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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIÓN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Universidad Metropolitana de Educación, Ciencia y Tecnología UMECIT - Panamá 2026 Doctorado en Ciencias de la Educación Nuevas Tendencias de la Gestión Educativa Docente: Yajaira Marlene Rebolledo Bermúdez Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio de Aranzazu – Caldas Con renovación de aprobación de estudios según Resolución No. 7244 del 16 de diciembre de 2010 Modificada por la Resolución No. 2127-6 del 21 de mayo de 2024 y aprobada en Los niveles de Educación Preescolar, Básica Primaria, Básica Secundaria y Media Académica Autorizada para otorgar el Título de Bachiller en Educación Media Académica DANE 217050000175 – NIT 810002453-0 Rector: Manuel Leonardo Ordóñez López Nombre del grupo: Gestión con Propósito. "Principios que transforman la educación." • Coordinadora del grupo: Zefirelli Cuesta Martínez • Responsable de redacción: Manuel Leonardo Ordóñez López • Responsable de bibliografía: Nasly del Pilar Díaz Cárdenas • Responsable de revisión de estilo: Zefirelli Cuesta MartínezCRÉDITOS 2
A quienes creen, incluso en medio de la distancia, que educar sigue siendo un acto humano. A los docentes que caminan trochas, que enseñan entre montañas, que hacen de cada clase un encuentro con la vida y no solo con los contenidos. A quienes sostienen la escuela cuando las condiciones no alcanzan, pero el compromiso sí. A las comunidades rurales que convierten el territorio en aula, el café en aprendizaje y la cotidianidad en conocimiento compartido. A los directivos que, más allá de administrar, deciden con sentido ético, escuchan, interpretan y construyen junto a otros, entendiendo que gestionar no es liderar y orientar procesos que transforman. Y a cada estudiante que, con su historia, sus preguntas y su esperanza, le da sentido a todo lo que hacemos. Este libro nace de esa convicción: que la educación, cuando se piensa desde el contexto, la equidad y el respeto por la vida, tiene la capacidad de transformar instituciones y territorios enteros. DEDICATORIA 3
ÍNDICE1.Introducción --------------------------------------------------------------------------------5 2.La importancia de la gestión en la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio ------------ 7 3.Principios de la gestión educativa aplicados al contexto institucional ------------------------ 9 3.1. Principio de equidad -----------------------------------------------------------------------10 3.2. Principio de eficiencia ---------------------------------------------------------------------- 11 3.3. Principio de calidad -------------------------------------------------------------------------12 3.4. Principio de autonomía --------------------------------------------------------------------- 13 3.5. Principio de gestión centrada en el aprendizaje ---------------------------------------------14 3.6. Principio de liderazgo ético -----------------------------------------------------------------15 4.Dificultades en la gestión institucional y posibles soluciones --------------------------------16 5.Postura epistemológica y modelo de gestión evidenciado -----------------------------------18 5.1. Aporte y límite de la tendencia tradicional ---------------------------------------------------19 5.2. Aporte y límite de la tendencia gerencial --------------------------------------------------- 19 5.3. Perspectiva crítica, situada y transformacional --------------------------------------------- 19 5.4. Perspectiva digital con criterio de equidad ------------------------------------------------- 20 6.Ejemplo de planificación estratégica institucional ------------------------------------------- 21 7.Caso de liderazgo y toma de decisiones ---------------------------------------------------- 23 8.Mecanismos de control y evaluación en el contexto institucional ----------------------------25 9.Reflexiones finales ------------------------------------------------------------------------- 27 9.1. Síntesis de ideas centrales ------------------------------------------------------------------28 9.2. Retos e implicaciones para la práctica como gestor y rector --------------------------------28 10.Referencias bibliográficas ------------------------------------------------------------------ 30 11.Anexos ------------------------------------------------------------------------------------- 31 4
