View sustainability 15 15430.en.id flipbook.
keberlanjutan Artikel Pengaruh Praktik Manajemen Mutu Total terhadap Kinerja Keuangan dan Operasional Rumah Sakit Songul Zehir1,* dan Cemal Zehir2,3 1 2 Institut Ilmu Sosial, Universitas Teknik Gebze, Kocaeli 41400, Turki Departemen Administrasi Bisnis, Universitas Teknik Yildiz, Istanbul 34220, Turki; czehir@yildiz.edu.tr atau cemalzehir@gmail.com Pusat Keuangan Islam, Universitas Ekonomi Negeri Azerbaijan (UNEC), Baku AZ 1001, Azerbaijan3 * Korespondensi: songulzehir@gmail.com Abstrak:Sistem Total Quality Management (TQM) dikenal memiliki dampak positif terhadap keberlanjutan. Studi ini bertujuan untuk menjelaskan pencapaian keberlanjutan rumah sakit dengan menganalisis hubungan antara implementasi praktik TQM (kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, peningkatan berkelanjutan, fokus pelanggan, keterlibatan karyawan, manajemen proses, dan hubungan dengan pemasok), dan dampaknya terhadap kinerja keuangan dan operasional rumah sakit. Data yang dikumpulkan dianalisis menggunakan pemodelan persamaan struktural (SEM) untuk secara empiris menyelidiki dampak metode TQM terhadap kinerja keuangan dan operasional rumah sakit. Sebanyak 1069 survei diselesaikan di 6 rumah sakit swasta dan 26 rumah sakit pemerintah yang terletak di wilayah Marmara, Turki. Studi ini memberikan kontribusi signifikan dengan mengatasi kesenjangan dalam literatur yang ada. Terdapat kekurangan penelitian empiris yang telah meneliti potensi korelasi antara TQM, keberhasilan operasional, dan kinerja keuangan di rumah sakit pemerintah dan swasta. Terutama di negara berkembang seperti Turki, fokusnya adalah pada fase awal implementasi prinsip-prinsip TQM, dengan penekanan utama pada peningkatan berkelanjutan dan kinerja berkelanjutan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Total Quality Management (TQM) memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja keuangan dan operasional rumah sakit di industri jasa. Kutipan:Zehir, S.; Zehir, C. Pengaruh Praktik Manajemen Mutu Total terhadap Aspek Keuangan dan Operasional Kinerja Rumah Sakit.KeberlanjutanTahun 2023,15, 15430. https://doi.org/10.3390/ su152115430 Kata kunci:manajemen mutu total; kinerja operasional dan keuangan; rumah sakit; keberlanjutan; pemodelan persamaan struktural 1. Pendahuluan Industri perawatan kesehatan memprioritaskan keberlanjutan, dan organisasi rumah sakit semakin menyadari perlunya memasukkan praktik berkelanjutan ke dalam operasional mereka. Total Quality Management (TQM) muncul sebagai pendekatan yang menjanjikan dalam konteks ini. Selama tiga dekade terakhir, TQM telah diadopsi secara luas sebagai paradigma manajemen. Pandangan berbasis sumber daya (RBV) organisasi berfokus pada sumber daya dan kemampuan perusahaan untuk membangun hubungan antara praktik pembangunan berkelanjutan (SD) dan kinerjanya.1]. Sebuah studi yang dilakukan oleh Li et al. [2] memperkenalkan kerangka teoretis yang menjelaskan hubungan antara TQM dan kinerja organisasi. Penerapan TQM memberikan pengaruh yang substansial dan menguntungkan pada aspek lingkungan, sosial, dan ekonomi dari keberlanjutan perusahaan. Penggunaan metodologi TQM secara efektif menghasilkan peningkatan yang signifikan dalam pembangunan berkelanjutan.1,2 Penekanan TQM pada peningkatan berkelanjutan menghasilkan penghematan biaya melalui pemanfaatan sumber daya internal yang efisien. Selain itu, TQM meningkatkan keberlanjutan bisnis dengan melindungi lingkungan dan melestarikan sumber daya alam. Peningkatan kelayakan ekonomi bisnis menghasilkan banyak keuntungan, seperti peningkatan kepuasan pelanggan, pengurangan kesalahan, dan peningkatan efisiensi operasional—semuanya