve a far sentire benvenuto tutto il pubblico. Il tentativo di rimettere insieme le due “anime” della Galleria (moderna e contemporanea) nella sigla. Pur ampliandola, il nome veniva penalizzato da un ritmo faticoso e spezzato, poco funzionale e poco memo- rabile. Progettazione GNAM La Galleria Nazionale GNAMC GNAMeC GNAM (Galleria Nazio- nale d’Arte Moderna) La Galleria Nazionale GNAMC (Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea)

95 GNAMeC Giustificazione metodologica del nuovo concetto di GNAMeC si ritrova nella sfida comparativa con i mag- giori benchmark internazionali, a partire dal MoMA di New York. Come è accaduto per l’istituzione statunitense, la cui contrazione in un unico blocco fonetico e sincopato ha trasformato il nome a brand di rilevanza mondiale, anche GNAMeC riconfigura il posizionamento del museo lungo due precise direttrici: GNAMeC supera i limiti sintattici del precedente GNAMC e della formula estesa, riesce a recupera- re la potenza d’impatto fonico del primo acronimo GNAM ma aggiornandone il significato. Il nome si compatta in un unico blocco forte, mentre la pro- nuncia diventa scattante e scorrevole, un fattore che incrementa il tasso di memorizzazione. Inoltre posiziona l’istituzione su binari espressivi più vicini ai nostri giorni, in cui la rapidità di lettura è prerequisito irrinunciabile per la propensione all’ascolto. GNAMeC introduce un nuovo progetto visivo fonda- to sull’alternanza asimmetrica di maiuscole e mi- nuscole. Il blocco alto-fissato e maiuscolo (GNAM) capitalizza il peso storico che già godeva in memoria collettiva fin dalla notte dei tempi. E’ nella coda del nome, invece, che si innesca la novità del marchio. L’adozione della lettera minuscola, seguita dalla maiuscola (eC) spezza la continuità e la staticità del blocco precedente. Di nuovo la asimmetria funziona da elemento grafico intenzionale per superare l’am- biguità del vecchio acronimo GNAMC. Estrema sintesi e ‘swing’ fonetico Contrasto e (a)sintonia tipografica Brand Design Language La risposta progettuale della presente tesi, una idea completamente nuova che comprime e riscatta tutta questa storia del naming in un marchio solido e so- prattutto di massima leggibilità.

96 Progettazione TONO OF VOICE 4.2.2

97Brand Design Language

98 Progettazione

99Brand Design Language

100 A CHI PARLA? COME PARLA? CON QUALI OBIETTIVI? Aspiranti visitatori / Turisti Caldo e coinvolgente Confidenziale (ma autorevole) Engagement Informativo (culturale) Accogliente e pedagogico Chiaro e diretto Engagement (sociale) Informativo (operativo) Istituzionale Formale e formale-commerciale Informativo Istituzionale rappresentativo Studenti e ricercatori dÕarte Visitatori abituali / "Fidelizzati" Artisti e curatori contemporanei Scuole e insegnanti Famiglie La community digitale Lettori della stampa e dei media Aziende e Brand Cittadinanza e "non-pubblico"

101 COMPOSIZIONE Per comunicare il museo è stato costruito un mo- dello a tripla entrata che può adattarsi a qualsiasi cosa. Questo modello a tre vie incrocia tre fondamentali doman- de: chi è il pubblico obiettivo (A chi parla?), quale registro linguistico utilizza (Come parla?) e quale funzioni di marca (Con quali obiettivi?). La disposizione di questa griglia testimonia la natura reattiva e flessibile del brand. Il primo ambito raccoglie i flussi ad alta vicinanza culturale ed affettiva, rivolgendosi ad aspiranti visitatori, tu- risti, utenti fidelizzati, ma anche a segmenti più specialistici come studenti, ricercatori, artisti e curatori di arte con- temporanea. In questo caso la composizione linguistica si orienta ad un tono caldo, coinvolgente e confidenziale (pur autorevole), con finalità di engagement e approfondimento culturale. Il secondo ambito sposta invece l’attenzione sul versante dell’accessibilità e dell’inclusione, raccogliendo le scuole, le famiglie e la variegata community online. In questo caso la comunicazione è accogliente, educativa, chiara e diretta. Infine, il terzo ambito presidia le relazioni esterne ad elevato valore formale e di posizionamento con il pubblico, collega il museo ai media, al mondo delle imprese e alla comunità intesa come “non-pubblico”. Il registro è istitu- zionale e formale-commerciale, e gli obiettivi si spostano verso l’informazione e la rappresentanza istituzionale. 4.2.3 Brand Design Language

102 GENESI CONCETTUALE 4.2.4 La nuova immagine coordinata della Galleria Nazio- nale d’Arte Moderna e Contemporanea nasce dal desiderio di racchiudere in un unico segno tutta una storia e una cultura che vanno dalla fine del Settecento a oggi. Il siste- ma di marca si articola attorno a due elementi, una cornice che richiama l’edificio che ospita il museo e un marchio che gioca sulla “morfogenesi” della scrittura. Progettazione Fig. 41 Applicazione del brand GNAMeC sulla facciata monumentale del museo

103 Il rettangolo riproduce e isola il colonnato monu- mentale che fa da ingresso al palazzo di Valle Giulia. La cornice mantiene la continuità geometrica con la storica facciata, isola l’attenzione dell’osservatore e trasforma l’architettura in manifesto del museo. In questo modo si ha un immediato rapporto tra spazio fisico e spazio grafico. Il cuore del progetto è il marchio GNAMeC. L’intento è fondere la storia della tipografia con le tappe evo- lutive della collezione e dell’architettura del museo. Leggendo l’acronimo da sinistra a destra si assiste ad un progressivo passaggio da caratteri con grazie a caratteri bastone. Le lettere si spogliano infatti di storia per diventare sempre più moderne, pulite e pesanti. Ogni lettera è quindi un’epoca e un movi- mento artistico. Il primo elemento della nuova immagine coordinata è il rettangolo che racchiude il marchio e che si vede bene sul fronte della Galleria. La cornice che richiama l’architettura Il marchio GNAMeC Brand Design Language