a gestión educativa contemporánea exige superar una lectura restringida de la administración para comprender la escuela como una organización pedagógica, ética, cultural, comunitaria y territorial. Desde esta lectura crítica, gestionar significa orientar un proyecto formativo colectivo, interpretar el contexto, movilizar capacidades, decidir con base en evidencias y garantizar que la organización institucional esté efectivamente al servicio del aprendizaje, la inclusión y el derecho a la educación. El problema o tensión principal se sitúa, por una parte, en los modelos normativos y gerenciales que privilegian la estandarización, el control, los indicadores y la eficiencia administrativa. Por otra parte, se plantea la necesidad de una gestión situada capaz de responder a la ruralidad dispersa, la diversidad entre sedes, las brechas de conectividad e infraestructura y las trayectorias diferenciadas de los estudiantes. La postura epistemológica se ubica en lo cualitativo, interpretativo y constructivista, con un enfoque crítico y situado. Más que asumir el conocimiento institucional como algo externo que se aplica sin más, se comprende como una construcción viva que surge del encuentro entre las personas, sus prácticas, las evidencias y el territorio. En ese camino, se conecta con un liderazgo transformacional que orienta, inspira, moviliza y acompaña de manera cercana, al tiempo que, apuesta por generar valor compartido entre la escuela, la comunidad y su entorno. Se abordan los principios de la gestión educativa a partir de una experiencia que realmente cobra vida en el contexto escolar: el Proyecto Pedagógico Productivo Café Crisóstomo. Esta iniciativa se desarrolla en la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio, ubicada en el municipio de Aranzazu, Caldas (Colombia), un escenario rural, multisede, que integra el enfoque de Escuela Nueva y posprimaria. Desde allí, la gestión se entiende como una práctica situada que dialoga con el territorio, la cultura y las dinámicas propias de la comunidad educativa. En este contexto, el modelo de gestión de la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio se configura como híbrido, en transición hacia una gestión más situada y transformadora. Mantiene lo necesario para responder a lo normativo, pero también integra herramientas de planeación, seguimiento y una mirada crítica centrada en la equidad, la participación y la justicia territorial, avanzando poco a poco en lo digital. Todo esto se concreta en apuestas como el Proyecto Educativo Institucional (PEI), la proyección estratégica 2026 - 2030, la Jornada Única, Escuela Nueva, los Planes Individuales de Ajustes Razonables (PIAR), los microcentros rurales y el proyecto productivo: “Café Crisóstomoˮ. Así, la gestión deja de ser solo cumplimiento administrativo y empieza a sentirse (casi de manera natural) como un proceso que impulsa el aprendizaje, fortalece la participación y acompaña el desarrollo del territorio.1.INTRODUCCIÓN 5
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2. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA JUAN CRISÓSTOMO OSORIO La gestión educativa cobra sentido porque logra tejer la identidad rural con los desafíos de calidad, equidad, sostenibilidad y mejora continua. Vista desde nuestra experiencia, su valor está en darle orden a los procesos y, casi de manera consciente, transformar el diagnóstico institucional y territorial en decisiones pedagógicas y organizacionales que realmente tienen coherencia y sentido. En América Latina, la gestión y la supervisión continúan siendo determinantes para reducir brechas, aunque enfrentan limitaciones asociadas a recursos, formación directiva y resistencia al cambio (Bernate et al., 2024). 7
En un contexto multisede y territorialmente disperso, gestionar implica sostener la unidad institucional sin borrar las diferencias entre sedes. Una tensión que advertimos es la tendencia del sistema escolar a desplazar el liderazgo pedagógico por la sobrecarga administrativa; esta situación resulta crítica en la ruralidad, donde el directivo debe atender simultáneamente movilidad, infraestructura, conectividad, permanencia y articulación comunitaria. Por ello, la gestión institucional requiere acompañamiento pedagógico, distribución de responsabilidades y construcción de acuerdos alrededor de una visión compartida (Herrera Pérez et al., 2024). El PEI se asume, como una construcción dinámica que articula currículo, convivencia, inclusión, participación y territorio. Esta concepción se aproxima al liderazgo transformacional porque no limita la dirección a coordinar tareas: busca movilizar a la comunidad educativa hacia metas compartidas, generar confianza, estimular la innovación y fortalecer capacidades colectivas. En este marco, la gestión