dicapai melalui penerapan TQM.1Dimensi sosial keberlanjutan mencakup upaya-upaya etis. Editor Akademik: Qin Su dan Chenglong Li Diterima: 2 September 2023 Direvisi: 26 Oktober 2023 Diterima: 27 Oktober 2023 Diterbitkan: 30 Oktober 2023 Hak cipta:© 2023 oleh para penulis. Penerbit MDPI, Basel, Swiss. Artikel ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan di bawah syarat dan ketentuan lisensi Creative Commons Attribution (CC BY) (https:// creativecommons.org/licenses/by/ 4.0/). Susta ketidakmampuanTahun 2023,15, 15430. https://doi.org/10.3390/su152115430 https://www.mdpi.com/journal/sustainability Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 2 dari 24 dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat3], seperti memastikan layanan kesehatan berkualitas tinggi, menerapkan langkah-langkah keselamatan, dan mengadopsi praktik kerja yang bertanggung jawab. Peneliti [4] telah secara meyakinkan menetapkan korelasi pasti antara TQM dan keberlanjutan keuangan bisnis. Penerapan TQM mencakup memprioritaskan kebutuhan pelanggan dan pasar, membina kerja tim, mendorong keterlibatan staf, dan mengelola proses secara efisien. Semua variabel ini secara kolektif mengarah pada pembentukan budaya keunggulan di dalam perusahaan. Organisasi bertujuan untuk menumbuhkan budaya TQM untuk memastikan kelangsungan dan kesuksesan jangka panjang mereka.5Meskipun demikian, upaya mereka untuk menerapkan TQM seringkali terhambat karena kurangnya budaya TQM.6]. Keberhasilan praktik TQM telah terkonfirmasi di industri manufaktur. Komitmen manajemen puncak, keterlibatan karyawan, kinerja berbasis data, pemahaman tentang variasi, dan peningkatan berkelanjutan berkontribusi untuk memastikan kualitas sebagai hasil dari proses yang saling bergantung.7Meskipun hasil positif ini, implementasi praktik-praktik ini di industri perawatan kesehatan berjalan lambat. Kurangnya produk standar yang seragam dalam perawatan kesehatan, kurangnya jalur perakitan dalam perawatan kesehatan, perbedaan latar budaya, kesulitan dalam mengukur atau mendefinisikan kualitas perawatan kesehatan, dan keyakinan bahwa kualitas yang lebih tinggi akan menyebabkan biaya yang lebih tinggi adalah beberapa alasan keraguan ini.7]. Di sisi lain, cukup sulit untuk memiliki pelanggan yang puas di rumah sakit. Hal ini karena mengevaluasi kualitas layanan kesehatan mungkin dianggap lebih kompleks dan berisiko. Alasan kesulitan dalam mengevaluasi kualitas layanan kesehatan dapat diurutkan sebagai berikut: pertama, sifat layanan kesehatan yang tidak berwujud membuat sulit untuk menentukan harapan pelanggan. Kedua, keterampilan dan perilaku karyawan yang memberikan layanan kepada pelanggan dinilai sebagai kriteria penting.8Ketiga, pelanggan mungkin tidak memiliki keahlian teknis untuk menilai kualitas layanan di rumah sakit. Beberapa peserta mempertimbangkan harga layanan kesehatan untuk mengevaluasi kualitas. Beberapa peserta mempertimbangkan tingkat pemulihan kesehatannya.9]. Kriteria evaluasi lain di mata pelanggan adalah bahwa dokter atau perawat yang baik diharapkan kompeten, sopan, berempati, dan diharapkan dapat berkomunikasi dan berhubungan baik dengan [10Karakteristik layanan ini dapat menjadi faktor penentu bagi pelanggan ketika mereka memilih layanan kesehatan.11Oleh karena itu, keterlibatan banyak peserta dengan minat yang berbeda membuat sulit untuk mendefinisikan kualitas. Meskipun terdapat kekhawatiran tentang kualitas di industri perawatan kesehatan, meningkatnya pentingnya kualitas di industri perawatan kesehatan telah menyebabkan munculnya berbagai metode untuk memastikan kualitas di rumah sakit. Kualitas di industri perawatan kesehatan ditingkatkan dan diaudit dengan