104 Linea temporale tipografica Progettazione

105Brand Design Language

106 GRIGLIE COSTRUTTIVE 4.2.5 Al fine di garantire la perfetta replicabilità, la scalabi- lità e la stabilità strutturale del marchio su qualsiasi sup- porto è stata progettata una griglia costruttiva basata su un sistema proporzionale modulare. L’intera architettura è governata da un’unità di misura interna denominata modu- lo x. Questo modulo regola le altezze e i distanziamenti. Sia il blocco superiore graziato (GNA) sia il blocco inferiore bastone (MeC) condividono la medesima altezza strutturale. Questa uguaglianza stabilisce un perfetto bilanciamento visivo. La distanza di separazione tra la linea di base del blocco superiore e l’estremità superiore del blocco inferiore è fissata a 1/2x. Questo intervallo evita la saturazione visiva e permette ai due sistemi tipogra- fici di respirare. Il vuoto che separa i testi dai lati superiore e infe- riore della cornice rettangolare è pari esattamente a 1.25x. Di conseguenza, l’altezza complessiva del rettangolo del logo si attesta su una dimensione pari a 8x. Per garantire la simmetria d’ingombro e la corretta decompressione ottica, la griglia impone una distan- za di valore x tra il margine sinistro del logotipo e il bordo sinistro della cornice, e specularmente una distanza di valore x tra il margine destro del payoff e il bordo destro della cornice. La larghezza totale del rettangolo risulta così essere di 20x. Sviluppo verticale Sviluppo orizzontale e chiusura del perimetro Progettazione

107 x x 1.25x 1/2x 1.25x 1/2x 1/2x 1/2x 20x 8x Logotipo Payoff AREE DI RISPETTO 4.2.5 Per preservare la massima leggibilità del marchio all’interno dei diversi layout, è stato definito un sistema normativo di isolamento basato sul modulo x. L’area di rispetto delimita lo spazio minimo invisibile entro cui è vietato inserire elementi grafici o testi estranei. Il sistema si declina in tre configurazioni parametriche x x Brand Design Language

108 A causa del forte peso visivo del rettangolo nero, l’area di rispetto esterna è fissata a 2x su tutti i lati, evitando conflitti visivi con i margini del supporto o altri elementi impaginati. Nella variante tipografica libera, lo spazio di isola- mento si attesta sulla misura singola di x, calcolata a partire dalle estremità massime dei simboli e del payoff. Nelle applicazioni di micro branding il solo acronimo viene protetto da un’area minima costante pari a x. Progettazione Configurazione primaria (con cornice) Configurazione secondaria (senza cor- nice) Configurazione sintetica (solo logotipo) x 2x 2x x x x x

109 CRITERI DI SCALABILITÀ Poi sono stati definiti i limiti di riduzione del marchio basati sul controllo del lato corto (altezza). La scalabilità del sistema prevede una soglia critica oltre la quale è ob- bligatorio il passaggio alla configurazione sintetica. L’altez- za 50 mm / 25 mm ha dimensioni ottimali per applicazioni standard editoriali, istituzionali e di segnaletica. Tutti i pesi visivi mantengono un rapporto di contrasto ideale. L’altez- za 10 mm rappresenta il limite minimo assoluto di leggi- bilità per la versione completa del marchio. Al di sotto di questa soglia, la dicitura estesa perde i requisiti minimi di decodifica ottica. Quando le necessità di impaginazione o i vincoli fisici del supporto impongono una riduzione inferiore ai 10 mm di altezza, il design system attiva la versione contratta, che prevede l’eliminazione della cornice e del payoff per isolare il solo acronimo GNAMeC. L’altezza a 5 mm è la configurazione ideale per supporti formato piccolo come touchpoint digitali compatti. La rimozione della dicitura permette alle lettere del logotipo di mantenere un’eccel- lente nitidezza. L’altezza 2.5 mm è il limite minimo assoluto della variante sintetica. Al di sotto di questo valore, anche i dettagli anatomici interni dei simboli graziati e bastone rischiano di perdersi. 50 mm 25 mm 10 mm 5 mm 2.5 mm Brand Design Language 4.2.5

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111 Fig. 42 Mockup istituzionale e applicazione materica del brand system GNAMeC. L’immagine evidenzia la resa visiva della cornice del marchio stampata a con- trasto su carta usomano ad alta grammatura.

112 SISTEMA TIPOGRAFICO ISTITUZIONALE 4.2.6 Per evitare la frammentazione visiva derivanti dall’u- tilizzo di famiglie di caratteri differenti, la scelta è ricaduta su un unico carattere super-variabile: ABC Arizona (proget- tato da Elias Hanzer per la fonderia Dinamo). Il font originale è stato modificato e ricalibrato nella sua morfologia, al fine di allineare perfettamente il carattere alle necessità del brand della GNAMeC. ABC Arizona rappresenta una tipografia progettata per mutare attraverso una singola matrice di punti di con- trollo. Si espande in cinque macro-famiglie (Sans, Flare, Mix, Text e Serif). Attraverso la calibrazione personalizzata si svia il problema che il contrasto identitario del logo risulti un accostamento forzato di caratteri alieni, ma che sia l’evoluzione genetica di un unico filone tipografico. Oltre alla configurazione del logotipo principale, la versatilità del sistema Arizona risolve l’intero ecosistema della comunicazione del museo (segnaletica, apparati di- dattici, editoriali e interfacce digitali). Progettazione

113 Dinamo Brand Design Language ABC Arizona

114 PALETTE CROMATICA 4.2.7 Progettazione Palette primaria / La struttura La palette principale è costituita dai colori neutri Platinum ed Eerie black. Questa è infatti la necessità a cui risponde un background forte, autorevole e neutro. Il grigio chiaro veicola l’idea di white cube (la parete bianca e pulita della galleria), mentre il gri- gio scuro dona solidità e monumentalità ai testi e ai loghi. Eerie Black (o Grigio Antracite Scuro) HEX #1b1b1b RGB 27 27 27 CMYK 0 0 0 89 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Platinum (o Grigio Chiaro Neutro) HEX #e7e7e7 RGB 231 231 231 CMYK 0 0 0 9