integra diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación como un ciclo de aprendizaje organizacional (Rincón Cárdenas et al., 2024). La gestión basada en evidencias cobra sentido cuando los datos se leen con mirada pedagógica y contextual. No basta con los números. Una evaluación centrada solo en lo cuantitativo puede dejar por fuera las realidades del territorio y las trayectorias de los estudiantes. Por eso, la información debería servir para orientar apoyos, hacer seguimiento a los aprendizajes y tomar decisiones más sostenibles, no quedarse únicamente como un mecanismo de control. En este caso, el mayor valor está en mostrar que la gestión rural puede ir más allá: articular liderazgo transformacional, conocimiento situado y creación de valor compartido. Cuando esto ocurre, la escuela deja de ser solo receptora de políticas y empieza a tomar un lugar más activo, interpretando, adaptando, generando conocimiento y tejiendo alianzas que fortalecen el aprendizaje y el bienestar de la comunidad 8
3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA APLICADOS AL CONTEXTO INSTITUCIONAL 999
3.1 Principio de equidad La equidad orienta la gestión de la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio en medio de una ruralidad dispersa y diversa. No se trata de dar lo mismo a todos, sino de asegurar que cada estudiante reciba los apoyos que necesita para aprender, participar y permanecer. Esa intención se concreta en acciones como los PIAR, los ajustes razonables, el Diseño Universal para el Aprendizaje, la flexibilización curricular y el acompañamiento a las familias. Es, en el fondo, una decisión ética: que ninguna condición limite el derecho a una educación de calidad. Aun así, persisten desafíos. Las brechas entre sedes, la conectividad limitada y las distintas realidades familiares exigen respuestas más situadas y diferenciadas. Porque reconocer que no todos necesitan lo mismo es clave para cerrar distancias. En esta línea, la OCDE (2023) señala que la equidad requiere gobernanza efectiva, recursos, capacidades y seguimiento constante. Por eso, la institución está llamada a avanzar hacia la construcción de un índice de inclusión que integre las voces de toda la comunidad educativa. Café Crisóstomo promueve equidad porque convierte el territorio rural y la cultura cafetera en oportunidades reales de aprendizaje, participación y proyección de vida para todos los estudiantes. 10
3.2 Principio de eficiencia La eficiencia en la gestión educativa de la Institución se entiende como un uso responsable, transparente y estratégico de los recursos para mejorar las condiciones de aprendizaje, permanencia, inclusión y bienestar. En un contexto rural y multisede, va más allá del simple ahorro o del cumplimiento administrativo: implica priorizar con criterio, organizar mejor y decidir con base en información que realmente oriente. En la práctica, se refleja en acciones concretas como la distribución adecuada de dotaciones, el mantenimiento oportuno, el control de inventarios, el seguimiento al Fondo de Servicios Educativos (FOSE) y el uso consciente del tiempo escolar. No se trata solo de gastar menos, sino de lograr que cada recurso llegue donde más se necesita y tenga impacto. Porque, al final, una decisión eficiente es la que mejora el servicio, fortalece los aprendizajes y aporta a la equidad en medio de las condiciones del contexto rural. Aun así, el desafío persiste. Ser eficientes también exige priorizar inversiones que generen verdadero impacto pedagógico y ayuden a cerrar brechas entre sedes. Encontrar ese equilibrio (entre lo disponible y lo necesario) no siempre es sencillo, pero es esencial para que las limitaciones presupuestales no terminen afectando la calidad educativa. En coherencia, la proyección estratégica 2026 - 2030 propone fortalecer la gestión directiva, administrativa y financiera mediante la planeación, el seguimiento, la transparencia y el uso sostenible de los recursos, consolidando una eficiencia con sentido público y educativo. Desde el principio de eficiencia, el proyecto Café Crisóstomo demuestra que la adecuada articulación entre recursos institucionales, territorio y comunidad fortalece experiencias pedagógicas sostenibles orientadas al aprendizaje. 11
