GUIDE DE FORMATION DES ADMINISTRATEURS CERTIF’ASSO Ce livret constitue le support de référence commun pour l'ensemble des animateurs du parcours de formation associative. Il couvre les fondamentaux juridiques, la gouvernance, les finances, la mobilisation des acteurs, la gestion de projet, la communication, la dynamique collective et le développement territorial. Formation des administrateurs bénévoles des MFR 2026-2027

2 Sommaire PRÉAMBULE : Rappel du projet « vivre l’alternance » en MFR Module 1 — Comprendre le fait associatif : les bases essentielles Module 2 — Gouvernance et organisation : bien structurer son association Module 3 — Finances associatives : maîtriser le budget et diversifier ses ressources Module 4 — Mobiliser et animer les acteurs de l'association Module 5 — Réussir son projet associatif : de l'idée à l'action Module 6 — Développement territorial et partenariats locaux Formation des administrateurs bénévoles des MFR 2026-2027

3 Préambule — Le mouvement des MFR NOTE AUX ANIMATEURS DU PARCOURS DE FORMATION Avant d'aborder la partie théorique du Module 1, prenez le temps de présenter le mouvement des MFR, ses valeurs, ainsi que ses projets et chantiers à venir — à commencer par le projet « Vivre l'alternance », présenté dans les pages qui suivent. Le mouvement des MFR Né en 1937 à l'initiative de familles d'agriculteurs, le mouvement des Maisons Familiales Rurales place l'alternance et la réussite de chaque jeune au cœur de son projet éducatif. Chaque MFR est une association loi 1901 autonome, réunissant familles, anciens élèves, maîtres de stage et professionnels du territoire au sein d'une gouvernance à trois collèges. Nos valeurs Reconnaissance & valorisation Valoriser les équipes et ouvrir des perspectives d'évolution professionnelle. Formation & expérimentation Donner du temps pour se former et innover face aux transformations du travail. Gouvernance participative Associer parents, salariés et apprenants aux décisions et aux projets collectifs. Mobilité inter-MFR Faciliter les échanges de compétences et le partage d'expériences entre associations. Nos projets et chantiers à venir Le mouvement s'est doté d'un projet à horizon 2025-2037, structuré autour de cinq engagements. Le cinquième — repenser nos modes de travail et de collaboration — invite chaque région à le décliner en actions concrètes sur son territoire. Extrait — Projet du mouvement des MFR 2025-2037, Engagement 5 (déclinaison Auvergne-Rhône-Alpes). → En Auvergne-Rhône-Alpes, cette ambition prend la forme du projet « Vivre l'alternance MFR », présenté page suivante.

4 Le projet « Vivre l'alternance MFR » UNE DÉMARCHE RÉGIONALE Porté par la Fédération Régionale des MFR Auvergne-Rhône-Alpes, le projet « Vivre l'alternance MFR » traduit sur le territoire régional l'Engagement 5 du projet du mouvement 2025-2037 : repenser nos modes de travail et de collaboration au service de la réussite de chaque jeune en alternance. Une démarche en deux temps SEPT. 2024 → SEPT. 2026 Des actions au service de l'alternance MFR ● Accompagnement des projets d'association ● Diagnostic organisationnel ● Parcours de formation administratrice(teur) ● Réunions et séminaire des directions ● Formations des salarié(e)s ● Entretiens pédagogiques : échange sur les pratiques et repérage de projets SEPT. 2026 → FÉV. 2027 Partager, valoriser, innover ● Valoriser 2 projets par MFR : une fiche « projet inspirant » et une fiche « chantier ouvert » ● Forum régional des MFR — 11 et 12 février 2027 Thème : « L'alternance MFR, architecte de liens » 11–12 FEVRIER 2027 2 journées organisées et prises en charge par la Fédération Régionale — hébergement et transport à la charge des MFR. Une plateforme dédiée à l'organisation des hébergements et stationnements sera transmise avec l'invitation. Chaque MFR est invitée à s'inscrire dans cette dynamique collective : administrateurs, direction et équipes pédagogiques et éducatives sont tous acteurs du projet « Vivre l'alternance ».

5

6 MODULE 1 : Comprendre le fait associatif : les bases essentielles Chapitre I — La loi 1901, une liberté publique et contractuelle Un texte fondateur et protecteur Une association est bien plus qu'un club de sport ou une kermesse de village. C'est un pilier de la société française, un espace de liberté où des citoyens décident d'agir ensemble en dehors des structures marchandes ou étatiques. Comprendre le fait associatif, c'est comprendre l'école de la démocratie. Le double caractère de l'association Une liberté publique : consacrée comme valeur constitutionnelle, elle garantit que n'importe qui peut créer une association sans autorisation préalable de l'État. Une liberté contractuelle : l'association est avant tout un contrat entre des membres. Les statuts sont souverains. Les membres sont libres d'organiser la gouvernance, les conditions d'adhésion et le fonctionnement, sous réserve de ne pas troubler l'ordre public. Chapitre II — Définition et structuration du projet associatif (le cœur réacteur) Le projet associatif : cœur réacteur de la structure Le projet associatif est la raison d'être de la structure. Il ne doit pas être confondu avec les activités (qui sont les moyens d'action). Il se décompose en trois dimensions fondamentales : Loi du 1er juillet 1901 Texte fondateur qui instaure un régime de liberté totale. L'association est définie comme « la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices ». • Le contrat associatif : on signe pour un projet, pas pour un travail • La personnalité morale : une fois déclarée, l'association peut avoir un compte bancaire, signer des contrats et agir en justice Spécificité Alsace-Moselle : droit local (code civil local) applicable En Alsace et en Moselle, c'est le droit local (code civil local) qui s'applique, héritage de l'histoire régionale.

7 Diagnostic Formalisation Traduction Évaluation État des lieux, forces et faiblesses Rédaction claire des objectifs Fiches actions et plan opérationnel Mesure des résultats et ajustements Distinguer objectifs et actions Objectif — le "Pourquoi" Exemple : Lutter contre l'isolement des seniors. Action — le "Comment" Exemple : Organiser un atelier numérique tous les mardis. Les 4 étapes de construction d'un projet Chaque étape est indispensable : le diagnostic ancre le projet dans la réalité du terrain, la formalisation aligne les membres et les financeurs, la traduction opérationnalise les idées, et l'évaluation permet l'amélioration continue. Le projet associatif : les instances de gouvernance L’Assemblée Générale (AG) Le Conseil d'Administration (CA) Le Bureau Composée de tous les membres, elle est l'organe souverain qui vote les grandes orientations. C'est le pouvoir législatif de l'association. Mandaté par l'AG, il pilote la mise en œuvre du projet associatif et assure le contrôle stratégique. Composé d'un président, d'un secrétaire et d'un trésorier, il assure la gestion courante de l'association. Chapitre III — Distinction entre l'association et les autres organisations La notion fondamentale du "but non lucratif" C'est souvent le point le plus mal compris. « Non lucratif » ne veut pas dire « ne pas gagner d'argent ». Les missions Les objectifs concrets que l'association se fixe pour réaliser son objet social. La vision Quelles sont les valeurs qui animent les membres ? Quel changement souhaitent-ils apporter à la société ? L'objet social La traduction juridique du projet, inscrite dans les statuts. Il définit le périmètre d'action de l'association.

8 Le droit de faire des bénéfices Une association peut vendre des produits (ex : commerce équitable), organiser des événements payants et dégager des excédents financiers. L'interdiction de distribution La différence majeure avec une entreprise est que cet argent ne peut pas être redistribué aux membres ou aux dirigeants. Tout bénéfice doit être réinvesti dans le projet de l'association (achat de matériel, embauche de salarié, développement d'activités). C'est ce qu'on appelle la gestion désintéressée. L'association se distingue par son caractère non lucratif, mais elle évolue dans un écosystème complexe : L'association, un acteur économique et social L'association est une entreprise à part entière. Elle produit des biens ou des services. Chiffres clés Le secteur pèse environ 70 milliards d'euros de budget annuel. 80 % de ce budget est géré par des associations qui emploient des salariés. L'humain au cœur Dans l'ESS, l'activité économique n'est qu'un moyen. Le but final est l'utilité sociale (insérer des personnes, protéger l'environnement, etc.). Un laboratoire d'innovation Parce qu'elles sont souples, les associations testent souvent des solutions que ni l'État ni le privé n'osent tenter. Elles répondent à des besoins nouveaux (ex : les premières banques alimentaires, l'accompagnement numérique) avant que ceux-ci ne deviennent des politiques publiques. Chapitre IV — Paysage associatif français en chiffres Une force économique et sociale majeure La France compte environ 1,5 million d'associations actives. C'est un secteur qui repose sur : Le bénévolat Près de 13 millions de bénévoles donnent de leur temps. L'emploi Le secteur associatif représente environ 10 % de l'emploi salarié en France (soit 1,8 million de salariés). La diversité Le sport (25 %) et la culture (20 %) sont les secteurs les plus représentés, suivis des loisirs et de l'action sociale. ASSOCIATION VS ENTREPRISE CLASSIQUE Contrairement à l'entreprise, l'association a l'interdiction de distribuer ses bénéfices (excédents) à ses membres. Tout doit être réinvesti dans le projet. ASSOCIATION VS COOPÉRATIVE (ESS) Bien que faisant toutes deux parties de l'Économie Sociale et Solidaire, la coopérative a une finalité commerciale et peut distribuer une partie de ses résultats à ses sociétaires, ce qui est impossible en association. ASSOCIATION VS SYNDICAT Le syndicat a pour objet exclusif l'étude et la défense des droits ainsi que des intérêts matériels et moraux, collectifs et individuels, des personnes mentionnées dans ses statuts (salariés ou patrons), tandis que l'association a un champ d'action quasi illimité.

9 Le réseau et les partenariats Une association ne vit pas en autarcie. Elle s'inscrit dans une toile de relations complexes. Elles se regroupent en : UNION Terme générique pour désigner un regroupement d'associations pour peser plus lourd auprès des décideurs. LA FÉDÉRATION Regroupe des associations ayant le même objet (exemple : Fédération de Basket). Elle aide à structurer la pratique au niveau national. LA COORDINATION / LE COLLECTIF Regroupements souvent plus informels pour mener une lutte précise ou coordonner des actions sur un territoire (exemple : Le Mouvement Associatif). Chapitres V — L'association comme acteur du dialogue civil Le rôle de corps intermédiaire Les associations jouent un rôle de « capteurs » des besoins de la société. Elles sont des acteurs du dialogue civil, permettant de faire remonter les préoccupations des citoyens vers les décideurs politiques. Les lieux de dialogue Le CESE (Conseil Économique, Social et Environnemental) Où siègent des représentants du monde associatif. Les conseils de quartier ou thématiques au niveau local, pour co-construire les politiques publiques. Chapitres VI : Relations avec les collectivités et l’État Relations avec les pouvoirs publics L'ÉTAT Partenaire via des subventions ou des aides à l'emploi (FONJEP, etc.). Il délivre aussi des agréments (jeunesse, sport), gages de qualité. LES COLLECTIVITÉS Ce sont les partenaires de proximité. Ils mettent souvent à disposition des locaux, du matériel ou des subventions de fonctionnement La commande publique vs la subvention SUBVENTION L'argent soutient un projet choisi par l'association. COMMANDE PUBLIQUE (MARCHÉ PUBLIC) L'administration définit le besoin et "achète" la prestation à l'association. L'association agit alors comme un prestataire. Il est crucial pour une association de maintenir son indépendance associative malgré les financements publics pour ne pas devenir un simple prestataire de l'administration. Le réseau d’appui GUID’ASSO (Les accompagnateurs) Les dirigeants bénévoles ne sont pas seuls. Il existe des structures dédiées :