115Brand Design Language Palette secondaria Questo secondo set cromatico si divide in due fasi: il campionamento e la successiva calibrazione percet- tiva. In prima istanza, per connettere l’identità del brand al patrimonio artistico del museo, le tonalità di riferimento sono state estratte direttamente da una delle opere più celebri della collezione permanente della galleria: ‘Le tre età della donna’ di Gustav Klimt (1905). È stata individuata la matrice cromatica origi- naria attraverso l’isolamento digitale delle frequenze cromatiche del dipinto. Tuttavia l’estrazione pura tramite software restituisce spesso tonalità ‘sorde’ che sono anche condizionate dall’invecchiamento dei pigmenti sulla tela o dalle alterazioni della luce fotografica. Per questa ragione, il dato iniziale è stato sottoposto a un intervento di calibrazione cromatica, ciascun colore è stato modi- ficato manualmente nei valori di saturazione, brillan- tezza e contrasto. Dark Blue / Navy HEX #192a5e RGB 25 42 94 CMYK 97 86 29 17 Deep Emerald / Pine Green HEX #196c54 RGB 25 108 84 CMYK 84 31 69 16 Ochre / Old Gold HEX #cf9113 RGB 207 145 19 CMYK 17 44 100 2 Burgundy / Dark Red HEX #6b1719 RGB 107 23 25 CMYK 31 97 91 41 Old Rose / Marsala HEX #a5505f RGB 165 80 95 CMYK 26 77 48 10

116 LA PROGETTAZIONE DELL’IDENTITÀ VISIVA COORDINATA Il logo per la Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea (GNAMeC) è caratterizzato da una rigorosa impostazione geometrica orizzontale. Il nome è inserito all’interno di un riquadro la cui forma corrisponde a un format con proporzioni pari a 1:2.5 (oppure 2:5). La proporzione originaria del logo e il motivo portante del riquadro rettangolare si articolano in tre diversi sistemi logici. Ciascuno di questi risponde a una diversa esigenza operativa, espositiva o urbana. Nella prima variante il rapporto 1:2, 5 viene utilizzato a livello strutturale per stabilire le dimensioni fisiche di tutto il supporto. Sia sul biglietto d’ingresso carta- ceo che nella brochure, il prodotto stesso assume la proporzione allungata del marchio. Una scelta che risponde all’esigenza di istituzionalità e stabilità. Quando l’utente apre e maneggia questi oggetti, entra in contatto con la ‘fisicità’ del museo e il supporto è la tridimensionalità del logo. Nella seconda variante il rettangolo non ha più i vincoli dimensionali fissi di partenza e diventa una cornice fluida e variabile. Le proporzioni del riquadro si modificano per poter accogliere e inquadrare le opere d’arte antiche collocate sullo sfondo. Un cambio di dimensione che risponde a una logica di rispetto del contenuto. La flessibilità del rettango- lo evita di dover forzare o tagliare l’opera in modo non corretto mentre la presenza del brand è assicu- rata dal colore che riempie la cornice. La terza variante rovescia invece la logica della prima ed è applicabile a tutti quei casi di comunica- zione in cui il formato esterno è rigidamente definito e vincolato da standard di settore, editoriali o in- fografici. In queste situazioni non potendo piegare le dimensioni del supporto alla geometria flessibile del brand, il rapporto originale 1:2.5 viene applicato capovolgendo la regola, diventando la geometria interna che incornicia e ordina lo spazio dell’opera d’arte. Ad esempio, sui manifesti stradali, la ferito- ia verticale in rapporto 1:2.5 è ciò che conta come principale elemento di brand recognition. Da lonta- nissima distanza il passante riconosce la GNAMeC non per il piccolo logotipo in alto ma per la finestra geometrica costante. Proporzionalità strutturale / La forma dell’oggetto Elasticità funzionale / La cornice che si adatta Inversione propor- zionale e finestra monoli- tica (Il manifesto urbano) 4.2.8 Progettazione

117Brand Design Language

118 Biglietto da visita Per questo artefatto si è scelto di abbandonare il formato standard europeo (85x55 mm) a favore di uno progettato su misura, le cui dimensioni esatte sono 87,5 mm x 35 mm. Queste misure restituisco- no l’esatto rapporto di 1:2.5 e confermano la regola strutturale per cui l’artefatto fisico stesso incarna la proporzione del marchio originario. Progettazione MODULISTICA ISTITUZIONALE 4.2.9 Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Viale delle Belle Arti 131 - 00197 Roma 87,5 mm 35 mm ABC Arizona / Sans Bold Dimensione: 8 pt ABC Arizona / Sans Regular Dimensione: 7 pt ABC Arizona / Sans Regular Dimensione: 6 pt 3,5 mm

119Brand Design Language Fig. 43 Declinazione del brand system sul retro dei biglietti da visita istituzionali.