. 3.3 Principio de calidad La calidad en la gestión educativa se entiende como un proceso continuo que pone en el centro los aprendizajes, el desarrollo integral y la pertinencia en el contexto rural. Va más allá de los resultados en pruebas externas: se construye cada día en la práctica pedagógica, la evaluación, la convivencia y la inclusión, reconociendo avances y desafíos con una mirada honesta. En medio de la dispersión de las sedes, las brechas de infraestructura y la conectividad limitada, la calidad no puede reducirse a indicadores. Se vuelve real cuando logra ofrecer oportunidades de aprendizaje para todos, disminuir brechas y sostener la permanencia escolar, articulando saberes locales y conocimiento académico. En esta perspectiva, la UNESCO destaca que el liderazgo educativo debe orientarse a mejores resultados, inclusión, seguridad y bienestar escolar (UNESCO, 2024). Por ello, la calidad se comprende desde múltiples evidencias: aprendizajes, inclusión, asistencia, convivencia, participación y prácticas pedagógicas que dan sentido al PEI. Café Crisóstomo fortalece la calidad educativa porque integra saber académico, práctica productiva, investigación escolar y emprendimiento rural en aprendizajes significativos y pertinentes. 12
. 3.4 Principio de autonomía La autonomía institucional permite tomar decisiones pertinentes desde la realidad rural, el PEI y las propias necesidades. No es actuar por fuera de la norma, sino tener la capacidad de interpretarla y adaptarla con sentido: ajustar estrategias, fortalecer el currículo, priorizar recursos y construir respuestas propias para las sedes. En la práctica, se refleja en la resignificación del PEI, la apuesta por Escuela Nueva, la Jornada Única, proyectos como Escuela y Café, Seguridad Alimentaria y los Proyectos Pedagógicos Productivos, así como en la creación de instrumentos propios para evaluar inclusión, participación y aprendizaje. Aquí, la autonomía se vive más como un ejercicio colectivo que como una decisión aislada. Desde una mirada epistemológica, se asume como una autonomía responsable, situada y colaborativa: la institución decide, sí, pero con base en evidencias, participación y mejoramiento continuo. No es un camino automático. Exige reflexión constante para responder al contexto, fortalecer la identidad institucional y construir propuestas pedagógicas coherentes con la vida rural, sin perder de vista los lineamientos nacionales. En esta línea, la perspectiva crítica reconoce a la escuela como productora de conocimiento pedagógico situado, y la tendencia digital recuerda que decidir mejor también implica usar datos y evidencias con sentido. La autonomía institucional encuentra una expresión concreta en el proyecto Café Crisóstomo, al consolidar una propuesta educativa construida desde las características y necesidades del contexto rural. 13
. 3.5 Principio de gestión centrada en el aprendizaje La gestión centrada en el aprendizaje es un principio que orienta, casi de forma natural, las decisiones en la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio. Todo se organiza pensando en su impacto real: en cómo aprenden los estudiantes, cómo participan, cómo permanecen y cómo se desarrollan integralmente. Es un giro importante y necesario: pasar de una gestión de trámites a una gestión con sentido pedagógico, donde los horarios, los recursos, la Jornada Única, el currículo y la relación con las familias empiezan a alinearse con un propósito claro: aprender mejor. En la práctica, este enfoque toma forma en acciones concretas: el fortalecimiento de competencias básicas, el uso pedagógico de los resultados de pruebas externas, los planes de apoyo, la evaluación formativa, el Plan Lector y la indagación científica, junto con el impulso a áreas como Inglés, Matemáticas y Ciencias Naturales. Todo ello en diálogo con el territorio, porque aquí el aprendizaje no se impone, se construye. La escuela se vive como una comunidad que aprende, donde el conocimiento deja de ser solo transmisión y empieza a tener rostro, contexto y sentido. Sin embargo, sostener este enfoque implica retos. Supone dejar atrás prácticas centradas únicamente en lo administrativo y fortalecer el acompañamiento pedagógico, el seguimiento oportuno y decisiones más flexibles que respondan a la diversidad del contexto rural. En esta línea, UNICEF recuerda que la educación digital debe enfocarse en mejorar los resultados de aprendizaje mediante enfoques basados en evidencia (UNICEF, 2025). Esto invita a integrar las TIC con intención pedagógica, no como un fin en sí mismas, sino como una oportunidad para enriquecer los procesos de aprendizaje. La implementación del proyecto Café Crisóstomo evidencia cómo una experiencia contextualizada puede convertirse en un escenario permanente para fortalecer los aprendizajes y el desarrollo de competencias. 14