10 • Guid'Asso : Le nouveau réseau national. C'est la porte d'entrée unique pour s'informer et être accompagné gratuitement. • Les Maisons des Associations : Lieux physiques (souvent gérés par les mairies) pour obtenir des conseils, des salles ou des formations. • Le Mouvement Associatif : L'organisation qui porte la voix de toutes les associations en France. Pour ne pas laisser les dirigeants associatifs seuls face à la complexité, l'État a structuré le réseau Guid'Asso. DÉFINITION C'est un service de proximité dont l'objectif est d'orienter, d'informer et d'accompagner toute personne souhaitant créer ou faire vivre une association. Ses missions : offrir un accès universel à une information fiable (juridique, financière, gestion RH) sur tout le territoire, en s'appuyant sur des acteurs locaux certifiés. Spécificités MFR — Un fait associatif au service de l'alternance Une histoire fondatrice : l'association au service de la pédagogie Le mouvement des Maisons Familiales Rurales est né en 1937 à l'initiative de familles d'agriculteurs qui voulaient une formation adaptée à la réalité de leurs enfants et de leur territoire, sans les couper du milieu rural. Chaque MFR reste, statutairement, une association loi 1901 autonome et de plein droit — elle n'est pas une antenne administrative d'un siège national. C'est ce qui distingue fondamentalement le fonctionnement d'une MFR de celui d'un établissement scolaire classique : ce sont les familles, anciens élèves et professionnels du territoire, réunis en association, qui sont juridiquement responsables de la structure. Un réseau fédéré, mais une autonomie juridique réelle Chaque MFR adhère à une Union Régionale, elle-même rattachée à l'Union Nationale des MFR (UNMFR). Cette affiliation conditionne l'usage du nom « MFR » et l'accès à l'agrément, mais elle n'efface pas l'autonomie juridique de l'association locale : le Conseil d'Administration de la MFR reste seul responsable devant la loi, la Région et les familles. Le réseau apporte un accompagnement méthodologique et une mutualisation d'outils qui viennent en complément — et non en substitution — du réseau Guid'Asso évoqué ci-dessus. Le caractère non lucratif à l'épreuve des activités annexes De nombreuses MFR développent des activités génératrices de recettes propres au monde agricole ou rural : exploitation pédagogique, vente de production de la ferme-école, prestations de restauration ou d'internat ouvertes à des tiers. Le principe de gestion désintéressée s'applique alors intégralement : ces excédents ne peuvent être redistribués à personne, ils doivent financer le projet pédagogique. CONCLUSION Comprendre le fait associatif, c'est intégrer que chaque structure, de la plus petite association de village à la plus grande fédération nationale, participe à la cohésion de notre pays. Le respect de la loi 1901 et la clarté du projet associatif sont les deux piliers qui garantissent la solidité de cet engagement.

11 MODULE 2 — Gouvernance et organisation : bien structurer son association Chapitre I — Rôles et responsabilités des dirigeants associatifs Le statut de dirigeant : définition et typologie La loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association pose un principe fondamental de liberté contractuelle : elle n'impose aucune structure de direction type, ni l'existence obligatoire d'un « président », d'un « secrétaire » ou d'un « trésorier ». En pratique, ce sont les statuts de la structure qui définissent librement l'organisation interne, le mode de direction, ainsi que l'attribution des pouvoirs. Les personnes qui reçoivent mandat d'administrer l'association sont qualifiées de dirigeants. La jurisprudence et l'administration fiscale séparent les dirigeants en deux catégories juridiques distinctes : LES DIRIGEANTS DE DROIT Ce sont les personnes formellement et légalement désignées par l'organe compétent de l'association (généralement l'Assemblée Générale ou le Conseil d'Administration) conformément aux dispositions prévues par les statuts. Leurs noms apparaissent sur les registres officiels et font l'objet d'une déclaration obligatoire en préfecture. LES DIRIGEANTS DE FAIT Ce sont les personnes qui, sans mandat officiel ou légal, exercent en toute souveraineté et de manière continue une activité positive de direction, de gestion financière ou d'administration au sein de l'association. S'ils s'immiscent dans la gestion de la structure (par exemple, en disposant de la signature bancaire de façon indépendante, en signant des contrats majeurs ou en donnant des ordres aux salariés comme un employeur de fait), ils s'exposent exactement aux mêmes obligations et aux mêmes lourdes responsabilités juridiques que les dirigeants de droit. Le triptyque classique du bureau associatif Bien qu'il relève de l'usage et non d'une obligation fixée par la loi de 1901, le Bureau est l'organe exécutif traditionnel chargé de la gestion courante. Sa structure s'articule classiquement autour de trois rôles aux missions bien définies : Président Il est le pivot de la représentation extérieure. Sauf disposition contraire fixée par les statuts, il agit au nom et pour le compte de l'association auprès des tiers, des administrations publiques, des établissements bancaires et des partenaires commerciaux. Il dispose de la compétence de signer les contrats d'engagement et représente l'association en justice, tant en demande qu'en défense. Il est également le chef d'orchestre interne : il veille à la convocation régulière des instances de gouvernance et coordonne l'action des administrateurs. Secrétaire Il assure le fonctionnement administratif indispensable à la régularité juridique de l'association. Il est responsable de la rédaction scrupuleuse des procès-verbaux (PV) à l'issue de chaque réunion du Conseil d'Administration ou de l'Assemblée Générale. Il assure la garde et la mise à jour des documents officiels, gère la correspondance administrative, tient le fichier des adhérents à jour dans le respect du RGPD, et se charge d'effectuer toutes les formalités obligatoires de déclaration auprès du Greffe des Associations. Trésorier Il assume la gestion financière sous le contrôle de l'organe de direction. Ses attributions se concentrent sur la tenue régulière d'une comptabilité claire enregistrant l'intégralité des recettes (cotisations, subventions, dons) et des dépenses. Il procède au paiement des factures, à l'encaissement des fonds et établit périodiquement un état de la trésorerie. Chaque année, il conçoit

12 le budget prévisionnel, rédige le rapport financier annuel qu'il présente devant l'Assemblée Générale pour approbation des comptes, et s'assure du strict respect des obligations fiscales (déclarations de TVA si assujettissement, impôts sur les sociétés pour les revenus patrimoniaux, etc.). Chapitre II — Obligations et responsabilités civile et pénale La responsabilité civile La responsabilité civile vise à réparer un dommage causé à une victime (qu'elle soit membre de l'association ou un tiers extérieur) par l'octroi de dommages et intérêts. Il convient de distinguer strictement deux entités : La responsabilité civile de la personne morale (l'association). En tant que personne morale disposant de la capacité juridique, c'est l'association elle-même qui répond en premier lieu des préjudices causés par ses activités, ses équipements, ses locaux, ou par les fautes commises par ses préposés (salariés) et ses bénévoles dans le cadre de leur mission (selon le principe général de l'article 1242 du Code civil). Exemple jurisprudentiel : Si un bénévole blesse involontairement un participant lors de l'installation d'un stand pour un événement de l'association, c'est la responsabilité civile de l'association qui est engagée auprès de la victime, et non celle du bénévole à titre individuel. L'association doit impérativement souscrire un contrat d'assurance Responsabilité Civile Professionnelle (RCP) pour couvrir ces risques financiers. La responsabilité civile personnelle du dirigeant. La responsabilité personnelle d'un dirigeant (de droit ou de fait) ne peut être valablement recherchée par un tiers ou par les membres de l'association que s'il a commis une faute détachable de sa fonction, une grave négligence ou une faute de gestion caractérisée. L'article 1992 du Code civil précise que la responsabilité du mandataire est appliquée de manière moins rigoureuse lorsque le mandat est exercé à titre bénévole. Néanmoins, le juge retient la responsabilité civile personnelle du dirigeant si celui-ci prend des risques manifestement démesurés, commet des actes contraires à l'objet social, ou viole délibérément les statuts de son association. La responsabilité financière en cas de procédure collective Lorsqu'une association commerciale ou de taille importante fait l'objet d'un redressement ou d'une liquidation judiciaire en raison d'une situation d'insuffisance d'actif, le tribunal peut décider de faire peser les dettes de la structure sur les biens personnels des dirigeants. C'est l'action en comblement de passif. Pour que le patrimoine privé du président ou du trésorier soit ponctionné, il faut apporter la preuve d'une faute de gestion ayant directement contribué à la faillite (par exemple : maintien d'une activité déficitaire sans aucune mesure de correction, omission volontaire de déclarer l'état de cessation des paiements au greffe du tribunal dans le délai légal de 45 jours, ou tenue d'une comptabilité fictive ou manifestement incomplète). La responsabilité pénale La responsabilité pénale sanctionne la violation d'une règle de l'ordre public édictée par la loi ou les règlements. Contrairement à la responsabilité civile, le risque pénal ne peut jamais faire l'objet d'une couverture par une compagnie d'assurance : les amendes et les peines de prison s'exécutent personnellement. Responsabilité pénale de l'association Responsabilité pénale du dirigeant

13 L'association peut être condamnée pénalement en tant que personne morale pour des infractions commises pour son compte par ses organes de direction ou ses représentants. Les peines applicables vont de la forte amende à l'interdiction d'exercer une activité, voire à la dissolution définitive de la structure. Le dirigeant s'expose à des poursuites à titre individuel s'il commet personnellement une infraction (vol, escroquerie, faux et usage de faux). De plus, en tant que chef d'entité, le président peut voir sa responsabilité pénale engagée pour des infractions non intentionnelles liées à un manquement à une obligation de sécurité. C'est le cas si un accident corporel grave survient en raison d'un défaut délibéré d'entretien d'un Établissement Recevant du Public (ERP) géré par l'association ou en cas de violation caractérisée des règles de sécurité du Code du travail si l'association emploie des salariés. Chapitre III — Fonctionnement des instances décisionnelles L'Assemblée Générale (AG) L'Assemblée Générale incarne le pouvoir législatif et souverain de l'association. Elle regroupe l'ensemble des membres à jour de leur cotisation, sauf si les statuts restreignent l'accès à certaines catégories de membres. Sauf mentions contraires dans les statuts, l'AG prend ses décisions selon un ordre du jour arrêté et communiqué à l'avance. L'Assemblée Générale Ordinaire (AGO) L'AGO doit être convoquée obligatoirement au moins une fois par an (souvent dans les six mois suivant la clôture de l'exercice comptable). Elle dispose de compétences strictes et exclusives. ● Examen, discussion et vote du rapport moral du président et du rapport d'activité ● Approbation formelle des comptes de l'exercice clos et vote du budget prévisionnel de l'année suivante présenté par le trésorier ● Octroi du "quitus" aux administrateurs, acte juridique par lequel les membres valident la gestion passée des dirigeants et les déchargent de leur mandat pour l'exercice écoulé ● Élection, renouvellement ou révocation des membres du Conseil d'Administration L'Assemblée Générale Extraordinaire (AGE) L'AGE intervient uniquement pour acter des bouleversements profonds ou structurels qui dépassent la gestion annuelle classique. Sauf clause statutaire contraire, elle est seule compétente pour : ● Voter toute révision, modification, ajout ou suppression d'un article des statuts de l'association ● Prendre la décision d'acquérir, de vendre ou de consentir une hypothèque sur les biens immobiliers détenus par la structure ● Valider un traité d'apport, de scission ou de fusion avec une autre association ● Prononcer la dissolution anticipée de l'association et organiser les modalités de liquidation Le Conseil d'Administration (CA) Le Conseil d'Administration constitue l'organe politique et décisionnel de l'association, opérant par délégation directe de l'Assemblée Générale. Sa mise en place n'est pas imposée par la loi mais reste dictée par l'usage opérationnel afin d'éviter la lourdeur d'une consultation permanente de tous les adhérents. Le CA se réunit plusieurs fois par an pour assurer l'exécution des orientations stratégiques votées par l'AG. Ses compétences classiques incluent :