120 Carta intestata La carta intestata della GNAMeC definisce l’impo- stazione formale e geometrica di tutta la corrispon- denza ufficiale dell’ente. Progettazione +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Viale delle Belle Arti 131 - 00197 Roma 15 Luglio, 2026 Renata Cristina Mazzantini Direttrice Generale Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea Via delle Belle Arti 131 - 00197, Roma Caro Sign. Perrozzi Cordiali Saluti, Renata Cristina Mazzantini 20 mm 20 mm 25 mm 35 mm 50 mm 30 mm62,5 mm ABC Arizona / Sans Regular Dimensione: 7 pt 297 mm

121 +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Viale delle Belle Arti 131 - 00197 Roma 110 mm 220 mm 15 mm 15 mm 15 mm 15 mm 50 mm 20 mm Busta da lettere La busta istituzionale della Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea è progettata per coordi- narsi con la carta intestata e per garantire l’identità visiva dell’ente fin dal primo contatto postale. Brand Design Language

122 +39 06 322 98221 gan-amc@cultura +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Fig. 44 Sistema coordinato di can- celleria istituzionale (stationery)

123 1 .gov.it. 15 Luglio, 2026 Renata Cristina Mazzantini Direttrice Generale Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea Caro Sign. Perrozzi Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Quisque quis aliquam libero. Phasellus lacus lectus, condimentum ac metus eu, ornare vulputate mauris. Maecenas risus risus, dignissim ac semper ac, interdum sed orci. Vivamus id lacus vitae augue rhoncus finibus nec sit amet nisl. Praesent et pellente- - cus ipsum sed maximus fringilla. Donec in accumsan justo. Fusce ut felis sed neque sollicitudin elementum. Sed lobortis diam mi, eu sodales magna sodales sed. Pellentesque id placerat felis. In eleifend risus velit, semper lobortis dolor euismod iaculis. Fusce justo dui, pharetra quis nulla non, sagittis feugiat erat. Phasellus volutpat non arcu in venenatis. Aenean suscipit purus id augue congue, sed porttitor magna finibus. Proin sodales, lectus viverra cursus finibus, nunc ligula ullamcorper nisl, et ultrices odio mi non arcu. Nam a dolor a mauris semper eleifend. Suspendisse sit amet placerat dui, quis tristique elit. Nullam euismod Cordiali Saluti, Renata Cristina Mazzantini Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it.

124 Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea

125 +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it. Renata Cristina Mazzantini Direttrice della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it.

126 4.1 Introduzione Ricerca Analisi Progettazione 4.3

127 Applicazioni progettuali

128 PROGETTAZIONE Applicazioni progettuali In questo capitolo viene analizzata la fase di messa a terra dell'identità visiva della GNAMeC. Il sistema sintattico descritto nei paragrafi precedenti, fondato sulla ratio 1:2.5, sull'uso flessibile della cornice e sulla strategia cromatica a doppia palette viene qui testato e declinato sui diversi punti di contatto. La progettazione è stata suddivisa in tre aree di intervento: Editorial Design (la comunicazione cartacea e d'uso), Digital Design (la transizione sugli schermi e l'interazione) e Spatial Design (il dialogo con l'architettura e lo spazio urbano). L’area dell’Editorial Design accoglie tutti i supporti fisici e cartacei con cui il visitatore o lo staff del mu- seo interagiscono direttamente attraverso la mani- polazione. In questo ambito, il rigore geometrico del- la griglia e le finiture di stampa nobilitano il supporto e lo trasformano in un oggetto da collezione. Il trasferimento dell’identità visiva all’interno dell’e- cosistema digitale della galleria richiede una tran- sizione dalla rigidità della carta alla fluidità dello schermo. L’area dello Space Design indaga il modo in cui il brand si relaziona con i volumi architettonici del mu- seo e con lo spazio pubblico della città, per gestire la transizione del design dalla superficie bidimensio- nale alla scala ambientale. Editorial Design Digital Design Space Design Progettazione

129 EDITORIAL DESIGN 4.3.1 Ticket di ingresso La progettazione esecutiva del biglietto d’ingresso della galleria si attesta sulle dimensioni di 60 mm x 100 mm. Il rapporto proporzionale tra la larghezza e l’altezza restituisce infatti la ratio di 1:2.5 su cui è fondato il logo. Il biglietto è suddiviso in due se- zioni distinte tramite una linea di perforazione per lo strappo agevolato, posta a 100 mm dal bordo superiore. Come evidenziato dagli indicatori geome- trici azzurri di progetto, il sistema adotta un margine interno costante 6 mm su tutti i lati, che rappresenta il 10% della larghezza totale del biglietto. 150 mm 60 mm 6 mm 100 mm Applicazioni progettuali

130 Progettazione

131Applicazioni progettuali Fig. 45 Sistema dei biglietti d’in- gresso per le mostre temporanee. Il fronte (variante 2) presenta la corni- ce flessibile adattata alle proporzio- ni dell’opera, il retro applica a fondo pieno la corrispondente tinta della palette secondaria con il logotipo bianco orientato in verticale.

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136 Guida per i visitatori La guida informativa per i visitatori è strutturata su un unico foglio che si articola in un sistema a quattro ante ripiegabili, ottimizzato per una fruizione sequen- ziale. A livello geometrico, la progettazione adotta come sottomodulo di riferimento un’altezza di 55 mm per la singola anta chiusa. Coerentemente con la filosofia progettuale applicata all’intero sistema d’identità visiva della GNAMeC viene impostato un margine costante d’angolo di 5,5 mm x 5,5 mm. Questo valore rappresenta il 10% dell’altezza del modulo e genera un’area di rispetto di perimetro che isola i contenuti informativi dai bordi esterni e dalle linee di piegatura. La griglia interna alterna infatti gabbie verticali stret- te ideali per la formattazione dei testi su colonne o per elenchi puntati a campiture orizzontali panorami- che che sono destinate ad accogliere la mappa del museo o riproduzioni fotografiche a tutta pagina. 55 mm 137.5 mm137.5 mm 5x5 mm Progettazione