. 3.6 Principio de liderazgo ético El liderazgo ético es clave en la gestión educativa, porque cada decisión impacta (de forma directa) la vida, las oportunidades y las trayectorias de estudiantes, familias y docentes. Se sostiene en la transparencia, la justicia, el respeto y la responsabilidad pública, pero también en algo más cotidiano y cercano: escuchar, cuidar lo común y decidir con criterio, pensando en el bien de todos. En un contexto rural, este liderazgo exige una sensibilidad especial. No basta con cumplir normas; hay que comprender las distancias que recorren los estudiantes, las limitaciones de conectividad, las realidades familiares y los riesgos que atraviesan. Desde una mirada humanista y crítica, la escuela se entiende como una comunidad de personas (no como cifras), donde cada decisión debe equilibrar lo administrativo, lo pedagógico y lo social con sentido de justicia y diálogo. No es un ejercicio sencillo. Requiere construir confianza, promover la participación y sostener la coherencia incluso en medio de tensiones. En esta línea, la UNESCO destaca que los líderes escolares son clave para construir escuelas inclusivas, seguras y saludables (UNESCO, 2024, 2025). En la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio, esto se traduce en decisiones justas, participativas y bien fundamentadas, siempre orientadas al aprendizaje, la inclusión y la permanencia. Café Crisóstomo fortalece el liderazgo ético porque orienta el emprendimiento rural desde la responsabilidad, la transparencia, el cuidado ambiental, el trabajo colaborativo y el compromiso con el desarrollo comunitario. 15
4. DIFICULTADES EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL Y POSIBLES SOLUCIONES 161616
Dificultad en la gestión Descripción analítica del problema Estrategias de solución Principios subyacentes Concepción de gestión Dispersión geográfica de las sedes La institución atiende 11 sedes rurales con condiciones heterogéneas en matrícula, infraestructura, acceso, conectividad y acompañamiento familiar. Esta dispersión tensiona la gestión entre criterios de eficiencia administrativa y equidad territorial, reconociendo el valor social y pedagógico de la escuela rural. Ruta anual de acompañamiento directivo y pedagógico por sede; consolidación de microcentros rurales; fortalecimiento de comunidades de aprendizaje docente; mejora de canales de comunicación; priorización de sedes con mayores barreras; diseño de indicadores por sede. Equidad territorial, gestión centrada en el aprendizaje. Crítica, participativa y situada. Brechas de conectividad y recursos TIC Persisten limitaciones de conectividad en sedes y hogares rurales, lo que restringe el uso pedagógico de TIC. El problema trasciende la dotación tecnológica e implica una integración significativa en los procesos de enseñanza y aprendizaje. Diagnóstico por sede de conectividad y uso pedagógico; implementación de recursos offline; formación docente en TIC; uso de TIC para seguimiento académico y comunicación; priorización de áreas estratégicas. Equidad digital, eficiencia con sentido pedagógico, calidad. Digital, crítica y centrada en el aprendizaje. Bajo desempeño en inglés Resultados académicos evidencian debilidades en el área de Inglés, asociadas a factores de gestión curricular, exposición lingüística, recursos, seguimiento y contexto rural. Se configura como un problema estructural más que individual. Diseño de un plan institucional de fortalecimiento de Inglés rural; rutas didácticas de vocabulario; uso de material visual y recursos offline; mini- simulacros por competencias; articulación con proyectos productivos; seguimiento periódico. Calidad, gestión centrada en el aprendizaje. Gerencial basada en datos, crítica y contextualizada, con apoyo digital. Inclusión en proceso de consolidación Aunque existe caracterización de estudiantes, la gestión inclusiva aún no se implementa de manera sistemática. Se requiere avanzar en instrumentos, seguimiento y formación docente para garantizar educación inclusiva. Aplicación del Índice de Inclusión; matriz institucional de barreras y apoyos; actualización periódica de PIAR; incorporación de ajustes razonables; formación docente en DUA e inclusión; informes semestrales al Consejo Académico. Equidad, liderazgo ético, calidad inclusiva. Crítica, humanista y basada en derechos. Participación familiar variable La participación de las familias es desigual debido a condiciones socioeconómicas, laborales y territoriales, lo que incide en el acompañamiento educativo y la permanencia escolar. Escuela de padres con horarios flexibles; comunicación multicanal; compromisos pedagógicos realistas; vinculación a proyectos institucionales; seguimiento a estudiantes en riesgo. Autonomía, equidad, gestión