14 ● La préparation fine des budgets financiers qui seront soumis à l'AG ● L'autorisation de dépenses d'investissement ou d'appels d'offres sortant du cadre de la gestion quotidienne courante ● Le contrôle de l'action du Bureau et des salariés ● Le pouvoir d'embauche, de fixation des salaires et de licenciement des personnels employés par l'association (sauf si les statuts attribuent cette tâche exclusivement au président) ● La décision d'admission des nouveaux membres ou le prononcé de sanctions disciplinaires, comme l'exclusion d'un adhérent pour motif grave, dans le respect des droits de la défense Les règles de validité : convocation, quorum et majorité Pour qu'une décision prise en AG ou en CA ne soit pas frappée de nullité devant un tribunal, le formalisme fixé par les statuts ou le règlement intérieur doit être scrupuleusement respecté : Convocation Elle doit être adressée à tous les membres bénéficiant du droit de siéger, par le canal officiel prévu (courrier postal, affichage, courriel) et en respectant un délai de prévenance strict (généralement 15 jours francs avant la date de la réunion). Elle doit contenir obligatoirement la date, l'heure, le lieu exact et l'ordre du jour précis. Quorum C'est le nombre minimal de membres présents ou représentés requis pour que l'instance puisse valablement délibérer. Si les statuts prévoient un quorum de 50 % des adhérents pour une AGE et que ce seuil n'est pas atteint à l'ouverture de la séance, la réunion doit être immédiatement reportée. Les dirigeants doivent alors reconvoquer une nouvelle assemblée, à une date ultérieure, qui pourra délibérer valablement quel que soit le nombre de membres présents, si les statuts l'autorisent expressément. Majorité Elle détermine le seuil de suffrages nécessaires à l'adoption d'une résolution. Elle peut être simple (majorité des voix exprimées des présents/représentés), absolue (plus de la moitié des voix des membres composant l'assemblée), ou qualifiée (par exemple, des deux tiers ou des trois quarts pour les modifications statutaires ou la dissolution). Chapitre IV — Démarches administratives : création, modification, dissolution La création et la déclaration initiale ➜ Le parcours de la création à la vie de l'association — Assemblée Générale Constitutive (adoption des statuts + PV) — Déclaration au Greffe des Associations (formulaire Cerfa n°13973) — Publication automatique au JOAFE → acquisition de la capacité juridique — Puis deux trajectoires possibles : la vie associative (modifications à déclarer sous 3 mois, Cerfa n°13972) ou la fin de l'association (dissolution en AGE, Cerfa n°13974 + publication au JOAFE) Une association acquiert l'existence légale en tant que contrat dès que les fondateurs se mettent d'accord sur ses termes. Toutefois, pour obtenir la personnalité morale et la capacité juridique (qui l'autorisent à ouvrir un compte bancaire, signer un contrat de bail, embaucher un salarié, posséder un patrimoine ou solliciter des subventions

15 publiques), l'association doit impérativement accomplir des démarches déclaratives précises auprès du Greffe des Associations du département où est établi son siège social : Assemblée générale constitutive Les fondateurs se réunissent pour approuver les statuts originaux et désigner la première liste de dirigeants (membres du CA et du Bureau). Un procès-verbal de cette séance est rédigé et signé par au moins deux dirigeants. La télé-déclaration ou le dépôt du dossier Les dirigeants effectuent la démarche par voie dématérialisée ou transmettent le formulaire Cerfa n°13973 (Déclaration de création) accompagné du procès-verbal constitutif, d'une copie des statuts signés, et de la liste des dirigeants. La publication au Journal Officiel Le greffe transmet la demande à la Direction de l'information légale et administrative (DILA) pour insertion d'un avis de création au Journal Officiel des Associations et Fondations d'Entreprises (JOAFE). Cette publication est gratuite et déclenche l'attribution du numéro RNA (Répertoire National des Associations, commençant par W). Le suivi des modifications en cours de vie L'article 5 de la loi du 1er juillet 1901 impose aux dirigeants une obligation de déclaration rigoureuse. Toute modification touchant à la structure ou à l'administration de l'association doit être signalée au Greffe dans un délai maximal de 3 mois à compter de la date de la décision. Les changements obligatoirement soumis à déclaration (via le formulaire Cerfa n°13972) intègrent : ● Le changement de nom officiel (titre) ou d'objet social ● Le transfert du siège social dans de nouveaux locaux ● Le renouvellement partiel ou total des dirigeants de l'association (par exemple, l'arrivée d'un nouveau président ou d'un nouveau trésorier à la suite d'un vote en AG) ● L'adoption de statuts révisés Sanction du défaut de déclaration : les modifications non déclarées en préfecture ne sont pas opposables aux tiers. Par exemple, si un nouveau président n'est pas déclaré officiellement, les banques ou les administrations publiques peuvent valablement refuser sa signature en ne le reconnaissant pas comme le représentant légal légitime de la structure. De plus, le défaut de mise à jour bloque systématiquement le versement des subventions publiques. La dissolution et la liquidation La fin d'une association s'organise selon un formalisme strict destiné à protéger les droits des créanciers et à garantir le caractère désintéressé de la gestion jusqu'au terme de la structure. La dissolution peut être statutaire (arrivée à la date d'expiration prévue par le contrat), judiciaire (prononcée par un tribunal en cas d'activité illégale ou de conflit interne insoluble), ou volontaire (décidée par les membres en AGE). ➔ Le processus de dissolution volontaire se déroule en plusieurs étapes : ÉTAPE 1 LE VOTE DE LA DISSOLUTION : L'Assemblée Générale Extraordinaire vote la fermeture de la structure à la majorité qualifiée imposée par les statuts. Elle nomme obligatoirement un ou plusieurs liquidateurs (qui peuvent être les anciens dirigeants) et met fin immédiatement aux mandats en cours du Bureau et du CA.

16 ÉTAPE 2 LA PÉRIODE DE LIQUIDATION : Le liquidateur concentre tous les pouvoirs d'administration pour cette phase transitoire. Il réalise l’actif (il vend les stocks de matériel, résilie les contrats de bail, rompt les contrats de travail éventuels) et apure le passif (il paie l'ensemble des dettes de l'association auprès des fournisseurs, des banques ou du fisc). ÉTAPE 3 LA DÉVOLUTION DES BIENS : S'il reste de l'argent ou des biens matériels après le paiement complet des dettes, cet excédent positif est appelé le boni de liquidation. La loi de 1901 interdit formellement de partager ce boni entre les membres de l'association (ce qui constituerait un partage de bénéfices prohibé). L'AG doit voter la dévolution de cet excédent à une autre personne morale, généralement une association poursuivant des buts similaires, une fondation, ou une collectivité publique. ÉTAPE 4 LA CLÔTURE ADMINISTRATIVE : Le liquidateur transmet la déclaration de dissolution définitive au Greffe via le formulaire Cerfa n°13974. La fermeture fait l'objet d'un avis officiel au JOAFE, ce qui éteint définitivement la personnalité juridique de l'association. Chapitre V — Élaboration des statuts et du règlement intérieur Les statuts : nature juridique et clauses impératives Les statuts constituent le contrat synallagmatique fondamental qui lie juridiquement l'ensemble des membres adhérents entre eux. Ils doivent impérativement être rédigés en langue française. Bien que la loi de 1901 laisse une immense liberté rédactionnelle, l'acte doit obligatoirement faire figurer un ensemble de clauses indispensables pour obtenir la validation du Greffe : Élément obligatoire Rôle et impact juridique Le titre (nom) Le nom exact de l'association, qui ne doit créer aucune confusion avec une marque déposée, une institution ou une structure existante. L'objet social La description précise du but recherché, de la mission et des types d'activités mis en œuvre. Tout acte réalisé par un dirigeant en dehors de cet objet est frappé de nullité et engage sa responsabilité personnelle. Le siège social L'adresse administrative officielle de la structure. Elle détermine la préfecture de rattachement et la compétence territoriale des tribunaux en cas de litige. Les conditions d'adhésion Définition précise des critères requis pour devenir membre, catégories de membres (actifs, bienfaiteurs, d'honneur) et modalités de perte de la qualité de membre (démission, radiation, décès). Les modalités de dissolution Règles permettant d'organiser la fermeture de la structure et les conditions de dévolution de l'actif net subsistant. Les statuts doivent également verrouiller le cadre démocratique : périodicité de l'AG, délais de convocation, modalités pratiques de vote (à main levée, bulletin secret, possibilité de vote par procuration ou par correspondance), et fixation des règles de quorum pour chaque type d'instance. Le règlement intérieur (RI) : articulation et limites

17 Le Règlement Intérieur est un document d'administration subordonné aux statuts. Sa mise en place est purement facultative, sauf pour certaines associations spécifiques (notamment les fédérations sportives agréées ou les associations reconnues d'utilité publique qui ont l'obligation d'adopter un RI conforme à un modèle type ministériel). L'intérêt majeur du RI réside dans sa souplesse d'évolution. Alors que la modification des statuts exige la lourdeur d'une convocation d'AGE et un dépôt officiel payant au Journal Officiel, le RI peut être révisé, complété ou amendé sur simple décision du Conseil d'Administration, si les statuts prévoient cette compétence. Règle de hiérarchie des textes juridiques internes Le Règlement Intérieur est strictement inférieur aux statuts. Une clause du règlement intérieur qui viendrait contredire, étendre ou restreindre une disposition écrite dans les statuts est juridiquement nulle et réputée non écrite. Exemple de nullité — Si les statuts mentionnent que l'adhésion est ouverte à toute personne sans condition d'âge, le règlement intérieur ne peut pas valablement introduire une clause interdisant l'inscription des mineurs. Répartition opérationnelle du contenu : statuts vs règlement intérieur Pour éviter les conflits d'interprétation et conserver une gouvernance agile, les dirigeants doivent correctement ventiler les informations entre les deux documents : Ce qui relève des Statuts (le cadre institutionnel) Ce qui relève du Règlement Intérieur (l'organisation pratique) La durée pour laquelle l'association est constituée (déterminée ou indéterminée) Le montant précis de la cotisation pour l'année en cours La composition du Conseil d'Administration, la durée des mandats et les conditions d'éligibilité Les horaires d'ouverture, d'accès et d'utilisation des locaux ou équipements La procédure de révision des statuts eux-mêmes Les règles d'usage du matériel commun (prêt, caution, responsabilité en cas de casse) Le principe de la fixation d'une cotisation financière annuelle L'organisation logistique des sections locales, commissions ou groupes de travail internes Spécificités MFR — Une gouvernance à trois collèges, un directeur salarié Une composition de CA typée « alternance » Le Conseil d'Administration d'une MFR rassemble traditionnellement plusieurs collèges : les parents d'élèves (souvent majoritaires), les anciens élèves, les maîtres de stage et professionnels du territoire (agriculteurs, artisans, entreprises), parfois des personnalités qualifiées ou des représentants de collectivités. Les statuts d'une MFR, pour être affiliés à l'UNMFR, doivent souvent se conformer à un modèle statutaire fédéral qui encadre cette composition - la liberté rédactionnelle y est donc plus resserrée que dans une association « classique ». Le directeur : un salarié, jamais un dirigeant de droit Point de vigilance central Le directeur d'une MFR est un salarié de l'association, sous la responsabilité du président et du CA employeur. Sans délégation de pouvoir écrite et précise, un directeur qui gère seul et durablement les grandes décisions financières ou contractuelles de la MFR s'expose — et expose la structure — au risque de

18 requalification en dirigeant de fait, avec les mêmes conséquences que pour un dirigeant de droit en cas de faute de gestion. Un formalisme d'AG rythmé par le calendrier scolaire et budgétaire L'AGO d'une MFR se tient généralement en fin d'année civile ou en début d'année scolaire, en cohérence avec l'approbation du budget prévisionnel lié à la rentrée. Le rapport moral y présente à la fois les résultats financiers et les indicateurs pédagogiques (effectifs, résultats aux examens) — la gouvernance associative et le pilotage pédagogique y sont donc présentés de façon indissociable devant les familles.