berbagai metode seperti akreditasi, pengembangan profesional berkelanjutan, audit klinis, dan tinjauan sejawat.12Memberikan kualitas layanan yang baik berdampak positif pada kepuasan pasien dan produktivitas. Kesadaran organisasi mengenai hasil positif ini membuat isu kualitas menjadi lebih menarik. Tidak adanya definisi keberlanjutan yang diterima secara universal dan didukung secara ilmiah dalam layanan kesehatan mempersulit evaluasi konsep penting ini. Sistem layanan kesehatan, seperti banyak industri lainnya, berupaya mengatasi masalah keberlanjutan sambil terus meningkatkan standar kualitas mereka.13]. Penelitian terkini [14Telah ditekankan ketegangan yang sering muncul ketika mencoba mencapai keseimbangan antara tujuan meningkatkan keberlanjutan dan memberikan layanan berkualitas tinggi. Meskipun mengevaluasi kualitas layanan kesehatan mungkin dianggap lebih kompleks dan berisiko, penerapan TQM menjadi sangat penting bagi rumah sakit untuk memiliki keunggulan kompetitif dan kepuasan pelanggan. Menciptakan produk/layanan baru dan mengirimkannya kepada pelanggan, lebih baik dan lebih cepat daripada pesaing lainnya, dengan biaya lebih rendah dan kualitas lebih tinggi adalah bukti keunggulan kompetitif. Faktor-faktor lain seperti pengendalian biaya, peningkatan produktivitas, penataan sumber daya manusia yang fleksibel, penerapan teknologi baru, dan pemeliharaan perbaikan berkelanjutan melindungi situasi kompetitif rumah sakit.15]. Selain peran penerapan TQM untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, persaingan antar rumah sakit memicu mereka untuk menampilkan kualitas dalam layanan mereka. Di AS,
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 3 dari 24 Di Inggris dan Belanda, perhatian yang signifikan telah diberikan pada potensi persaingan rumah sakit untuk mendorong peningkatan kualitas dan efisiensi. Menurut teori ekonomi yang lebih luas, hal ini memberikan respons yang jelas: di bawah rezim yang tetap, persaingan akan meningkatkan kualitas. Seperti karya sebelumnya dari Kessler dan Geppert [16], Cooper dkk. [17] mendukung upaya yang sedang dilakukan di Inggris untuk meningkatkan jumlah informasi yang tersedia untuk umum tentang kualitas dan mendorong persaingan antar rumah sakit. Terdapat sejumlah studi yang diterbitkan yang membahas hubungan antara konsep dasar TQM dan keberlanjutan operasional. Perlu dicatat, meskipun TQM telah banyak dieksplorasi dalam konteks kinerja institusional, korelasinya dengan keberlanjutan di rumah sakit Turki belum cukup diteliti. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh praktik TQM (kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, peningkatan berkelanjutan, fokus pelanggan, keterlibatan karyawan, manajemen proses, dan hubungan pemasok) terhadap kinerja keuangan dan operasional rumah sakit. Selain itu, pengaruh kinerja operasional terhadap kinerja keuangan juga diteliti. Rumah sakit dipilih sebagai bidang yang diteliti karena memiliki sistem yang berbeda dari industri manufaktur. Bahkan berbeda dari beberapa industri jasa lainnya seperti keuangan dan pendidikan. Layanan kesehatan terdiri dari proses-proses yang saling terkait dan proses-proses ini dapat dipisahkan menjadi proses-proses yang berbeda [7Selain itu, rumah sakit memiliki budaya organisasi yang lebih kompleks yang didominasi oleh dokter dan kekuasaan profesional.18 Penerapan praktik TQM dalam proses dan kompleksitas ini dapat menghasilkan temuan yang berbeda. Sejalan dengan tujuan-tujuan tersebut, kualitas layanan dan pentingnya bagi rumah sakit ditekankan. Kemudian, praktik TQM dan dimensi kinerja dibahas berdasarkan tinjauan literatur. Kedua, kerangka kerja teoretis dan hipotesis diajukan yang memungkinkan kita untuk menentukan efek TQM pada rumah sakit. Pada bagian metodologi penelitian, informasi dasar terkait pengambilan sampel, pengumpulan data, dan instrumen pengukuran diberikan. Prosedur analisis dimulai dengan analisis faktor eksploratori untuk mengungkap item yang terkait dengan variabel. Setelah menguji validitas dan reliabilitas variabel, analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menguji kesesuaian model. Terakhir, kesimpulan dan diskusi dibagikan. 