comunitaria. Crítica, participativa y territorial. La siguiente tabla evidencia que las dificultades en la gestión institucional son interdependientes y reflejan condiciones estructurales del contexto rural y educativo. En conjunto, demandan una gestión que supere lo administrativo y se enfoque en el aprendizaje desde una perspectiva situada, ética e inclusiva. Tabla 1 Dificultades en la gestión institucional y alternativas de abordaje 4. Dificultades en la gestión institucional y posibles soluciones Nota. Elaboración propia a partir del análisis institucional (2026). La tabla sintetiza las principales dificultades de gestión identificadas, sus implicaciones analíticas y las estrategias de respuesta desde un enfoque de gestión educativa crítica, situada y centrada en el aprendizaje. 17
5. POSTURA EPISTEMOLÓGICA Y MODELO DE GESTIÓN EVIDENCIADO 181818
5. Postura epistemológica y modelo de gestión evidenciado 5.1. Aporte y límite de la tendencia tradicional La tendencia tradicional aporta orden, estabilidad, cumplimiento normativo, archivo, matrícula, horarios, rendición de cuentas y protección de procedimientos. Sin embargo, desde nuestra lectura crítica, resulta insuficiente cuando convierte la norma en respuesta única y desconoce que la ruralidad dispersa exige mediación, flexibilidad y decisiones contextualizadas. Su valor es instrumental: garantiza el marco institucional, pero no explica por sí sola cómo se construyen aprendizajes, participación o transformación territorial. 5.2. Aporte y límite de la tendencia gerencial La tendencia gerencial aporta planeación, indicadores, metas, seguimiento, autoevaluación y control de recursos. En la institución se expresa en el Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), el Plan Operativo Anual (POA), la proyección estratégica 2026 - 2030 y el análisis de resultados. No obstante, advertimos una tensión cuando la eficiencia se separa de la equidad o cuando el indicador sustituye la comprensión del proceso. La información es válida en la medida en que orienta decisiones pedagógicas, sostenibles y territorialmente pertinentes. Por ello, la gestión gerencial se incorpora como soporte y no como horizonte exclusivo. Su contribución es convertir el diagnóstico en acción verificable; su límite aparece cuando reduce la escuela a resultados, formatos o cumplimiento, debilitando la autonomía profesional y el acompañamiento pedagógico. 5.3. Perspectiva crítica, situada y transformacional La postura central del grupo es crítica, situada e interpretativa. La escuela se comprende como una comunidad de sujetos que construyen conocimiento desde la experiencia, el diálogo y el territorio. (Constantinou et al., 2025). En esta perspectiva, el liderazgo transformacional funciona como eje articulador: construye visión compartida, moviliza el compromiso, estimula la reflexión y reconoce las necesidades individuales, sin desconocer las restricciones de la ruralidad. El Proyecto “Café Crisóstomoˮ, la Jornada Única y los procesos de inclusión evidencian que el conocimiento escolar adquiere mayor sentido cuando se relaciona con la cultura cafetera, los saberes campesinos y los problemas reales del contexto. 19
5.4. Perspectiva digital con criterio de equidad La perspectiva digital amplía las posibilidades de comunicación, sistematización, seguimiento y aprendizaje, pero no es neutral. Una tensión que advertimos es que la innovación tecnológica puede profundizar las desigualdades si desconoce la conectividad intermitente, la disponibilidad de dispositivos y las capacidades digitales de las comunidades. Por ello, la gestión digital institucional debe ser gradual, inclusiva, ética y orientada al aprendizaje, combinando recursos conectados y offline y utilizando los datos con criterios de protección, pertinencia y transparencia. En síntesis, el modelo evidenciado es una gestión situada con orientación transformacional, apoyada selectivamente en componentes tradicionales, gerenciales, críticos y digitales. Su rasgo distintivo es la búsqueda de coherencia entre visión compartida, lectura del territorio, decisiones basadas en evidencias, acompañamiento pedagógico y creación de valor educativo y comunitario (Corrigan & Merry, 2022; Bao, 2024). 20
6.EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL212121