19 MODULE 3 — Finances associatives : maîtriser le budget et diversifier ses ressources Chapitre I — Principes comptables associatifs La comptabilité de trésorerie (comptabilité simple) La comptabilité de trésorerie est le système le plus simple et le plus répandu au sein des petites associations. Elle repose uniquement sur les flux monétaires réels. Un mouvement comptable n'est enregistré que lorsqu'il y a un impact direct sur la banque ou la caisse de l'association. L'enregistrement se fait de manière chronologique : les recettes d'un côté (encaissements) et les dépenses de l'autre (décaissements). Ce système offre une vision instantanée des liquidités disponibles, mais il présente des limites importantes pour l'analyse financière à long terme. Exemple d'application : Si l'association achète du matériel de sport en décembre 2026 mais que le débit bancaire n'apparaît qu'en janvier 2027, la dépense sera comptabilisée sur l'exercice 2027. Ce décalage peut fausser la perception des résultats réels d'une année sur l'autre. La comptabilité d'engagement (comptabilité à partie double) La comptabilité d'engagement est obligatoire pour les associations d'une certaine taille (employant des salariés, percevant plus de 153 000 € de subventions ou de dons, ou reconnues d'utilité publique). Elle s'appuie sur le Plan Comptable Associatif (Règlement ANC 2018-06). Contrairement à la comptabilité de trésorerie, elle enregistre les droits et les obligations dès leur naissance, indépendamment de la date de paiement. Chaque opération utilise le principe de la partie double : tout mouvement inscrit au Débit d'un compte doit obligatoirement avoir une contrepartie d'égal montant au Crédit d'un autre compte. Les deux moments clés de la comptabilité d'engagement : L'engagement On enregistre la facture dès sa réception (création d'une dette envers un fournisseur) ou la promesse de subvention dès sa notification (création d'une créance). Le dénouement financier On enregistre le paiement ou l'encaissement effectif, ce qui vient solder la dette ou la créance initialement constatée. Chapitre II — Documents financiers clés Le budget prévisionnel Le budget prévisionnel est un document d'anticipation politique et financière. Il traduit sous forme de chiffres le projet d'action de l'association pour l'exercice à venir. Il doit obligatoirement être voté par l'Assemblée Générale. Par définition, un budget prévisionnel doit être présenté à l'équilibre, c'est-à-dire que le total des dépenses prévues doit être rigoureusement égal au total des recettes espérées. Les charges (dépenses prévisibles) Achats de matières premières, frais de communication, loyers, assurances, rémunérations des salariés et charges sociales, impôts et taxes. Les produits (recettes attendues) Cotisations des adhérents, subventions publiques sollicitées, ventes de produits ou de services (buvette, billetterie), dons de particuliers.

20 Le plan de trésorerie Le plan de trésorerie est un tableau de pilotage à court terme, généralement mensualisé sur une année. Il ne s'occupe pas de la rentabilité, mais de la liquidité. Son but est de prévoir les entrées et les sorties d'argent mois par mois afin d'anticiper les périodes de "creux" de trésorerie (les moments où le compte bancaire risque d'être à découvert). Exemple de plan de trésorerie mensuel : Éléments de flux Janvier Février Mars Avril Solde de début de mois 5 000 € 2 200 € 1 500 € 8 000 € (+) Total des encaissements + 200 € + 300 € + 7 500 € + 500 € (-) Total des décaissements - 3 000 € - 1 000 € - 1 000 € - 2 000 € (=) Solde de fin de mois 2 200 € 1 500 € 8 000 € 6 500 € Le compte annuel dépenses/recettes (le compte de résultat) Le compte de résultat est un document de synthèse historique qui récapitule l'ensemble des charges et des produits intervenus durant l'exercice clos. Contrairement au budget, il s'agit de chiffres réels et définitifs. La différence entre le total des produits et le total des charges dégage le résultat de l'exercice : Un excédent Si les produits sont supérieurs aux charges. Dans une association sans but lucratif, cet excédent ne peut pas être distribué aux membres. Il est obligatoirement mis en réserve pour financer les projets futurs. Un déficit Si les charges ont dépassé les produits. Il devra être couvert par les réserves antérieures de l'association ou comblé par de nouvelles ressources. Chapitre III — Financements publics : subventions et fiscalité des dons Demandes de subvention et reporting financier Une subvention publique est une aide financière ou en nature (mise à disposition de locaux, de matériel) accordée par une autorité publique (mairie, département, région, État) pour financer un projet d'intérêt général conçu et porté par l'association. La subvention n'est jamais un droit acquis ; elle est discrétionnaire. Le cycle de gestion d'une subvention : La demande Elle s'effectue obligatoirement via le dossier d'usage national Cerfa n°12156. L'association doit y joindre ses statuts, ses comptes approuvés et le budget précis du projet à subventionner. Le compte rendu financier Si la subvention est accordée pour un projet spécifique, l'association a l'obligation légale de fournir un compte rendu financier (formulaire Cerfa n°15059) dans les six mois suivant la fin de l'exercice. Ce document prouve à l'administration que l'argent public a bien été dépensé conformément à l'objet de la demande. En cas de non- utilisation ou d'utilisation non conforme, la collectivité peut

21 légalement exiger le remboursement partiel ou total des sommes versées. Procédure fiscale et modalités de dons Les associations peuvent collecter des dons et faire bénéficier leurs donateurs de réductions d'impôts substantielles, à la condition stricte que l'organisme réponde aux critères d'intérêt général définis par les articles 200 et 238 bis du Code général des impôts. ● But non lucratif : pas de partage des bénéfices. ● Gestion désintéressée : dirigeants bénévoles, pas de privilèges. ● Cercle ouvert de membres : l'activité ne profite pas à un groupe restreint. Pour formaliser ce don et permettre la déduction fiscale, l'association doit remettre au donateur un reçu fiscal officiel (formulaire Cerfa n°11580). Sont éligibles : Les dons des particuliers Les associations peuvent collecter des dons et faire bénéficier leurs donateurs de réductions d'impôts substantielles, à la condition stricte que l'organisme réponde aux critères d'intérêt général définis par les articles 200 et 238 bis du Code général des impôts. Les dons "Coluche" Pour les associations d'aide aux personnes en difficulté (repas, soins, logement), la réduction d'impôt est portée à 75 % du don (jusqu'à un plafond annuel réévalué chaque année). Chapitre IV — Financements privés : mécénat, sponsoring et crowdfunding Mécénat vs sponsoring (parrainage) Ces deux modes de financement privé ne doivent pas être confondus, car leur régime fiscal et comptable est totalement opposé. Mécénat C'est un don sans contrepartie directe de la part de l'association au profit d'une entreprise ou d'un particulier. L'entreprise mécène soutient une œuvre d'intérêt général. L'association peut simplement mentionner le nom ou le logo du mécène pour le remercier, mais sans faire de publicité active pour ses produits. Impact fiscal : l'entreprise bénéficie d'une réduction d'impôt sur les sociétés égale à 60 % du montant du don. Sponsoring (parrainage) Impact fiscal : l'association fournit une facture avec TVA (si elle y est assujettie). Pour l'entreprise, cette somme n'est pas une réduction d'impôt mais une charge d'exploitation déductible de son bénéfice imposable. Le crowdfunding (financement participatif) Le crowdfunding permet de collecter des fonds, souvent de petits montants, auprès d'un très large public via des plateformes internet spécialisées (Ulule, HelloAsso, KissKissBankBank). C'est un outil puissant pour financer un projet concret et éphémère (achat d'un véhicule, organisation d'un festival, édition d'un livre).

22 Les trois formes de financement participatif applicables : Le don sans contrepartie Le contributeur donne par pure générosité pour soutenir la cause. Le don avec contreparties symboliques L'association offre des gratifications proportionnelles au don (remerciements écrits, autocollants, invitations à l'inauguration). La valeur de ces contreparties doit rester symbolique et ne pas s'apparenter à de la vente déguisée pour préserver le caractère non lucratif. Le prêt ou l'enveloppe de préventes Le public achète à l'avance un bien ou un service que l'association va produire grâce aux fonds récoltés. Synthèse et ancrage pour le gestionnaire La pérennité d'une association dépend de sa capacité à sécuriser sa gestion financière et à diversifier ses ressources. Dépendre exclusivement d'une unique subvention publique expose la structure à un risque de fermeture en cas de changement de politique locale. Le trésorier et le président doivent travailler en binôme pour maintenir des outils de pilotage à jour (budget et plan de trésorerie). Rigueur fiscale La diversification vers les fonds privés (mécénat, crowdfunding) exige une rigueur absolue dans l'application des règles fiscales : l'émission d'un reçu fiscal sans en respecter les critères légaux expose l'association à des sanctions financières majeures de la part de l'administration fiscale. Spécificités MFR — Un budget adossé au calendrier de la formation professionnelle Une comptabilité d'engagement quasi systématique La quasi-totalité des MFR emploient des salariés et perçoivent des subventions largement supérieures au seuil de 153 000 € : la comptabilité d'engagement s'y impose donc de fait, généralement suivie p ar un cabinet comptable ou un centre de gestion spécialisé dans le secteur de la formation. Le suivi budgétaire est souvent tenu par filière ou par « centre de profit » (internat, restauration, formation initiale, formation continue) pour objectiver la contribution de chaque activité à l'équilibre global. Des ressources propres au modèle MFR Ressource Ce qu'il faut savoir Taxe d'apprentissage Collecte annuelle auprès des entreprises partenaires (échéance fixée nationalement) ; à solliciter activement chaque année, notamment auprès des maîtres d'apprentissage Subvention Région — formation professionnelle et apprentissage Premier financeur institutionnel des MFR, bien davantage que la commune ; versement souvent lié aux effectifs et au conventionnement des filières

23 Ressource Ce qu'il faut savoir Contribution des familles (pension, trousseau, restauration) Ressource propre significative à budgéter avec précision ; à mettre en regard des politiques d'aide sociale du Département pour les familles en difficulté Financement OPCO / CFA Pour les filières en apprentissage, financement au contrat par l'opérateur de compétences concerné Un plan de trésorerie sensible au calendrier scolaire La rentrée de septembre concentre des charges immédiates (recrutement, matériel pédagogique, avances de fonctionnement) alors que certaines subventions régionales ou soldes de taxe d'apprentissage n'arrivent qu'en fin d'année civile, voire l'année suivante. Le plan de trésorerie doit donc anticiper ce décalage typique du secteur, sous peine de découvert bancaire en début d'année scolaire.