137 GUIDA PER I VISITATORI Orari di apertura Dal martedì alla domenica Lunedì: Chiuso L'ultimo ingresso è consentito fino a 45 minuti prima dell'orario di chiusura. Visite guidate Servizi di visite guidate su prenotazione negli orari di apertura della Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea. Prenotazione obbligatoria a Prezzo Biglietto Intero: € 17,00 Biglietto Ridotto: € 2,00 Ridotto Gruppi: € 15,00 a persona. Abbonamento Annuale GNAMeC: € 50,00 (ingressi illimitati per 365 giorni dal primo ingresso). Indicazioni Tram: Linee 3 o 19 (Fermata "Galleria Arte Moderna", proprio davanti al museo). Metro: Linea A, fermata "Flaminio", poi 10 minuti a piedi attraverso Villa Borghese . La struttura interna ruota attorno a la maestosa Sala delle Colonne e il Salone Centrale), pensati per far filtrare abbondante luce naturale dalle vetrate L'edificio si articola attorno a suggestivi cortili interni (come il Cortile Kosuth e il Cortile Aldrovandi) e a un parco/giardino esterno arricchito da importanti sculture e installazioni d'arte contemporanea a cielo aperto. Architettura e servizi Situato nell'ala ovest (ingresso da Via dotato di una splendida terrazza all'aperto Bookshop Situato nell'area di accoglienza all'ingresso, è un punto vendita specializzato dove è possibile acquistare cataloghi delle mostre, libri d'arte, saggi, oggetti di design e merchandising del museo. Guardaroba Biblioteca e ricerca Guida digitale Accessibilità La Galleria ha sede in Viale delle Belle Arti 131 a Roma nell'edificio che fu realizzato dall'architetto Cesare Bazzani nel 1911 per l'Esposizione internazionale che celebrava i cinquant'anni dell'Unità d'Italia. Un primo ampliamento della struttura, a cura dello stesso progettista, è stato realizzato tra il 1933 e il 1934, mentre le due ali dell'edificio sono state interamente restaurate fra il 1995 e il 1999. Piantina La missione Gli obiettivi principali sono conservare, documentare, studiare e incrementare, a beneficio del pubblico, il proprio patrimonio artistico, con gli indispensabili complementi dei fondi documentari storici e bio-iconografici e della biblioteca; cooperare con altri musei e istituzioni nazionali e internazionali; organizzare esposizioni temporanee per valorizzare le proprie collezioni in rapporto alla realtà artistica internazionale moderna e contemporanea. Circa 15 mila metri quadri della struttura sono dedicati agli spazi espositivi e ai servizi al pubblico. La sede ospita anche biblioteca e gli archivi. Tutti gli spazi sono climatizzati e dotati di dispositivi di sicurezza nel rispetto degli standard nazionali e internazionali. Un secondo ampliamento, progettato dall'ingegner Luigi Cosenza, è stato parzialmente completato e aperto al pubblico dal 1989 al 1998. 1 2 3 4 Sala Via Gramsci Cortile centrale Sala Aldrovandi Cortile Kosuth Legenda 5 6 7 Salone centrale Cortile Aldrovandi Sala delle Colonne 0.1 0.2 0.3 0.4 Lorem ipsum Dolor sit amet Consectetur Quis aliquam +39 06 322 98221 gan-amc@cultura.gov.it GUIDA PER I VISITATORI Lato 1 Lato 2 Copertina Varianti copertina GUIDA PER I VISITATORI GUÍA PARA VISITANTES GUIDA PER I VISITATORI VISITORS’ GUIDE Versioni in italiano Versioni in inglese, francese e spagnolo GUIDE DU VISITEUR Applicazioni progettuali

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142 CARTA AMICO abbonamento annuale individuale ABBONAMENTO FAMIGLIA abbonamento nucleo familiare CARTA AMICO PLUS abbonamento annuale per due

143 Tessere dell’abbonamento Il sistema delle tessere di abbonamento rappresenta l’applicazione della variante 2 del layout di sistema e sono progettate sul formato standard ISO ID-1 85,6x53,98 mm. Ciascuna tipologia di abbonamento viene codificata attraverso una specifica tinta della palette secondaria, permettendo sia al personale del museo che all’utente un riconoscimento visivo istantaneo del servizio. Le riproduzioni pittoriche utilizzate sono capolavori scelti dalla collezione della GNAMeC per instaurare una corrispondenza con il numero di fruitori previsto dal rispettivo abbonamen- to: - Carta amico: ospita un’opera ritrattistica indivi- duale della collezione e riflette visivamente la natura singola del pass. - Carta amico plus: presenta un’opera che ritrae una coppia (due persone), simboleggiando la formula dell’abbonamento annuale pensato per due visitato- ri. - Abbonamento famiglia: mostra una composizione corale in cui è raffigurato un intero nucleo familiare, esplicitando visivamente la destinazione d’uso della card. Applicazioni progettuali

144 Cartolina La cartolina è uno strumento di divulgazione e me- moria interamente impostato sulla palette primaria acromatica (Platinum di sfondo ed Eerie Black per i testi) per la massima neutralità istituzionale. Il retro adotta una griglia editoriale minimale regolata da linee paratesto per la scrittura, il blocco sinistro organizza i dati dell’opera (titolo, autore, anno), l’angolo superiore ospita il marchio GNAMec nella sua variante orizzontale originaria, mentre il margi- ne inferiore ospita la dicitura bilingue che sancisce l’appartenenza del capolavoro alla collezione perma- nente del museo. L'opera fa parte della collezione della GNAMeC The artwork belongs to the collection of the GNAMeC 32 mq di mare circa Pino Pascali (1967) Progettazione

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146 Badge I badge adottano come sfondo la tinta istituzionale acromatica Eerie Black. Questo fondo scuro fa risal- tare l’apparato tipografico ad alto contrasto. Le fine- stre che ospitano i ritratti fotografici dei dipendenti sono ritagliate rispettando l’esatta ratio di 1:2.5. Per facilitare l’identificazione del personale a distanza da parte del pubblico e della vigilanza vengono utilizzati dei cordini da collo colorati. Il colore del cordino e la corrispondente dicitura interna variano in base al dipartimento di appartenenza. Progettazione