2. Bahan dan Metode 2.1. Tinjauan Literatur Ilmiah dan Pengembangan Hipotesis Faktor-faktor seperti peningkatan standar hidup dan pendidikan, tekanan persaingan, kemajuan medis, mekanisme penyampaian layanan kesehatan alternatif, perubahan struktur biaya, pengawasan oleh kelompok publik dan swasta, peningkatan ketersediaan informasi, dan pelanggan yang lebih terinformasi membuat perlu untuk mengevaluasi kembali strategi untuk rumah sakit.19Selain itu, penguatan posisi pelanggan dan peningkatan kesadaran akan keselamatan pasien memberikan tekanan pada rumah sakit untuk meningkatkan efisiensi sejalan dengan efektivitas biaya dan kualitas perawatan.18]. Saat rumah sakit berupaya berada di posisi yang lebih kuat, mereka mencari proses yang berbeda. Praktik TQM dengan efek positifnya pada kepuasan pelanggan dan keunggulan kompetitif berpotensi untuk menjawab kebutuhan mereka. Pada tahap awal penerapan model kualitas industri pada layanan kesehatan, para profesional dan manajer menganggap bahwa konsep manajemen kualitas telah bermanfaat bagi industri manufaktur. Mereka percaya bahwa hal itu mungkin tidak bermanfaat dalam konteks rumah sakit. Secara khusus, teknik “nol cacat” dan “pengendalian proses statistik” telah diberikan sebagai alasan kesulitan penggunaannya. Penerapan manajemen kualitas di rumah sakit didorong dalam berbagai penelitian dengan menekankan berbagai alternatif untuk menerapkan dan mengevaluasi kualitas. Tomes dan Peng [10] menyatakan bahwa kepuasan pasien selain perawatan medis dan aspek teknis harus ditambahkan untuk mendefinisikan, menerapkan, dan mengevaluasi kualitas. Rodger, Pendharkar dan Paper [20] menunjukkan bahwa pengukuran harus mencakup kesesuaian, kontinuitas, efektivitas, kemanjuran, efisiensi, ketepatan waktu, ketersediaan, rasa hormat dan kepedulian, serta keselamatan. Nilsson, Johnson dan Gustafsson [21] berpendapat bahwa banyak layanan bersifat intensif secara individual dan harus dapat disesuaikan dengan kebutuhan yang sangat berbeda.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 4 dari 24 Rumah sakit harus terlebih dahulu memahami definisi kualitas layanan. Kualitas layanan didefinisikan sebagai perbedaan antara harapan pelanggan dan persepsi pelanggan.8,22,23 Secara historis, kualitas rumah sakit didefinisikan berdasarkan penyampaian layanan teknisnya. Namun, belakangan ini, persepsi dan harapan pasien memainkan peran penting dalam kualitas rumah sakit.24,25Kualitas pelayanan rumah sakit telah dibedakan menjadi dua kategori [23]: kualitas teknis dan kualitas fungsional. Kualitas teknis berkaitan dengan keterampilan klinis dan operasional dokter, pengetahuan perawat tentang obat-obatan, dan keahlian teknisi laboratorium. Kualitas fungsional dievaluasi melalui bagaimana perawatan medis diberikan, seperti keterampilan komunikasi staf, fasilitas, kebersihan, dan kualitas makanan.8,11,23]. Pentingnya penerapan TQM dipelajari dalam literatur dengan menekankan manfaatnya. Douglas dan Judge [26[ ] menegaskan bahwa semakin tinggi tingkat praktik TQM, semakin besar kemungkinan peningkatan kinerja organisasi. Untuk mengukur dan meningkatkan kualitas, beberapa praktik TQM disertakan dalam literatur. Keputusan