24 MODULE 4 — Mobiliser et animer les acteurs de l'association Chapitre I — Statuts et rôles des bénévoles, volontaires et salariés Le bénévole : liberté, gratuité et absence de subordination Le bénévolat constitue le pilier historique et numérique du monde associatif. Sur le plan purement juridique, il n'existe pas de définition universelle du bénévolat dans la loi du 1er juillet 1901, mais la jurisprudence de la Cour de cassation et le Conseil économique, social et environnemental (CESE) en fixent des contours extrêmement rigides. Le bénévolat se définit comme l'engagement volontaire d'une personne qui donne de son temps, gratuitement, pour animer ou gérer une structure à but non lucratif. Cet engagement repose sur deux critères cumulatifs absolus : L'absence totale de rémunération Le bénévole ne peut percevoir aucune contrepartie financière, aucune gratification, ni aucun avantage en nature qui s'apparenterait à un salaire caché. Le seul flux financier toléré par l'administration fiscale et l'URSSAF concerne le remboursement des frais réels. Le bénévole doit avoir engagé des dépenses personnelles pour le compte exclusif et direct de l'association (par exemple, l'achat de fournitures pour un atelier ou des kilomètres effectués avec son véhicule personnel). Ces frais ne peuvent être remboursés que "sur pièces", c'est-à-dire par la présentation obligatoire d'une facture, d'un ticket de caisse, ou d'un état de frais kilométriques calqué scrupuleusement sur le barème fiscal officiel publié annuellement par l'État. Tout remboursement forfaitaire (verser 50 € par mois sans justificatif) est systématiquement requalifié par l'URSSAF en salaire déguisé, entraînant un redressement financier pour l'association. L'absence de lien de subordination juridique Le bénévole agit en pleine liberté. L'association peut organiser le travail, définir des horaires d'ouverture ou proposer des fiches de mission, mais elle ne dispose d'aucun pouvoir de sanction hiérarchique direct. Si un bénévole refuse d'exécuter une tâche, ne se présente pas à une réunion ou décide de cesser son activité du jour au lendemain, l'association ne peut lui infliger aucune sanction disciplinaire (hormis la procédure d'exclusion de l'association si son comportement viole les statuts, mais cela relève du droit des adhérents et non du droit du travail). Le piège du remboursement forfaitaire Tout remboursement forfaitaire (verser par exemple 50 € par mois sans justificatif) est systématiquement requalifié par l'URSSAF en salaire déguisé, entraînant un redressement financier pour l'association. Le volontaire : un statut contractuel intermédiaire spécifique Le volontariat est un régime juridique hybride, créé par le législateur pour permettre un engagement de longue durée sans pour autant entrer dans le cadre du droit du travail. Contrairement au bénévolat, le volontariat est obligatoirement formalisé par la signature d'un contrat écrit de volontariat qui fixe une durée précise (généralement de 6 à 24 mois) et un volume horaire hebdomadaire important. Le volontaire n'est pas un salarié, car il n'exécute pas un travail pour un employeur mais accomplit une mission d'intérêt général. Il ne perçoit pas de salaire, mais reçoit de manière obligatoire une indemnité mensuelle forfaitaire. La loi protège strictement cette indemnité : elle est totalement exonérée de l'impôt sur le revenu et n'est pas soumise aux cotisations sociales patronales et salariales classiques.

25 Le volontariat ne s'improvise pas ; il ne peut s'exercer que dans le cadre de dispositifs nationaux ou internationaux ultra-encadrés par l'État, tels que : ● Le Volontariat de Solidarité Internationale (VSI) pour des missions humanitaires ou de développement à l'étranger ● Le Volontariat International en Administration (VIA) ou en Entreprise (VIE) ● Les contrats de volontariat spécifiques aux structures d'insertion ou d'animation de proximité agréées Le salarié : la rencontre de la prestation, de la rémunération et du lien hiérarchique Dès lors qu'une association embauche un salarié, elle quitte le seul droit associatif pour entrer de plein fouet dans le champ d'application du Code du travail. Le statut de salarié se caractérise par la réunion de trois éléments fondamentaux, dont la présence simultanée entraîne automatiquement la qualification de contrat de travail, peu importe le nom que les parties ont donné au document (principe de réalité de la qualification juridique) : ● La prestation de travail : le salarié s'engage à exécuter une tâche matérielle, intellectuelle ou artistique spécifique au profit de l'association ● La rémunération : l'association s'oblige à verser une contrepartie financière (le salaire) calculée en fonction du temps de travail ou du rendement, et qui ne peut en aucun cas être inférieure au SMIC ou aux minima fixés par la convention collective applicable ● Le lien de subordination juridique : c'est le critère le plus sensible. Selon la jurisprudence constante de la Cour de cassation, le lien de subordination est caractérisé par "l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné". Le salarié est intégré dans un service organisé par l'association (horaires imposés, matériel fourni, obligation de rendre des comptes, sanctions disciplinaires possibles comme l'avertissement ou le licenciement) Chapitre II — Mobilisation, coordination et reconnaissance des bénévoles Processus stratégique d'accueil et d'intégration Puisque le lien qui unit le bénévole à l'association est purement moral et affectif, l'intégration est le moment critique où se joue la fidélisation. Une association qui accueille mal ses nouveaux membres s'expose à un turn-over permanent qui épuise les dirigeants. Le parcours d'intégration doit être pensé comme un entonnoir méthodologique : L'entretien de clarification des attentes Cet entretien ne doit pas être confondu avec un entretien d'embauche, mais il doit être mené avec sérieux par un membre du bureau ou un bénévole référent. Son but est double : comprendre précisément les motivations profondes du candidat (recherche de lien social, volonté d'acquérir une compétence, défense d'une cause) et évaluer sa disponibilité réelle. La remise des outils de référence Le nouveau bénévole ne doit pas être laissé dans le flou. On lui remet le livret d'accueil, document qui synthétise le projet associatif, la charte éthique, les coordonnées des différents responsables, le calendrier des événements majeurs et les modalités de remboursement des frais. La phase de compagnonnage (ou parrainage) Associer systématiquement le nouvel arrivant à un binôme d'expérience durant ses premières missions. Cela sécurise le bénévole, fluidifie la transmission des savoir-faire internes et accélère l'intégration humaine au sein du groupe.

26 Coordination, management bienveillant et animation des équipes Le management de bénévoles exclut toute forme d'autoritarisme hiérarchique. Le coordinateur d'équipe (qu'il soit lui- même bénévole ou salarié de l'association) doit déployer une posture d'animation basée sur le sens, la concertation et la clarté. L'outil central de cette coordination est la fiche de mission bénévole. Bien qu'elle n'ait aucune valeur contractuelle contraignante, elle formalise par écrit le cadre de l'engagement : ● L'intitulé de la mission (ex : responsable de la communication numérique) ● Les objectifs généraux et les tâches concrètes à accomplir (ex : alimenter la page de l'association deux fois par semaine) ● L'interlocuteur référent vers qui se tourner en cas de difficulté ● Le volume horaire indicatif accepté par le bénévole L'animation passe également par la création d'espaces de parole réguliers (réunions de régulation) où l'on n'évalue pas seulement l'avancement des projets, mais où l'on prend le temps de mesurer la qualité des relations humaines, de désamorcer les tensions naissantes et de recueillir les suggestions d'amélioration des bénévoles de terrain. La valorisation institutionnelle et sociale des compétences La reconnaissance ne doit pas se limiter à des remerciements verbaux lors de l'Assemblée Générale annuelle. Elle doit s'inscrire dans des dispositifs concrets permettant au bénévole de valoriser son engagement citoyen dans sa vie professionnelle ou universitaire : Passeport bénévole Développé par l'association France Bénévolat et soutenu par les ministères, ce livret officiel permet de traduire des activités bénévoles en compétences professionnelles transférables (gestion de projet, management d'équipe, comptabilité, communication). Validé et signé par le président de l'association, ce passeport constitue une pièce justificative majeure pour un dossier de Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) ou pour enrichir le profil d'un jeune diplômé sur le marché du travail. Compte Engagement Citoyen (CEC) Ce dispositif d'État, adossé au Compte Personnel de Formation (CPF), permet aux bénévoles très investis d'acquérir des droits à la formation financés par la collectivité. Pour y ouvrir droit, le bénévole doit exercer des fonctions de direction (siéger au Conseil d'Administration ou au Bureau) ou d'encadrement d'autres bénévoles au sein d'une association d'intérêt général, pendant une durée minimale de 200 heures par an, dont au moins 3 mois dans la même structure. Les droits accumulés permettent de financer des formations personnelles ou professionnelles. Chapitre III — Fonction employeur : les premiers pas Le positionnement de l'association en tant qu'employeur légal Le passage du statut d'association 100 % bénévole au statut d'association employeuse est un cap stratégique irréversible qui modifie la culture interne de l'organisation. Les dirigeants (notamment le Président, qui est constitutionnellement le représentant légal de l'employeur) cessent d'être uniquement des militants pour devenir des gestionnaires de ressources humaines comptables devant les tribunaux du respect du Code du travail. C'est l'association, en tant que personne morale, qui signe le contrat de travail et qui est débitrice des salaires et des cotisations sociales. Les dirigeants successifs héritent de cette responsabilité : un changement de président ne modifie en rien la validité des contrats de travail en cours.

27 Le formalisme administratif et juridique de la première embauche L'embauche du premier salarié ne tolère aucune approximation. Le non-respect des démarches initiales expose directement les dirigeants à des poursuites pénales pour travail dissimulé (délit passible de sanctions d'amende et d'emprisonnement). Cinq étapes doivent être obligatoirement franchies : ● Étape 1 — L'identification de la Convention Collective Nationale (CCN) : l'association doit déterminer la convention collective qui correspond à son activité principale (ex : Convention collective de l'Animation, de l'Éclat, du Sport, ou du secteur Sanitaire et Social). Cette convention s'impose légalement et fixe des grilles de salaires minimaux, des congés spécifiques et des régimes de prévoyance obligatoires souvent plus favorables au salarié que le strict Code du travail. ● Étape 2 — La Déclaration Préalable à l'Embauche (DPAE) : formalité d'ordre public absolue. Elle doit être transmise par voie électronique à l'URSSAF au plus tard dans les instants précédant la prise de poste effective du salarié (et au plus tôt 8 jours avant). La DPAE permet de déclencher l'immatriculation de l'employeur, l'ouverture du compte de cotisations, l'affiliation au régime d'assurance chômage et de demander la visite médicale d'embauche. ● Étape 3 — La rédaction du contrat de travail : un contrat écrit est obligatoire (notamment pour les CDD et les temps partiels). Il doit mentionner l'identité des parties, la date d'embauche, le titre exact du poste, la classification conventionnelle, la durée de la période d'essai, le montant précis de la rémunération brute, le volume horaire de travail et le lieu d'exécution de la prestation. ● Étape 4 — L'adhésion aux organismes complémentaires obligatoires : l'association doit affilier son personnel à la caisse de retraite complémentaire AGIRC-ARRCO. De plus, elle a l'obligation légale de proposer une mutuelle d'entreprise (complémentaire santé) collective et de prendre à sa charge au minimum 50 % du montant de la cotisation de base de cette mutuelle. ● Étape 5 — La sécurité et la santé au travail : l'association doit inscrire le salarié auprès du Service de Santé au Travail du département pour organiser la Visite d'Information et de Prévention (VIP) dans les 3 mois suivant l'embauche. Enfin, l'employeur doit rédiger le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUER), qui répertorie l'ensemble des risques physiques et psychologiques liés aux postes de travail et définit le plan d'action pour les prévenir. Chapitre IV — Le service civique : des missions différentes de l'emploi Le cadre légal, éthique et financier du service civique Le Service Civique est un dispositif national d'engagement citoyen régi par le Code du service national. Il permet à des jeunes de 16 à 25 ans (prolongé jusqu'à 30 ans pour les personnes en situation de handicap) d'accomplir une mission d'intérêt général d'une durée de 6 à 12 mois, à raison d'au moins 24 heures par semaine. Sur le plan juridique, le Service Civique fait l'objet d'un contrat de droit public signé entre l'association (qui doit préalablement obtenir un agrément de l'Agence du Service Civique), le jeune engagé et l'État. Le modèle financier est le suivant : ● L'État verse directement au jeune une indemnité mensuelle principale ● L'association d'accueil verse obligatoirement au volontaire une prestation complémentaire en nature ou en espèces (destinée à couvrir les frais de repas, d'hébergement ou de transport) ● L'État prend totalement à sa charge la couverture sociale et la cotisation retraite du jeune durant toute la durée de sa mission Le principe d'ordre public de non-substitution à l'emploi La règle d'or du Service Civique est qu'il ne peut en aucun cas se substituer à un emploi salarié, à un poste d'intérimaire ou à un stage étudiant. L'objectif est d'éviter que des structures associatives utilisent ce dispositif à faible coût pour faire fonctionner couramment leurs services administratifs ou opérationnels.