147Applicazioni progettuali

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150 Poster per promozione Il sistema dei poster pubblicitari e dei manifesti per la promozione urbana della GNAMeC esplicita l’ap- plicazione della Variante 3 (inversione proporzionale e finestra monolitica) del layout di sistema. Essen- do il supporto perimetrale esterno vincolato allo standard industriale di affissione 70x100, la regola geometrica originaria della marca si sposta all’inter- no del piano grafico. L’opera d’arte (scelta tra i capolavori della collezione permanente o delle mostre temporanee della GNA- MeC, come Modigliani, Guttuso, Severini, Capo- grossi e Dottori) viene inquadrata e perimetrata da una cornice verticale che rispetta la ratio geometrica di 1:2.5 originaria del brand. Riprendendo i principi stabiliti per l’identità flessibile, la cornice spessa che avvolge l’opera d’arte abbandona il bianco istituzio- nale e si tinge con una delle colorazioni della palette secondaria. Il layout organizza le informazioni istitu- zionali e di servizio dividendo verticalmente il poster. Progettazione

151Applicazioni progettuali

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156 Fig. 46 Simulazione ambientale del brand system applicato alla comu- nicazione visiva urbana

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158 15.07.2026 18.09.26 Poster informativi L’allestimento esterno della GNAMeC è formalizza- to attraverso un sistema di stendardi verticali ac- coppiati, esposti lungo i pilastri monumentali della sede o nei circuiti di arredo urbano cittadini. Questo dispositivo publicitario organizza le mostre tempora- nee. Il primo stendardo è interamente dedicato alla celebrazione dell’opera. La scultura viene inserita all’interno della finestra in ratio 1:2.5, contornata da un bordo spesso che applica il color coding della palette secondaria. Il colore della cornice dialoga con la materia dell’opera. Il secondo stendardo è un manifesto tipografico modernista su un fondo chiaro e neutro Platinum per garantire la massima leggibili- tà nello spazio pubblico. Progettazione

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160 19.05.2026 21.06.26 22.02.2026 25.04.26 Progettazione

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162 Fig. 47 Simulazione ambientale del brand system applicato alla comu- nicazione visiva urbana

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165 Fig. 48 Sviluppo del brand system applicato alla linea di merchandising istituzionale per il bookshop.

166 DIGITAL DESIGN 4.3.2 Sito web La variazione del marchio sulle piattaforme digitali è fatta seguendo le regole di leggibilità, sobrietà formale ed adattabilità. Nel nuovo sito internet la grafica fa da cornice all’esperienza di navigazione senza imporre la propria presenza sulle opere, che continuano essere protagoniste visive. Il forte con- trasto tipografico e la struttura a moduli dei flussi informativi assicurano una fruizione agevole in qua- lunque device.

167 Benvenuti alla Galleria Nazionale d’Arte Moderna e Contemporanea Oggi il museo è aperto dalle 09:00 alle 19:00 Mele sulla “Gazzetta del Popolo” 1928, Felice Casorati Natura morta con scultura 1927, Filippo De Pisis Divinità industriale Ettore Colla, 1966 Vedi altro Scopri i capolavori e gli artisti della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea COLLEZIONE EVENTOS OUVENIRN OTIZIE Ricerca IT VISITA cena eroli, 1965 Emilio V La collezione

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169 Artista Antonio Canova Scopri i capolavori e gli artisti della Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea In evidenza La GNAMeC ospita il viaggio terapeutico di ART4MIND 28 Maggio 2026 Il design alla GNAMeC 08 Aprile 2026 La Fuga di topi di Giovanni Raspini alla GNAMeC 29 Maggio 2026 Fig. 49 Analisi della User Interface (UI) e della struttura della pagina web.

170 Applicazione Il progetto si sposta sul mobile, che rappresenta il punto di contatto digitale principale per il visitatore all’interno delle sale. L’app e la guida online ripren- dono la logica della cornice per inquadrare i capo- lavori del museo, come vediamo nella schermata di dettaglio dell’Ercole e Lica di Canova. Il layout è pulito, minimale e mette al centro le immagini e le informazioni pratiche.

171 Fig. 50 Progettazione dell’interfac- cia utente mobile (Mobile UI) e della app istituzionale.

172 Carica altro Progettazione La progettazione dell’interfaccia mobile si basa su un ecosistema di User-Centered. L’app è stata strutturata per rispondere effi- cacemente sia alla fruizione a distanza che all’esperienza di visita in loco. L’audio integrato rende accessibili i conte- nuti, la risoluzione assicura la valorizzazione del dettaglio materico delle opere, mentre la geolocalizzazione con mappa interattiva facilita l’orientamento negli spazi della GNA- MeC. Il tutto arricchito da logiche di coinvolgi- mento (salvataggio dei preferiti) e percorsi di scoperta trasversali (suggerimento di opere correlate), che rendono ll’app un assistente museale.

173 Guarda l'opera nel dettaglio grazie alle foto ad alta definizione. Aggiungi l’opera ai tuoi pre- feriti per non dimenticare di vederla. Ascolta una breve descri- zione del quadro e scopri i fatti più interessanti sull’o- pera e sull’autore. E se non vuoi ascoltare, puoi leggere la descrizione. La mappa ti guiderà fa- cilmente tra le opere del museo. Opere simili ti aiuteranno a trovare qualcosa di tuo gradimento. Applicazioni progettuali

174 Fig. 51, 52 Integrazione dei flussi di e-ticketing e dei sistemi di indoor wayfinding nell’ecosistema mobile. A sinistra, la tavola documenta l’ottimizzazione dell’inter- faccia d’acquisto e archiviazione dei titoli di accesso digitale tramite QR Code parametrico. A destra, viene analizzata l’interfaccia della mappa interattiva, un siste- ma cartografico minimale e ad alto contrasto progettato per guidare il visitatore in tempo reale lungo i percorsi espositivi del museo.

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176 Attiva la fotocamera, lascia che l’app analizzi lo spazio e scopri subito i dettagli dell’opera che hai davanti, l’autore e la sala in cui ti trovi. Fig. 53 Integrazione di moduli di realtà aumentata nel sistema mobile. La tavola illustra l’interfaccia di scansio- ne fotografica live nello spazio. Attivando la fotocamera del dispositivo, l’applicazione riconosce l’opera d’arte tridimensionale dell’ambiente circostante (in figura, 32 mq di mare circa di Pino Pascali) ed elabora in tempo reale una scheda di sintesi informativa contenente auto- re, datazione e posizionamento spaziale.