Se toma como ejemplo el Plan de Fortalecimiento de la Profundización en Ciencias Naturales, articulado con la Jornada Única, Escuela y Café, Seguridad Alimentaria y los Proyectos Pedagógicos Productivos. Su problema de partida es la distancia entre una identidad rural y cafetera consolidada y la necesidad de fortalecer la indagación científica, la experimentación, el análisis de datos y la articulación curricular entre sedes. La planificación se guía por los principios de equidad, calidad, autonomía, eficiencia, liderazgo ético y centralidad del aprendizaje. Desde el punto de vista epistemológico, la planificación se fundamenta en una perspectiva crítica y situada, al reconocer el café, el agua, el suelo, la finca y los saberes familiares como fuentes legítimas de conocimiento; desde un enfoque transformacional, moviliza a docentes, estudiantes, familias y aliados alrededor de una visión compartida; y, desde el ámbito digital, incorpora las TIC para documentar, analizar y comunicar resultados sin reducir el proceso educativo a la tecnología. Esta planificación evidencia la coherencia entre los principios de la gestión educativa y las decisiones institucionales orientadas al mejoramiento continuo. 6. Ejemplo de planificación estratégica institucional 222222
7. CASO DE LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES 232323
7. Caso de liderazgo y toma de desiciones Se resalta como caso de liderazgo y toma de decisiones la resignificación de la Jornada Única como estrategia de formación integral y fortalecimiento del PEI rural. El liderazgo no se limitó a ampliar el horario, sino que orientó una lectura del contexto, articuló actores y vinculó el tiempo escolar con Ciencias Naturales, Escuela y Café, Seguridad Alimentaria, inclusión, permanencia y proyecto de vida. La idea de sujeto que subyace es la de un estudiante rural activo, digno y capaz de investigar y transformar su entorno; la idea de conocimiento es situada, interdisciplinaria y construida en interacción con la experiencia; y la organización se concibe como una red de aprendizaje, no como una estructura rígida. El caso evidencia liderazgo transformacional porque construye propósito compartido, estimula innovación y moviliza corresponsabilidad; su límite permanece en la capacidad institucional para sostener el acompañamiento, los recursos y la participación de manera continua. 24
8. MECANISMOS DE CONTROL Y EVALUACIÓN EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL 252525
Los mecanismos de control y evaluación institucional, tales como la autoevaluación, el PMI, los POA, los resultados académicos, Saber 11, Quiero Ser, Quiero Saber, seguimiento a matrícula y permanencia, PIAR, actas, informes, inventarios y evidencias de proyectos se interpretan desde una noción integral de calidad. Se consideran válidas evidencias cuantitativas, cualitativas, pedagógicas y comunitarias cuando permiten comprender procesos, explicar diferencias entre sedes y orientar decisiones. Desde esta perspectiva, evaluar no es sancionar ni acumular soportes, sino generar conocimiento institucional para retroalimentar, priorizar y mejorar. Esta concepción también responde a los criterios de desempeño de la Unidad II: la subsistencia digital se expresa en garantizar acceso y participación mediante alternativas tecnológicas pertinentes; la sostenibilidad, en decisiones que articulan equidad, eficiencia, calidad y autonomía en el tiempo; el compromiso ético consciente, en la transparencia, la justicia y el respeto a las personas; la ciudadanía global, en la conexión entre decisiones locales, ODS 4 y desafíos ambientales y sociales; y las competencias tecno-digitales, en el uso responsable de plataformas, datos y recursos para el trabajo colaborativo. La principal contradicción consiste en evitar que el control administrativo y la medición desplacen el aprendizaje, el bienestar y la justicia territorial. 8. Mecanismos de control y evaluación en el cotexto institucional 26
9. REFLEXIONES FINALES 272727
9.1. Síntesis e ideas centrales El análisis realizado permite concluir que la tensión central no se resuelve eligiendo entre norma, eficiencia, participación o tecnología, sino estableciendo una jerarquía ética y pedagógica entre ellas. El principal aporte del caso radica en evidenciar una transición hacia una gestión situada y transformacional. La autonomía institucional se expresa en la capacidad de contextualizar el currículo; la calidad, en integrar resultados, inclusión, convivencia y pertinencia; la eficiencia, en utilizar recursos con sentido público; y el liderazgo ético, en movilizar a la comunidad alrededor de una visión compartida sin instrumentalizar a las personas. “Café Crisóstomoˮ sintetiza esta postura al convertir territorio, conocimiento y emprendimiento en una experiencia de aprendizaje y creación de valor compartido. Persisten, sin embargo, contradicciones relevantes: sobrecarga administrativa frente a liderazgo pedagógico; estandarización