28 L'Agence du Service Civique procède à des contrôles stricts. Pour matérialiser cette différence, la loi impose une séparation totale des tâches : Mission de Service Civique (autorisé et citoyen) Poste de travail salarié (interdit en Service Civique) Créer du lien avec les usagers isolés, aller à leur rencontre Assurer le secrétariat, l'accueil physique permanent ou le standard téléphonique Imaginer et tester de nouveaux outils d'animation culturelle ou sportive Assurer les cours réguliers, les entraînements officiels ou l'encadrement technique Sensibiliser le public aux écogestes lors d'un événement Gérer la logistique lourde, le nettoyage, la comptabilité ou la caisse de l'association La posture d'accompagnement : le tutorat exclusif de subordination Le volontaire en Service Civique n'a pas de supérieur hiérarchique au sens du Code du travail, mais un tuteur désigné au sein de l'association (qui peut être un dirigeant bénévole ou un salarié expérimenté). La mission du tuteur est d'accompagner le jeune dans la réalisation de ses activités, mais aussi et surtout de l'aider à construire son projet d'avenir professionnel ou citoyen. Le tuteur doit obligatoirement suivre une formation au tutorat financée par l'État. Le volontaire, quant à lui, bénéficie durant sa mission d'une formation civique et citoyenne ainsi que d'une formation aux premiers secours (PSC1), intégralement prises en charge financièrement. Chapitre V — Les procédés simplifiés d'emploi Le Chèque Emploi Associatif (CEA) : fonctionnement et limites Le Chèque Emploi Associatif est un dispositif de simplification administrative majeur mis en place par le réseau des URSSAF pour encourager l'emploi dans les petites et moyennes structures à but non lucratif. Il s'adresse aux associations employant moins de 20 salariés équivalents temps plein. Le mécanisme de simplification Le CEA fonctionne comme un guichet unique dématérialisé. En effectuant une seule déclaration en ligne sur la plateforme dédiée, l'association remplit simultanément son obligation de Déclaration Préalable à l'Embauche (DPAE). Pour les contrats de travail de moins de 30 jours ou de moins de 60 heures par mois, la déclaration d'embauche via le CEA vaut également contrat de travail écrit. La gestion de la paie Chaque mois, le trésorier ou le président saisit simplement sur le site internet le nombre d'heures effectuées par le salarié et le taux horaire net ou brut convenu. Les informaticiens de l'URSSAF se chargent de générer le bulletin de salaire officiel, calculent le montant exact des cotisations sociales et transmettent les données fiscales pour le prélèvement à la source. L'association n'effectue qu'un seul virement global par mois pour payer l'ensemble des cotisations. Les limites du dispositif : le CEA est un outil rigide. Il gère difficilement les cas complexes de paie, tels que les ruptures conventionnelles de contrat, les indemnités de licenciement spécifiques, le calcul des congés payés du secteur du spectacle vivant, ou l'application de conventions collectives contenant des primes très sectorielles. Le dispositif Impact Emploi Association : le tiers de confiance URSSAF Pour les associations qui emploient du personnel mais dont le volume d'activité ou la complexité de la convention collective rend l'utilisation du CEA impossible ou risquée, l'URSSAF a créé le dispositif "Impact Emploi Association". Ce système repose sur l'intervention d'un Tiers Déclaratif. Il s'agit d'une structure pivot (souvent une grande association départementale, un syndicat d'aide à la gestion associative ou une structure fédérale type Comité Départemental

29 Olympique) qui a signé une convention avec l'URSSAF pour devenir le gestionnaire administratif des petites associations de son territoire. Le fonctionnement opérationnel L'association reste juridiquement l'employeur unique du salarié (elle signe le contrat, donne les ordres et paie le salaire). Cependant, elle délègue l'intégralité de la technicité comptable au Tiers Déclaratif. Le dirigeant bénévole transmet simplement chaque mois une feuille d'heures simplifiée au Tiers Déclaratif. La sécurisation juridique Le Tiers Déclaratif, doté de logiciels professionnels de paie spécifiques au monde associatif, édite les bulletins de salaire, effectue les déclarations sociales nominatives (DSN), gère les adhésions aux caisses de prévoyance et de mutuelle, et assure le suivi juridique en cas de modification des taux de cotisation. Ce service est généralement facturé à l'association pour un coût modique par bulletin de paie, offrant une sécurité juridique totale aux dirigeants bénévoles. Spécificités MFR — Une fonction employeur permanente, pas un « premier pas » Une majorité de salariés, une minorité de bénévoles opérationnels Contrairement à beaucoup d'associations où le bénévolat est le mode d'action principal, une MFR fonctionne d'abord grâce à une équipe salariée : moniteurs-formateurs, personnel d'internat et de restauration, direction. Les administrateurs bénévoles n'exécutent pas l'activité pédagogique — ils l'employeurs et la pilotent. La fonction employeur, loin d'être un « premier pas » exceptionnel, est donc une responsabilité permanente et quotidienne du Conseil d'Administration, qui doit connaître la convention collective applicable au secteur de la formation par alternance et suivre attentivement ses obligations d'employeur. Des bénévoles mobilisés sur des temps ciblés Le bénévolat en MFR se concentre souvent sur des temps forts : portes ouvertes, fêtes de fin d'année, jurys d'examen, accompagnement de sorties pédagogiques, entretien du verger ou de l'exploitation. La vigilance sur le remboursement « sur pièces » et sur l'absence de subordination s'applique intégralement à ces bénévoles, y compris lorsqu'il s'agit d'anciens salariés retraités qui « donnent un coup de main » régulier à l'accueil — situation à risque réel de requalification si elle devient récurrente et encadrée comme un poste. Le Service Civique en MFR : un appui à l'internat et à la vie collective Une mission de Service Civique en MFR peut légitimement porter sur l'animation de la vie internat, l'accompagnement des jeunes isolés ou l'appui à des projets d'ouverture culturelle — jamais sur la surveillance de nuit, l'encadrement pédagogique ou des tâches qui relèvent d'un poste de vie scolaire salarié. Le tuteur, souvent un salarié expérimenté, doit être clairement identifié et distinct de la ligne hiérarchique des surveillants. Synthèse

30 Animer et structurer les forces humaines d'une association impose de maintenir une étanchéité entre les différents statuts juridiques des acteurs de la structure. Le piège majeur réside dans la requalification de la relation de travail. Si un tribunal ou un contrôleur de l'URSSAF constate qu'un "bénévole" ou qu'un "Service Civique" exécute des tâches d'exploitation courantes, sous des directives horaires strictes, et qu'il reçoit des compensations financières fixes non justifiées, l'association sera lourdement condamnée à verser un rappel de salaires sur la base du SMIC, les cotisations sociales correspondantes sur plusieurs années, ainsi que des indemnités pour licenciement sans cause réelle et sérieuse en cas de rupture de la relation. La fonction d'employeur ne doit cependant pas effrayer les administrateurs : l'utilisation rigoureuse des plateformes de simplification de l'État (CEA) ou l'appui sur des réseaux d'accompagnement (Impact Emploi) sécurisent la gestion administrative. Cela permet aux dirigeants de se concentrer sur le véritable enjeu managérial : harmoniser la cohabitation entre professionnels salariés, volontaires citoyens et militants bénévoles au service exclusif du projet associatif.

31 MODULE 5 — Réussir son projet associatif : de l'idée à l'action Créer ou gérer une association ne se résume pas à organiser des activités. C'est avant tout piloter un "projet". Dans le monde de l'entreprise, on parle de "business plan" ; dans le monde associatif, on parle de Projet Associatif. Pourquoi ce sujet est important pour des adultes bénévoles La plupart des bénévoles s'engagent par passion ou par conviction. Cependant, sans méthode, cette passion peut mener à l'épuisement ou au conflit. Maîtriser la méthodologie de projet permet de mettre tout le monde d'accord sur une direction commune. Cela permet aussi de rassurer les partenaires (mairies, banques, donateurs) en leur montrant que votre association sait où elle va et comment elle compte y arriver. C'est le passage d'un engagement "instinctif" à un engagement "stratégique". Chapitre I — Définition et structuration du projet associatif Définition du projet associatif Le projet associatif est le texte fondateur qui exprime ce que les membres veulent faire ensemble. C'est la "colonne vertébrale" de l'organisation. Contrairement aux statuts (qui sont des règles juridiques obligatoires et figées), le projet associatif est un document vivant qui décrit votre vision pour l'avenir. Il garantit que l'association ne s'écarte pas de sa mission d'origine au fil des années. La distinction entre vision, objet et projet La structuration commence par la clarification de la Vision : quel changement l'association souhaite-t-elle voir dans la société ? Cette vision est traduite juridiquement par l'Objet Social (inscrit dans les statuts), qui définit le périmètre légal d'intervention. Enfin, le Projet Associatif est le document stratégique qui fait le pont entre les valeurs immatérielles et les actions concrètes pour une période donnée (souvent 3 à 5 ans). Le diagnostic de territoire et l'analyse des besoins Avant d'agir, il est essentiel de souligner l'importance du diagnostic. Une association ne doit pas créer une offre de service dans le vide. Elle doit s'appuyer sur : L'analyse interne (forces et faiblesses) Compétences des bénévoles, moyens financiers, notoriété. L'analyse externe (opportunités et menaces) Besoins des usagers, présence d'autres associations, politiques publiques locales. Cette phase permet de valider la "pertinence" sociale du projet. La pyramide de cohérence Pour qu'un projet soit solide, il doit être construit par étapes, comme une pyramide. Si vous commencez par l'action sans définir vos valeurs, votre association risque de perdre son âme. ● Niveau 1 — Les valeurs : c'est l'éthique de votre groupe. Pourquoi agissez-vous ? Est-ce pour la solidarité, pour la protection de la nature, ou pour l'éducation ? Les valeurs sont le "moteur" des bénévoles. ● Niveau 2 — L'objet social : c'est votre mission officielle définie dans vos statuts déposés en préfecture. Elle définit ce que vous avez le droit de faire juridiquement.