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178 80x120 cm 60x120 cm Progettazione SPACE DESIGN Segnaletica Il progetto della segnaletica serve a portare l’iden- tità visiva del museo dentro le sale e trasformarla in qualcosa di concreto e facile da usare per i visitatori. Tutti i cartelli e le indicazioni sono stati studiati partendo dalle persone, l’altezza, le dimensioni e le proporzioni sono regolate per essere lette comoda- mente a misura d’uomo. Per farlo, è stato creato un kit di elementi standard, divisi per tipo e dimensioni a seconda dell’uso. Questo kit comprende pannelli a parete (per indicare le stanze e i passaggi), totem verticali (per orientarsi nei punti strategici), leggii inclinati (perfetti per leggere descrizioni e approfon- dimenti). 4.3.2

179 30x125 cm 65x135 cm30x125 cm Applicazioni progettuali

180 40x220 cm 40x180 cm 25x160 cm Progettazione

181 60x180 cm 60x30 cm 30x60 cm30x30 cm Fig. 54 Abaco dei supporti se- gnaletici e didascalici del sistema di wayfinding. Applicazioni progettuali

182 25 cm Identificazione Vengono ricosciuti il segnale e la sua funzione 13,5 cm 10 cm Sguardo di passaggio 62 pt Si identificano le informazioni stabilendo un orientamento preliminare. Toilette toilets Progettazione Come accennato, per progettare il totem, si è partiti studiando come le persone guardano e leggono lo spazio intorno a sé. È stata incrociata la linea dello sguardo di un visitatore in piedi (alto circa 1,80 m) con quella di un visitatore in carrozzina ed è stata in- dividuata una “fascia ideale” per le informazioni, che va dagli 80 cm fino ai 2 metri e venti di altezza. All’interno di questo spazio, le scritte e i cartelli sono organizzati su quattro livelli, a seconda di come ci si avvicina al totem: - A colpo d’occhio (in alto): grandi simboli e icone per far capire subito, anche da lontano, cosa si ha davanti. - Sguardo di passaggio: informazioni rapide per iniziare a orientarsi mentre si cammina.

183 220 cm 180 cm 80 cm 2,5 cm Lettura veloce 30 cm Studio globale delle informazioni più salienti 1 2 3 4 Sala Via Gramsci Cortile centrale Sala Aldrovandi Cortile Kosuth Legenda 5 6 7 Salone centrale Cortile Aldrovandi Sala delle Colonne 0.1 0.2 0.3 0.4 Lorem ipsum Dolor sit amet Consectetur Quis aliquam 1 cm Lettura attenta 17 pt Lettura approfondita dei contenuti didattici e di orientamento 1 2 3 4 Sala Via Gramsci Cortile centrale Sala Aldrovandi Cortile Kosuth Legenda 5 6 7 Salone centrale Cortile Aldrovandi Sala delle Colonne 0.1 0.2 0.3 0.4 Lorem ipsum Dolor sit amet Consectetur Quis aliquam Piantina Lorem ipsum dolor sit amet Lorem ipsum dolor sit amet Lorem ipsum dolor sit amet Lorem ipsum dolor sit amet Applicazioni progettuali - Lettura veloce: dati essenziali e mappe per capire al volo dove andare. - Lettura approfondita (in basso/da vicino): i testi più lunghi e dettagliati, pensati per chi si ferma a leggere con calma.

184 ABC arizona BiglietteriaABC arizona Dark Blue / Navy HEX #192a5e RGB 25 42 94 CMYK 97 86 29 17 Ochre / Old Gold HEX #cf9113 RGB 207 145 19 CMYK 17 44 100 2 Fig. 55 Schede esecutive e campiona- mento cromatico delle targhe segnaleti- che interne, con moduli quadrati d’identi- ficazione dei servizi (30×30 cm) Progettazione

185 Deep Emerald / Pine Green HEX #196c54 RGB 25 108 84 CMYK 84 31 69 16 Cortile centrale central courtyard Cortile Aldrovandi Aldrovandi courtyard Fig. 56 Targhe rettangolari direzionali (60×30 cm) volte a ordinare i flussi verso il Cortile centrale e il Cortile Aldrovandi tramite l’integrazione di icone e vettori sinottici. Applicazioni progettuali

186 Fig. 57, 58 Esecutivi grafici dei segnali verticali e dei pannelli di orienta- mento. A sinistra, targa verticale della segnaletica direzionale per i servizi di accoglienza (60×30 cm). A destra, pannello di sala (80×120 cm) con sistemi di orientamento e carta bidimensionale con legenda. Progettazione Toilette toilets Guardaroba cloakroom Bookshop

187 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit Sed diam nonummy nibh Euismod tincidunt ut laoreet Dolore magna aliquam erat volutpat Ut wisi enim ad minim Veniam, quis nostrud exerci Ullamcorper suscipit lobor nisl ut aliquip ex ea Duis autem vel eum iriure Dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie Consequat, vel illum dolore Eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et Iusto odio dignissim qui 1 2 3 4 Sala Via Gramsci Cortile centrale Sala Aldrovandi Cortile Kosuth LegendaPiantina 5 6 7 Salone centrale Cortile Aldrovandi Sala delle Colonne Applicazioni progettuali