mengenai praktik manajemen mana yang harus disertakan untuk implementasi TQM yang efektif merupakan bidang studi. Wardhani dkk. [18] meneliti 533 publikasi. Budaya organisasi, desain, kepemimpinan untuk kualitas, keterlibatan dokter, struktur kualitas, dan kompetensi teknis diindikasikan sebagai faktor pendukung implementasi TQM di rumah sakit.18]. Sureshchander dkk. [27] mendefinisikan praktik kualitas kritis untuk organisasi jasa sebagai komitmen manajemen puncak, manajemen sumber daya manusia, sistem teknis, sistem informasi dan analisis, benchmarking, peningkatan berkelanjutan, fokus pelanggan, kepuasan karyawan, intervensi serikat pekerja, tanggung jawab sosial, lanskap layanan, dan budaya layanan. Yang [28] menyebutkan konten serupa yang mencakup fokus pelanggan, peningkatan berkelanjutan, partisipasi karyawan, kerja tim, fokus proses, sistematisasi, pemberdayaan, dan kepemimpinan. Keberhasilan penerapan faktor-faktor organisasi menentukan keberlanjutan TQM [29 Setelah melakukan analisis literatur yang komprehensif, praktik TQM yang termasuk dalam penelitian kami adalah kepemimpinan manajemen, keterlibatan karyawan, pengambilan keputusan, hubungan pemasok, manajemen proses, fokus pelanggan, dan peningkatan berkelanjutan berdasarkan sistem jaminan mutu ISO 9001:2000. Meskipun tidak lengkap, area faktor ini sering dianggap sebagai faktor kritis TQM [30Selain itu, praktik-praktik ini memiliki efek “sinergis” untuk keberhasilan implementasi TQM [12] (hlm. 544). Model penelitian ini pertama-tama menunjukkan praktik-praktik penting untuk menjalankan TQM dengan sukses. Kemudian, dampak praktik-praktik ini terhadap kinerja operasional dan kinerja keuangan diteliti secara terpisah. Terakhir, hubungan antara kinerja operasional dan kinerja keuangan dianalisis. Sebelum menjelaskan hipotesis tentang hubungan-hubungan ini, masing-masing praktik TQM dan hasilnya dijelaskan di bawah judul ini. 2.2. Kepemimpinan Manajemen Kepemimpinan manajemen memiliki peran penting dalam implementasi TQM sebagaimana dinyatakan oleh para pakar kualitas.31,32Kepemimpinan yang efektif sangat penting dalam membangun fondasi TQM [6]. Puffer dan McCarthy [33[ ] memberikan kerangka kerja untuk mengevaluasi kepemimpinan dalam konteks TQM dan menyatakan bahwa menciptakan visi dan mendorong perubahan adalah bakat penting bagi manajemen puncak untuk menerapkan TQM dengan sukses. Untuk manajemen mutu, para manajer harus mengesampingkan status administratif tradisional mereka dan menjadi pemimpin yang menetapkan tujuan dan mengarahkan inisiatif mutu ke jalur yang benar.34]. Menerapkan praktik TQM sebagai strategi meningkatkan peran pemimpin dalam menjalankan strategi TQM tersebut. Karena kepemimpinan berkaitan dengan perencanaan kualitas, manajemen sumber daya manusia, pembelajaran, dan fokus pada pelanggan.35Jika para manajer ingin mengelola praktik-praktik ini secara efektif, kepemimpinan adalah kunci utamanya.36Para pemimpin dapat memengaruhi perilaku orang untuk mengadopsi praktik-praktik baru yang diperlukan untuk TQM. Karyawan yang termotivasi dan dibujuk oleh para pemimpin sangat penting dalam industri jasa seperti di rumah sakit. Layanan dilaksanakan oleh karyawan. Karyawan yang termotivasi dan dibujuk di rumah sakit dengan keterampilan kepemimpinan yang baik...