32 ● Niveau 3 — Les orientations stratégiques : ce sont les grands axes pour les 3 prochaines années. Par exemple : "Nous voulons devenir le premier club de sport inclusif du département". ● Niveau 4 — Les objectifs opérationnels : c'est le plus concret. Ce sont des cibles précises et mesurables. Au lieu de dire "On veut aider les jeunes", on dira "On veut accompagner 15 jeunes vers l'emploi avant décembre". Le diagnostic SWOT : analyser avant d'agir On n'invente pas un projet dans le vide. On l'adapte à la réalité. L'outil universel est la matrice SWOT (un acronyme anglais pour Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). D'un côté, vous regardez l'interne (votre association) : Interne (l'association) Externe (l'environnement) Forces : équipe de bénévoles experts, local gratuit, bonne image Opportunités : nouvel appel à projet de la mairie, loi favorable au domaine Faiblesses : manque de moyens financiers, bureau vieillissant Menaces : autre association sur le même créneau, subventions publiques en baisse Exemple concret Imaginons une association de quartier qui veut lutter contre l'isolement des personnes âgées. Le diagnostic Elle se rend compte qu'il y a beaucoup de seniors (opportunité d'action) mais qu'elle n'a pas de camionnette pour les déplacer (faiblesse). Le projet Elle décide donc que son premier grand projet sera d'organiser des "visites à domicile" plutôt que de demander aux gens de venir au local. C'est une décision stratégique qui découle directement de l'analyse. ⚠ Point de vigilance : l'erreur la plus fréquente est de rédiger le projet en "petit comité" (le président et le secrétaire). Si les bénévoles ne participent pas à la réflexion, ils ne se sentiront pas concernés par les actions. Un projet imposé est un projet qui échoue. À retenir Le projet associatif donne du sens à l'action. Il doit respecter une hiérarchie : Valeurs > Stratégie > Actions. Le diagnostic SWOT permet de coller à la réalité du terrain et de ne pas se tromper de combat. Chapitre II — Plan d'action et outils de gestion de projet Définition du plan d'action Le plan d'action est la "recette de cuisine" de votre projet. Si le projet associatif dit "Nous allons préparer un grand banquet pour 100 personnes", le plan d'action détaille qui achète les ingrédients, qui cuisine, à quelle heure on dresse les tables et combien cela va coûter. C'est le passage de l'idée politique à la réalité technique. Une fois l'idée validée, la phase de planification transforme l'intention en calendrier opérationnel. La fiche action : l'unité de base Chaque grande activité de votre association doit avoir sa "Fiche Action". C'est un document d'une ou deux pages qui sert de contrat entre l'association et la personne qui va gérer l'activité. Elle doit répondre à des questions précises :

33 ● Le pilote : qui est le responsable nommé ? Sans responsable clair, l'action n'avance pas. ● Les moyens humains : combien de bénévoles faut-il ? Combien d'heures de travail cela représente-t-il ? ● Le calendrier : quelles sont les dates clés ? ● Le budget : quelles sont les dépenses prévues pour cette action spécifique ? La déclinaison en objectifs : la méthode SMART Pour être gérable, le projet doit être découpé en objectifs opérationnels. Chaque objectif doit impérativement être Spécifique (clair), Mesurable (indicateur de réussite), Atteignable (ambitieux mais réaliste), Pertinent (aligné avec les valeurs) et Temporel (défini dans le temps). Le rétroplanning et la répartition des tâches L'outil central est ici le diagramme de Gantt ou le rétroplanning. Il permet de visualiser les dépendances entre les tâches (par exemple : on ne peut pas inaugurer un local avant d'avoir signé l'assurance). La structuration implique également la définition des responsabilités : qui fait quoi (bénévoles vs salariés) ? L'utilisation d'outils collaboratifs (type Trello, Notion ou simples tableaux partagés) est préconisée pour maintenir la fluidité de l'information et éviter le stress de dernière minute qui décourage les équipes. ➔ Une action sans responsable nommé est une action qui n'existe pas. La planification protège les bénévoles contre le surmenage. Les outils visuels (Gantt, Kanban) simplifient la coordination collective. Chapitre III — Budget et recherche de financements spécifiques L'élaboration du budget prévisionnel Le budget n'est pas qu'une colonne de chiffres, c'est la traduction financière du plan d'action. Il doit inclure : ● Les charges directes (achats, locations, prestations). ● Les charges indirectes (frais de structure, quote-part d'assurance). ● Le bénévolat valorisé (comptabilité d'engagement) : pour montrer le poids réel de l'association auprès des financeurs, il est crucial de chiffrer le temps passé par les bénévoles. La diversification des ressources La pérennité dépend de la « règle du tiers », ou de la diversification : ● Financements publics : subventions (projets ou fonctionnement), appels à projets, contrats de ville. ● Ressources propres : cotisations, vente de services ou de produits. ● Financements privés : mécénat d'entreprise, dons de particuliers (réductions d'impôts), financements participatifs (crowdfunding). La valorisation du bénévolat : un concept crucial C'est le point le plus important pour une association. Le temps que l'on donne gratuitement a une valeur économique. Si un bénévole travaille 10 heures sur un projet, c'est comme s'il faisait un « don » de 10 heures de salaire à l'association.

34 Pourquoi le noter dans le budget ? Parce que si l'on demande une subvention à la mairie, on peut dire : « Nous demandons 1 000 €, mais nous, les bénévoles, nous apportons l'équivalent de 3 000 € en temps de travail ». Cela prouve que l'association est dynamique et qu'elle n'attend pas tout de l'argent public. Point de vigilance : ne commencez jamais une action sans avoir une idée claire de l'origine de l'argent. Beaucoup d'associations se retrouvent en difficulté car elles ont dépensé l'argent avant de recevoir la subvention (qui peut parfois arriver avec plusieurs mois de retard). Chapitre IV — Évaluation et mesure d'impact social Définition de l'impact social Évaluer, ce n'est pas « fliquer » les bénévoles, ce n'est pas non plus une option. C'est une exigence de transparence envers les membres et les financeurs. ● L'évaluation des réalisations (output) : combien d'ateliers ? Combien de participants ? ● Le résultat : on a fait l'action (ex. on a distribué 100 colis alimentaires). Les retours sur les différents actions menées ● L'impact : l'action a changé quelque chose (ex. grâce à ces colis, 100 familles ont pu manger sainement et faire des économies pour payer leur loyer). Comment mesurer ? Les indicateurs Pour savoir si l'on a réussi, il faut des « thermomètres », qu'on appelle des indicateurs. Ils doivent être Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels. La posture de l'évaluateur Il est recommandé de faire une évaluation « à chaud » (juste après l'action, avec les participants) et une évaluation « à froid » (quelques mois après, avec le bureau). L'idée est de se demander : « Qu'est-ce qu'on fera mieux la prochaine fois ? » On privilégiera des indicateurs quantitatifs (statistiques, questionnaires de satisfaction) et qualitatifs (entretiens, récits de vie, focus groups). L'évaluation doit être prévue dès le début du projet pour être efficace. Point de vigilance : Ne mesurez pas tout. Choisissez 3 ou 4 indicateurs clés. Si vous passez plus de temps à remplir des tableaux qu'à agir, votre évaluation devient une contrainte inutile.

35 Chapitre V — Le projet associatif, spécificités en Maison Familiale Rurale Une MFR est une association loi 1901 comme les autres — mais elle porte une particularité forte : son « produit » n'est pas seulement une activité, c'est la formation par alternance de jeunes et d'adultes. Cela a des conséquences directes sur la manière de construire le projet associatif. 1. Trois projets qui s'articulent, et non un seul Document Ce qu'il définit Qui le porte Le projet associatif Les valeurs, les orientations stratégiques de la structure (développement, territoire, partenariats, finances) Le Conseil d'Administration, validé en AG Le projet d'établissement / projet pédagogique L'organisation de l'alternance, les filières, la pédagogie de la réussite propre aux MFR L'équipe de direction et l'équipe éducative, en lien avec le CA Le projet éducatif du Mouvement MFR Les valeurs communes du réseau (UNMFR, fédération régionale) : alternance, association, développement du territoire Le Mouvement national/régional Pour un administrateur bénévole, l'enjeu est de comprendre que le projet associatif de sa MFR doit être cohérent avec ces deux autres niveaux, sans les confondre : le CA ne pilote pas la pédagogie au quotidien, mais il valide les orientations qui la rendent possible (ouverture d'une filière, investissement dans un internat, politique de partenariat avec les entreprises et exploitations agricoles du territoire). 2. Une gouvernance partagée qui doit irriguer le diagnostic Le Conseil d'Administration d'une MFR est composé, pour l'essentiel, de parents d'élèves, d'anciens élèves, de maîtres de stage/d'apprentissage et de professionnels du territoire (agriculteurs, artisans, entreprises locales), aux côtés du directeur. C'est une richesse pour le diagnostic SWOT : les familles connaissent les besoins des jeunes, les professionnels connaissent les besoins de main-d'œuvre et de compétences du bassin d'emploi. Application pratique Quand vous menez le diagnostic SWOT de votre MFR, ne le faites pas seulement « entre administrateurs » : sollicitez systématiquement le regard des familles (enquête de satisfaction, réunion de rentrée) et celui des maîtres de stage (bilan de fin d'année). Ce sont vos deux meilleures sources d'informations externes. 3. Le rythme de l'alternance contraint le plan d'action Contrairement à une association « classique » qui peut caler son calendrier sur l'année civile, une MFR fonctionne sur l'année scolaire, rythmée par les semaines en entreprise/exploitation et les semaines en centre. Toute fiche action doit intégrer cette contrainte : une réunion de bénévoles calée un mardi où les 2de sont en stage ne mobilisera pas les mêmes personnes qu'une réunion calée pendant une semaine « centre ». 4. Des ressources et partenaires typés MFR

36 Ressource / partenaire Spécificité MFR Taxe d'apprentissage Ressource propre importante pour les MFR proposant des formations en apprentissage — à collecter chaque année auprès des entreprises partenaires Conseil Régional Premier financeur institutionnel : formation professionnelle, apprentissage, investissements (internats, ateliers) Contribution des familles Frais de scolarité et d'internat : ressource propre à sécuriser dans le budget prévisionnel, avec vigilance sur l'accessibilité sociale Mécénat de proximité Entreprises, exploitations agricoles, coopératives du territoire : mécénat financier ou en nature (matériel pédagogique, matériel agricole) Réseau UNMFR / Fédération régionale Appui méthodologique, mutualisation d'outils, formation des administrateurs — à mobiliser avant de tout réinventer localement 5. Des indicateurs d'impact propres au projet éducatif Au-delà des indicateurs génériques (nombre de participants, budget exécuté), une MFR gagne à suivre des indicateurs directement liés à sa mission éducative : • Taux de remplissage des classes par filière • Taux de réussite aux examens et aux certifications • Taux d'insertion professionnelle ou de poursuite d'études à 6 mois • Taux de satisfaction des familles et des maîtres de stage • Nombre de partenariats actifs avec des entreprises/exploitations du territoire Chapitre VI — Étude de cas pratique : à vous de jouer Objectif pédagogique Mettre en pratique, en sous-groupes de 4 à 6 stagiaires, les outils vus dans ce module (pyramide de cohérence, SWOT, fiche action, budget diversifié, indicateurs) sur un cas proche de la réalité d'une MFR. Durée conseillée : 1h30 à 2h, dont 45 minutes de restitution collective. Le cas : « Le Verger Pédagogique et Solidaire » Contexte La MFR de Vallonrieux (250 élèves, filières du CAPa au Bac Pro, associées à un BTS ouvert il y a 3 ans) dispose d'un terrain d'un hectare, en friche depuis le départ à la retraite du régisseur qui l'entretenait. Le Conseil d'Administration observe trois signaux : (1) la filière « services aux personnes » peine à trouver des terrains de stage variés pour ses élèves ; (2) le CCAS de la commune alerte sur l'isolement des personnes âgées du village voisin ; (3) un appel à projets de la Région « Transition écologique et lien social en milieu rural » vient d'être publié, avec une date limite de dépôt dans 5 mois. Par ailleurs, un couple d'anciens élèves a repris une exploitation arboricole à 3 km et cherche à valoriser son image locale.

37 Synthèse du module Pour réussir un projet associatif de l'idée à l'action, il faut suivre ce cheminement : 1. Écouter le terrain : utiliser le SWOT pour comprendre ce dont les gens ont besoin et ce que l'on sait faire. 2. Donner une direction : poser ses valeurs et ses objectifs stratégiques — c'est la boussole. 3. S'organiser : créer des fiches actions et nommer des responsables, sans avoir peur d'utiliser des calendriers visuels. 4. Assurer les finances : établir un budget équilibré et ne jamais oublier de valoriser le temps offert par les bénévoles — c'est la richesse de l'association ! 5. Démontrer son utilité : mesurer les résultats et raconter les changements positifs apportés.