188 La sala, dedicata al dio della guerra, raccoglie opere sul tema del conflitto. Giovanni Fattori dipinge La battaglia di Custoza (1880) in modo realistico e antieroico. La Guttuso diventa un simbolo di violenza e di resistenza all'oppres- sione. I pannelli d'oro colpiti da spari di Sunday (2024), opera di Maurizio Cattelan, riflettono sulle contraddi- zioni del mondo contemporaneo e l'Ercole saettante (1915) di Emile-An- toine Bourdelle evoca la sesta fatica dell'eroe contro i mostruosi uccelli dello Stinfalo. This room, dedicated to the god of war, features works centered on the theme of conflict. Giovanni Fattori depicts The Battle of Custoza (1880) with realistic, anti-heroic raw authenti- city. Renato Guttuso's Crucifixion symbol of human violence and resistance against oppression. Maurizio Cattelan's Sunday (2024)—gold panels pierced by gunshots—reflects on contemporary contradictions and gun availability. Lastly, Emile-Antoine Bourdelle's Hercules the Archer (1915) portrays the hero's sixth labor against the monstrous Stymphalian birds. Sala 13 / Sala di Marte IT EN I pannelli di sala, realizzati nel consueto formato standard su piantana di 30×125 cm, si servono dell’uso colore del brand system per introdurre una lieve ma comunque efficace zonazione delle aree delle GNAMeC. La grafica estremamente essenziale è costituita da uno schema speculare per ospitare i testi “bilingue” (IT/EN), che sono impostati su colon-

189 La sala mette a confronto Neoclas- sicismo e Romanticismo attraverso capolavori storici e sculture liriche. Il monumentale dipinto I Vespri siciliani (1846) di Francesco Hayez unisce il vigore della tradizione italiana a un potente messaggio risorgimentale anti-straniero. Di Francesco Podesti sono esposti Il trionfo di Venere (1854), celebrazio- ne del mito classico, e Francesco I nello studio di Benvenuto Cellini (1839), che esalta il ruolo eroico dell’artista romantico. Infine, la - ni Dupré fonde la suggestione dei marmi del Partenone in un lirismo drammatico. This room contrasts Neoclassicism and Romanticism through historical masterpieces and lyrical sculptures. Francesco Hayez’s monumental painting The Sicilian Vespers (1846) combines traditional Italian artistic vigor with a powerful, anti-foreign Risorgimento message. Two works by Francesco Podesti are featured: The Triumph of Venus (1854), celebrating classical myth, and Francis I in the Studio of Benvenuto Cellini (1839), highlighting the heroic role of the Romantic artist. Lastly, Giovanni blends the influence of the Parthenon marbles into a deeply dramatic lyricism. Sala 4 / Sala Hayez IT EN Fig. 59, 60 Esecutivi grafici dei pannelli didattici introduttivi di sala su piantana (30×125 cm). La tavola evidenzia la codifica cromatica dei percorsi (verde smeraldo per la Sala di Marte e giallo ocra per la Sala Hayez) e la formattazione tipografica bilingue (italiano/inglese) disposta su colonne parallele all’interno della cornice del brand. ne affiancate. La progettazione tipografica evidenzia il titolo e il numero della sala nella parte superiore (Sala 13 / Sala di Marte e Sala 4 / Sala Hayez), men- tre il logotipo della GNAMeC si ancora nella parte inferiore.

190 L’ultimo livello di declinazione del sistema di way- finding e space design arriva alla scala della micro segnaletica di sala e si concretizza nella progettazio- ne dei cartellini a muro per le singole opere d’arte. Il formato è di tipo orizzontale rettangolare e riprende la spessa bordatura del brand system, declinata secondo la palette. L’impaginazione interna è pen- sata per ordinare i dati dell’opera con la massima chiarezza, il nome dell’autore e le date di nascita e morte occupano la porzione superiore con un corpo di font più grande, a seguire una doppia riga IT/EN disposta su due colonne affiancate per accogliere il titolo dell’opera, la tecnica, le dimensioni e l’anno. Ancorati sul lato inferiore ci sono il logotipo istituzio- nale GNAMeC e dei dati di inventario, che completa- no l’impaginato. In questo modo il cartellino è forte totem informativo identitario.

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193 Fig. 61 Progettazione grafica e simula- zione ambientale dei cartellini didascalici d’opera. FRANCESCO PODESTI (1800–1895) Il trionfo di Venere (L’incontro di Venere e Anfitrite) Olio su tela 118 x 203 cm 1848 - 1849 The Triumph of Venus (The Meeting of Venus and Amphitrite) Oil on canva 118 x 203 cm 1848 - 1849 Galleria Nazionale d'Arte Moderna e Contemporanea, Roma Inv. 4539

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198 1.1 IL REBRANDING COME LEVA STRATEGICA Bibliografia Aaker, D. A., & Joachimsthaler, E. (2000). Brand leadership. Milano: Franco Angeli. Balboni Brizza, M. T. (2006). Immaginare il Museo. Riflessioni sulla didattica e il pubblico. Milano: Jaca Book. Balmer, J. M. T. (2013). Corporate brand heritage. Journal of Brand Management, 20(4), 304–321. Carmi, E. (2023). Branding Design Oriented (5ª ed.). Bologna: Logo Fausto Lupetti Editore. Cerquetti, M. (2010). Sinergie: Rapporti di ricerca. Edizioni Goliardiche. Kotler, P., & Keller, K. (2007). Marketing management. Milano: Paravia. Pecot, F., & De Barnier, V. (2017). Brand heritage: The past in the service of brand management. Journal of Brand Management, 24(5), 417-426. Suddaby, R., Foster, W. M., & Quinn Trank, C. (2010). Rhetorical history as a source of competitive advantage. Advances in Strategic Management, 27, 147-173. Urde, M., Greyser, S. A., & Balmer, J. M. T. (2007). Corporate brands with a heritage. Journal of Brand Management, 15(1), 4-19. Wiedmann, K.-P., Hennigs, N., Schmidt, S., & Wuestefeld, T. (2011). Drivers and outcomes of brand heritage: Consumers’ perception of heritage brands in the automotive industry. Journal of Marketing Theory and Practice, 19(2), 205-220. 1.2 LA BIG IDEA Bibliografia Mitchell, C., & Shaw, J. (2011). The Red Papers: What’s The big ideaL?. Ogilvy. Slade-Brooking, C. (2016). Creating a Brand Identity: A Guide for Designers. Laurence King Publi- shing. Wheeler, A. (2018). Designing Brand Identity: An Essential Guide for the Whole Branding Team (5ª ed.). John Wiley & Sons. Bibliografia e sitografia

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