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 5 dari 24 Para pengelola berkontribusi pada kinerja operasional dan keuangan. Seperti yang dinyatakan oleh Mosadeghrad [12 Kepemimpinan manajemen puncak berpengaruh positif terhadap keberhasilan implementasi praktik TQM. Kepemimpinan manajemen puncak bertanggung jawab untuk mencapai tujuan yang berkelanjutan.5]. 2.3. Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan merupakan salah satu tanggung jawab utama manajemen dan membutuhkan pemilihan dari berbagai alternatif. Pengambil keputusan memilih alternatif untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sasaran strategis serta beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Namun, sifat layanan yang tidak berwujud membuat pengambilan keputusan tentang bagaimana konsumen mempersepsikan layanan dan kualitas layanan menjadi sulit. Ketika penyedia layanan mengetahui bagaimana konsumen akan mengevaluasi layanan tersebut, mereka akan dapat menyarankan bagaimana memengaruhi evaluasi tersebut ke arah yang diinginkan.8]. Lee dkk. [37] menyatakan bahwa faktor terpenting yang berkontribusi terhadap peningkatan kualitas di rumah sakit Korea adalah penggunaan prosedur pengambilan keputusan ilmiah. Dalam TQM, proses pengambilan keputusan bukan hanya tanggung jawab manajer, tetapi karyawan juga berperan dalam proses ini. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat mempercepat proses, dan kecepatan ini dapat memengaruhi berbagai kriteria kinerja secara positif.38Kinerja operasional dan keuangan adalah beberapa di antaranya. Organisasi menghadapi banyak masalah manajerial dan adopsi melalui implementasi TQM. Mereka harus menentukan prioritas mereka untuk mengalokasikan sumber daya mereka. Pengambilan keputusan yang baik memfasilitasi pemecahan masalah, alokasi sumber daya, dan pencapaian tujuan.36Rumah sakit yang berpacu dengan waktu demi kesehatan masyarakat memberikan prioritas pada pemecahan masalah dan pemilihan solusi terbaik. Jika mereka memiliki proses pengambilan keputusan yang terstruktur dengan baik, proses ini berkontribusi pada pelaksanaan berbagai praktik TQM di dalam organisasi. 2.4. Manajemen Proses Seperti yang dikatakan Ittner dan Larcker [39(hlm. 523) menjelaskan, “Suatu proses adalah serangkaian aktivitas yang, jika digabungkan, menghasilkan hasil yang bernilai bagi pelanggan”. Dengan demikian, suatu proses mengarah pada tindakan sebagai suatu struktur. Dan, struktur ini harus menghasilkan nilai yang meningkatkan efisiensi dan dengan demikian menghasilkan pelanggan yang puas.21,40Manajemen proses sangat penting bagi sistem manajemen mutu karena membangun proses berarti para pemimpin, individu, dan tim setiap hari berusaha mempraktikkan nilai-nilai dan kompetensi yang dibutuhkan berdasarkan prinsip peningkatan berkelanjutan dan misi, visi, tujuan, serta strategi perusahaan.41]. Proses pelayanan dalam konteks rumah sakit berbeda dari manufaktur. Namun, hal ini karena proses pelayanan di rumah sakit mencakup prosedur interaktif yang kompleks dan tingkat tinggi, yang diawasi oleh pelanggan. Karyawan, pelanggan, dan manajer merupakan bagian dari proses ini. Dengan demikian, orientasi proses memiliki dampak signifikan dan langsung terhadap kepuasan pelanggan terhadap pelayanan.21,42Proses yang dikelola dengan baik dapat menghasilkan kinerja kualitas operasional yang tinggi.43Keberlanjutan kinerja operasional dan kualitas juga sangat bergantung pada manajemen proses karena manajemen proses menyediakan struktur untuk menghadirkan layanan berkualitas yang sama setiap saat. 2.5. Peningkatan Berkelanjutan Penilaian kualitas adalah suatu proses yang memerlukan pertimbangan dan perhatian terus-menerus.24 Oleh karena itu, peningkatan berkelanjutan merupakan salah satu elemen penting dari manajemen mutu. Hal ini didefinisikan oleh Daft [36] (hlm. 49) sebagai “implementasi perbaikan kecil secara bertahap di semua area organisasi secara berkelanjutan”. Perbaikan berkelanjutan berarti perhatian yang tak pernah berhenti terhadap detail, yang mengurangi upaya dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan operasi [40Sebagai hasil dari penekanannya pada peningkatan berkelanjutan, TQM berkontribusi pada keberlanjutan dengan mendorong penerapan praktik-praktik yang ramah lingkungan yang mengurangi konsumsi sumber daya.44Perbaikan berkelanjutan adalah prinsip inti dari TQM dan memainkan peran penting dalam memastikan keberlanjutan jangka panjang manajemen rumah sakit. Rumah sakit memiliki kapasitas untuk membangun sistem pengukuran kinerja, menetapkan tujuan keberlanjutan, dan melakukan pemantauan berkelanjutan terhadap kemajuan mereka. Rumah sakit dapat
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 6 dari 24 Memanfaatkan pengumpulan dan analisis data untuk mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan, menerapkan langkah-langkah perbaikan, dan memverifikasi efektivitas program keberlanjutan. Organisasi harus memperbarui proses kualitas mereka berdasarkan aktivitas teknis dan administratif. Rumah sakit yang bertujuan untuk meraih kesuksesan jangka panjang di sektor kesehatan, harus mengadopsi filosofi utama peningkatan berkelanjutan. Memperbaiki segala sesuatu sedikit demi sedikit, sepanjang waktu, berkontribusi pada kesuksesan kinerja tinggi.36Pentingnya program peningkatan berkelanjutan yang tak terbantahkan terlihat dari hasil kinerja yang lebih baik.15Karena TQM berfokus pada peningkatan berkelanjutan dan penggunaan sumber daya yang efisien, TQM memberikan orientasi yang sangat baik untuk pengembangan keberlanjutan institusional.45]. 2.6. Keterlibatan Karyawan Implementasi model Total Quality Management (TQM) didukung oleh semua tingkatan karyawan dalam suatu organisasi. Di tingkat eksekutif, para manajer memiliki tanggung jawab penting dalam menetapkan visi dan tujuan implementasi TQM. Evaluasi TQM dapat dilakukan dengan menetapkan tujuan kualitas yang eksplisit, mengalokasikan sumber daya, dan menumbuhkan budaya peningkatan berkelanjutan di seluruh organisasi. Selain itu, di tingkat eksekutif, para manajer bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana Total Quality Management (TQM) dan memastikan kepatuhan terhadap standar kualitas. Evaluasi Total Quality Management (TQM) dapat dilakukan dengan memantau indikator kinerja utama, melakukan audit berkala, dan menawarkan pelatihan serta bantuan kepada personel. Karyawan lini depan merujuk pada individu yang terlibat langsung dalam produksi atau pengiriman barang dan jasa. Cara efektif untuk mengevaluasi Total Quality Management (TQM) adalah melalui partisipasi aktif dalam inisiatif peningkatan kualitas, memberikan masukan tentang proses, dan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan. Organisasi dapat menumbuhkan budaya kualitas dan peningkatan berkelanjutan dengan melibatkan karyawan di semua tingkatan dalam penilaian Total Quality Management (TQM). Melalui proses peningkatan berkelanjutan, penerimaan tanggung jawab oleh karyawan merupakan persyaratan lain.46,47Memperluas batasan wewenang bagi karyawan berkontribusi pada penerimaan tanggung jawab mereka.47Pada titik itu, upaya manajemen puncak untuk menarik perhatian karyawan pada filosofi manajemen mutu sangatlah penting.48Upaya keberlanjutan yang sukses membutuhkan partisipasi karyawan. Rumah sakit dapat melatih personel tentang praktik berkelanjutan dan memberdayakan mereka untuk berkontribusi pada tujuan keberlanjutan. Rumah sakit dapat mempromosikan keberlanjutan dan rasa memiliki dengan mendorong tanggung jawab lingkungan dan partisipasi staf dalam pengambilan keputusan. Melibatkan karyawan melalui proses implementasi TQM merupakan kebutuhan yang sangat penting bagi organisasi.49Sebagaimana ditekankan dalam studi-studi yang dikutip, manajemen layanan kesehatan harus mulai