frente a diversidad territorial; innovación digital frente a conectividad desigual; eficiencia frente al sostenimiento de sedes con baja matrícula; participación declarada frente a corresponsabilidad efectiva; y proyectos transformadores frente a su sostenibilidad financiera, pedagógica y comunitaria. Reconocer estas tensiones evita presentar la experiencia como un modelo acabado y obliga a mantener una actitud reflexiva y evaluativa. En consecuencia, la experiencia de la Institución Educativa Juan Crisóstomo Osorio demuestra que una gestión educativa contextualizada, ética y participativa puede transformar las condiciones de aprendizaje cuando articula el liderazgo pedagógico, la participación comunitaria y el reconocimiento de las particularidades del territorio. Más que ofrecer respuestas definitivas, este análisis invita a fortalecer procesos de mejora continua orientados a una educación rural con mayor equidad, calidad y pertinencia, reafirmando la necesidad de mantener procesos permanentes de reflexión, evaluación y mejoramiento institucional. 9.2. Retos e Implicaciones para la práctica como gestor y rector Las implicaciones para la práctica directiva se concentran en fortalecer el acompañamiento pedagógico, distribuir responsabilidades, proteger tiempos para el análisis de evidencias, consolidar comunidades profesionales de aprendizaje, garantizar alternativas de inclusión y conectividad y documentar el impacto de los proyectos institucionales. Permanecen abiertas preguntas decisivas: ¿cómo sostener la equidad entre sedes sin debilitar la eficiencia?, ¿cómo transformar datos en retroalimentación pedagógica?, ¿cómo evitar que la innovación digital amplíe brechas?, ¿cómo institucionalizar el liderazgo distribuido para que los avances no dependan de una sola persona?, y ¿qué condiciones permiten que “Café Crisóstomoˮ y la Jornada Única generen valor educativo y comunitario sostenible? Estas preguntas orientan una práctica rectoral reflexiva, ética y situada. 9. Reflexiones finales 28
10.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 292929
Bao, Y. (2024). Efecto del liderazgo transformacional del director escolar sobre el comportamiento innovador de los docentes: el papel moderador de la evitación de la incertidumbre y el papel mediador del sentido del trabajo. Frontiers in Education, 9, 1378615. https://doi.org/10.3389/feduc.2024.1378615 Bernate, J., Babativa, H., Urrea, P., Daza, R., Fonseca, I., & Perilla, A. (2024). Prospective of management and supervision in Latin American education. Revista de Gestão Social e Ambiental, 18(7), e07543. https://doi.org/10.24857/rgsa.v18n7-143 Constantinou, P., Eliophotou Menon, M., y Michael, D. (2025). Investigación sobre el impacto del liderazgo escolar transformacional: percepciones de los docentes y función de los programas de formación en liderazgo. Education Sciences, 15(11), 1495. https://doi.org/10.3390/educsci15111495 Corrigan, J., y Merry, M. (2022). Liderazgo directivo en tiempos de cambio. Frontiers in Education, 7, 897620. https://doi.org/10.3389/feduc.2022.897620 Herrera Pérez, J. C., Ochoa Londoño, E. D., & Tello Zuluaga, J. (2024). Liderazgo pedagógico de los directores escolares en educación básica, secundaria y media en Colombia. Voces y Silencios Revista Latinoamericana de Educación, 15(3), 1–24. https://doi.org/10.18175/vys16.3.2024.1 OCDE. (2023). Equidad e inclusión en la educación: encontrar fortaleza en la diversidad. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/e9072e21-en Rincón Cárdenas, C. J., Quijano Godoy, L. M., & Rodríguez Hernández, F. L. (2024). Programa de mejoramiento de la calidad educativa en instituciones educativas oficiales de Cundinamarca. Voces y Silencios Revista Latinoamericana de Educación, 15(2), 125–154. https://doi.org/10.18175/vys15.1.2024.18 UNESCO. (2024). Informe de seguimiento de la educación en el mundo 2024/5: liderazgo en la educación: liderar para el aprendizaje. https://www.unesco.org/reports/gem-report/en/2024 UNESCO. (2025). Informe de seguimiento de la educación en el mundo 2025, edición regional: liderazgo en educación e inclusión. https://www.unesco.org/gem-report/en/publication/2025-latin-america-report UNICEF. (2025). Estrategia de educación digital 2025–2030: más allá de lo digital como práctica habitual. https://www.unicef.org/digitaleducation/digital- education-strategy-2025-2030Referencias bibliográfica 30
11.ANEXOSMapa integrador de la gestión educativa Café Crisóstomo - Principios de la gestión educativa Video avatar : https://youtu.be/AgVLv0jegrM? si=b9dJEj5tNPt44GNN 313131
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