38 MODULE 6 — Développement territorial et partenariats locaux Le développement territorial consiste, pour une association, à s'insérer dans son environnement géographique et social. Il s'agit de comprendre comment les acteurs publics (mairies, préfectures) et privés (entreprises, autres associations) interagissent pour répondre aux besoins des habitants. Le « développement territorial », c'est tout simplement l'art pour une association de bien s'entendre avec ses voisins et de savoir à quelle porte frapper pour obtenir de l'aide. Ce n'est pas seulement une question d'argent, c'est une question de réseau. Pourquoi est-ce important ? Le bénévolat est un levier de citoyenneté. Pour qu'un projet associatif soit pérenne, il doit être reconnu et soutenu par son environnement. Comprendre les codes des collectivités, savoir réseauter avec d'autres structures et identifier les soutiens disponibles permet d'éviter l'épuisement des bénévoles face au manque de moyens et de reconnaissance. Savoir communiquer avec son environnement, c'est assurer la survie de votre projet. Chapitre I — Construire des relations avec les collectivités locales Définition : la libre administration des collectivités Une collectivité territoriale est une structure administrative qui dispose de la personnalité morale et de l'autonomie financière (Communes, Départements, Régions). Elle s'administre librement par des conseils élus. Elles ne sont pas sous la tutelle les unes des autres. Qui fait quoi ? Pour un bénévole, l'enjeu est d'identifier le bon interlocuteur selon son projet. A. La Mairie (la commune) C'est votre contact numéro 1. Le maire et ses adjoints s'occupent de la vie quotidienne. Rôle associatif : gestion des équipements sportifs, des salles polyvalentes, des écoles primaires et de l'animation culturelle de proximité. Ce qu'ils peuvent faire pour vous : prêter une salle, prêter une camionnette pour un événement, donner une petite subvention annuelle. B. L'intercommunalité (communauté de communes, d'agglomération ou métropole) Plusieurs villes se mettent ensemble pour gérer des projets plus gros. Rôle associatif : elle gère souvent les compétences que les petites mairies ne peuvent assumer seules (collecte des déchets, piscines intercommunales, développement économique). Ce qu'ils peuvent faire pour vous : si votre association touche plusieurs villages et que votre projet dépasse les limites d'une seule commune, c'est vers l'intercommunalité qu'il faut aller pour des subventions plus importantes. Exemple — la Mairie Vous créez un club de jeux de société. C'est à la mairie que vous demanderez la salle d'école le mercredi après-midi.

39 C. Le Département (Conseil Départemental) Il s'occupe de tout ce qui touche à la solidarité humaine. Rôle associatif : aide sociale, protection de l'enfance, gestion des collèges et entretien des routes départementales. Ce qu'ils peuvent faire pour vous : si votre association aide les personnes isolées ou les jeunes en difficulté, le département est votre partenaire financier principal — partenaire clé pour les associations de solidarité, de santé ou d'aide aux personnes âgées. D. La Région (Conseil Régional) C'est le niveau le plus haut après l'État. Elle gère le développement stratégique à grande échelle. Rôle associatif : développement économique, formation professionnelle, gestion des lycées et transports (TER). Ce qu'ils peuvent faire pour vous : elle aide surtout les associations qui ont un rayonnement sur tout le territoire régional (ex : un festival de musique célèbre). Synthèse : Comment entrer en relation avec eux ? Il ne faut pas attendre le moment où vous avez besoin d'argent pour aller voir les élus. ● Le Service Vie Associative : dans beaucoup de mairies, il existe des employés dont c'est le métier d'aider les associations. Allez les voir pour vous présenter ● Les élus de secteur : il y a toujours un « Adjoint au Sport » ou un « Adjoint à la Culture ». Invitez-les à vos assemblées générales ou à vos fêtes Point de vigilance : Ne pas confondre élus et services : l'élu prend la décision politique, mais le service technique (salarié) instruit le dossier. Il faut entretenir des relations avec les deux. Les budgets des collectivités se votent souvent en fin ou en début d'année : une demande de subvention se prépare 6 mois à l'avance.

40 À retenir Identifier la collectivité selon sa « compétence » (Social = Département / Proximité = Mairie). Le Maire reste l'interlocuteur privilégié pour la vie quotidienne de l'association. Chapitre II— Travailler en réseau : associations et acteurs économiques Définition : le mécénat d'entreprise Le mécénat est un soutien matériel ou financier apporté par une entreprise sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire, pour une œuvre d'intérêt général. La coopération multi-acteurs Travailler en réseau signifie sortir de la concurrence pour la mutualisation et l'entraide. Réseau associatif Créer des « Maisons des Associations » ou des collectifs thématiques (groupement d'employeurs) pour partager un salarié à temps partiel, un local ou du matériel. Partenariat économique L'entreprise locale n'est pas qu'un chéquier. Elle peut proposer du mécénat de compétences (un expert vient aider l'association sur son temps de travail). Pourquoi se mettre en réseau ? Les 3 Formes de Mécénat d'Entreprise Une entreprise locale peut aider une association. C'est ce qu'on appelle le mécénat d'entreprise : Mécénat financier : l'entreprise vous donne de l'argent pour votre événement Mécénat en nature : le supermarché offre les boissons pour votre fête Mécénat de compétences : un électricien local refait gratuitement les câbles de votre local sur son temps de travail Exemple : Une entreprise de graphisme locale met à disposition un de ses salariés pendant 4 heures pour créer le logo de votre association gratuitement. C'est du mécénat de compétences. Points de vigilance : Dépendance : veiller à ce qu'un partenaire économique ne prenne pas le contrôle de la ligne éditoriale ou du projet de l'association. Valeurs : s'assurer que l'entreprise partenaire partage des valeurs éthiques compatibles avec l'association. Travailler seul est épuisant. En réseau, on peut : Partager du matériel : une association a une tente, On se les prête Acheter ensemble : commander 1 000 flyers pour trois associations coûte moins cher que 300 chacune.

41 Chapitre III— Comprendre les dispositifs de soutien locaux Définition : la subvention publique C'est une aide facultative octroyée par une autorité administrative pour un projet d'intérêt général, initié et mené par l'association elle-même. (Source Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire.) La subvention publique : un coup de pouce, pas un droit Une subvention est une somme d'argent donnée par une mairie ou une institution pour vous aider à réaliser vos projets. ⚠ Vigilance : la mairie n'est jamais obligée de vous donner de l'argent. Elle le fait si elle estime que votre projet est utile pour les habitants. Le dossier CERFA (le formulaire officiel) Pour demander une subvention, on utilise presque partout le même document appelé « CERFA 12156 ». C'est un dossier où vous expliquez qui vous êtes, combien d'argent vous demandez et surtout, à quoi il va servir. Le soutien « en nature » (sans argent) Souvent plus facile à obtenir qu'un chèque, c'est l'aide matérielle : ● Le prêt d'une salle chauffée et éclairée ● La parution d'un article dans le journal de la ville pour vous faire de la publicité ● Le passage des services techniques pour installer des barrières de sécurité Le FDVA : le fonds spécial Il existe un fonds d'État appelé FDVA (Fonds pour le Développement de la Vie Associative). Il sert spécifiquement à payer des formations pour les bénévoles. Si vous voulez apprendre à mieux gérer votre comptabilité, l'État peut payer le formateur. Il se décline en deux volets : FDVA 1 Formation des bénévoles (aide financière pour payer des formations). FDVA 2 Financement du fonctionnement et des projets innovants. Points de vigilance : Condition sine qua non — Depuis la loi du 24 août 2021, toute association demandant une subvention doit signer le Contrat d'Engagement Républicain (CER), s'engageant à respecter les valeurs de la République. — La justification : tout euro public reçu doit être justifié par un compte rendu financier à la fin du projet.

42 Chapitre IV— Intégrer l'association dans la dynamique du territoire Définition : l'utilité sociale Il s'agit de l'impact positif d'une activité sur la société. C'est l'argument numéro 1 face aux partenaires locaux. Une association est utile si elle produit un bénéfice pour la collectivité (réduction des inégalités, protection de l'environnement, lien social). C'est ce qui justifie l'aide publique. (Sources :Le Mouvement Associatif — Valoriser son utilité sociale) Devenir un acteur incontournable Pour s'intégrer, l'association doit : Participer aux instances locales Conseils de quartier, commissions thématiques en mairie, Conseil de la Vie Associative. Ces instances permettent de co-construire les politiques publiques. Communiquer localement Bulletin municipal, presse locale, réseaux sociaux. La communication vers les non- adhérents est essentielle pour la reconnaissance territoriale. S'adapter aux besoins du territoire Si une commune manque de lien entre générations, une association de sport peut proposer des créneaux « seniors-enfants ». Une association intégrée répond à un besoin réel des habitants. ➔ Rajouter ici : Les fournisseurs : Fournisseurs énergie par exemple, restauration… À retenir Une association intégrée est une association qui répond à un besoin réel des habitants. La communication vers les non- adhérents est essentielle pour la reconnaissance territoriale.

43 Bibliographie et sources officielles — Module 6 ● Code général des impôts : Articles 200 et 238 bis (Régime fiscal des dons et du mécénat) ● Autorité des Normes Comptables (ANC) : Règlement n° 2018-06 du 5 décembre 2018 relatif aux comptes annuels des personnes morales de droit privé à but non lucratif ● Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire (ESS) ● Direction de l'information légale et administrative (DILA) : Fiches pratiques "Financement et comptabilité d'une association" sur Service-Public.fr/Associations ● Associations.gouv.fr : Modèles officiels de budgets prévisionnels et guides des démarches Cerfa de demande de subvention ● Loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association (Version en vigueur, Légifrance) ● Code civil français : Article 1242 (Responsabilité du fait d'autrui et des préposés), Article 1992 (Responsabilité du mandataire bénévole) ● Code de commerce : Dispositions sur les procédures collectives et l'action en comblement de passif applicables aux dirigeants de personnes morales (Articles L. 651-2 et suivants) ● Direction de l'information légale et administrative (DILA) : Guides de gestion, fiches techniques et formulaires Cerfa officiels sur Service-Public.fr/Associations ● Ministère de l'Éducation Nationale et de la Jeunesse : Associations.gouv.fr (Portail national d'information des dirigeants bénévoles) ● Associations.gouv.fr : Guide du partenariat associations-entreprises ● Service-Public.fr : rubrique « Associations - Financements » ● Loi 1901 : texte fondateur sur le droit d'association ● Vie-Publique.fr : fiches pédagogiques sur les collectivités territoriales ● Ministère chargé de la Vie Associative : guide pratique du bénévolat, associations.gouv.fr. ● L'Avise : « Mesurer son impact social : pourquoi et comment ? », avise.org. ● Le Mouvement Associatif : rapport « Le financement des associations en France ». ● Légifrance : loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association. ● Code du travail français : Articles L. 1221-1 et suivants (Du contrat de travail), L. 8221-1 (Interdiction du travail dissimulé), L. 4121-1 (Obligation de sécurité de l'employeur et DUER) ● Code de la sécurité sociale : Textes d'encaissement des cotisations et réglementation du Chèque Emploi Associatif (CEA) ● Code du service national : Articles L. 120-1 à L. 120-36 (Statut, obligations et interdictions liés au Service Civique) ● Cour de cassation (Chambre sociale) : Jurisprudence constante fixant les critères du lien de subordination juridique (Arrêt Société Générale du 13 novembre 1996, n° 94-13.187) ● Direction de l'information légale et administrative (DILA) : Référentiels "L'association employeur" et "Le bénévolat" sur Service-Public.fr/Associations ● Ministère du Travail, de la Santé et des Solidarités : Guides pratiques sur le dialogue social et l'application des conventions collectives sectorielles

44 GUIDE DE FORMATION DES ADMINISTRATEURS