meningkatkan kualitas layanan dengan melibatkan dan mengadaptasi karyawan mereka dalam program dan strategi kualitas apa pun.9,10,42,46Mereka memiliki peran penting dalam keberhasilan manajemen mutu di industri jasa.12,50Literatur manajemen membahas bahwa ciri-ciri perilaku karyawan dapat memainkan peran penting dalam keberhasilan TQM. Namun, sedikit sekali penelitian empiris yang ada dalam hal ini.51Kurangnya kerja sama tim dapat menghambat implementasi TQM dalam upaya mencapai keberlanjutan di organisasi.6]. Failure of employees’ involvement in quality practices may result in the failure of all TQM practices. Especially in the service industries, managing employees requires more care. Employees are the face of organizations that encounter the customer directly. If they do not feel that their organization gives value to their suggestions, knowledge, and experiences, their intention to represent their full potential to implement TQM practices will decrease. 2.7. Relations with Suppliers Producing quality products depends on the timely delivery of quality materials and suppliers who are devoted to quality and continuous improvement. From the supplier’s point of view, it is essential to meet the buyer’s specifications and standards for quality [52–54]. Kannan and Tan [55] indicated that managing the supply chain effectively can drive the decline in lead times and material costs and increase improvements in product quality
Sustainability 2023, 15, 15430 7 of 24 and responsiveness. Krause, Handfield and Scannell [56] posited that to have a source of competitive advantage, suppliers’ performance must be managed and adapted to meet the buying firms’ needs. Close relationships with suppliers must be facilitated to fulfill this process. This also increases the possibility that the provider and the supplier are working toward the same goal based on the principles of Total Quality Management. Effective supplier management enhances the quality of purchased products, reduces the cost [12], and positively influences process management [57]. A hospital may use hundreds of suppliers to conduct the service. Cooperative relationships with suppliers lead to lower costs, higher quality, and faster service in the healthcare industry. The benefits of close relationships with suppliers can be seen in the operational and financial performance of hospitals. 2.8. Customer Focus To run a business more efficiently, organizations should include customers in all improvement processes. This provides added value and enhances long-term customer relationships [58]. Zineldin [58] demonstrated that a company must create a triangular relationship among quality, customer relationship management, and customer loyalty for a better position in a competitive marketplace. Patients who acquire services from the hospital are customers. Wu and Chan [59] defended that perceived service quality by the customer has a major impact on the purchase decisions and sustainability of business operations. Factors such as minimal waiting time, flexible operating hours, staff availability, and cost-effective treatment, however, do not automatically lead to satisfied patients. Dimensions of patient satisfaction also include reliability, responsiveness, assurance, empathy, and other tangibles that contribute to improving the quality of service [60]. Namun, mengevaluasi kualitas layanan dan mendapatkan umpan balik dari pelanggan merupakan hal yang sulit di rumah sakit. Kurangnya mekanisme untuk mengukur kepuasan dan rendahnya tingkat informasi dari pelanggan tentang layanan kesehatan menciptakan masalah evaluasi kinerja.46]. Mendefinisikan kebutuhan dan harapan pelanggan, mengukur kepuasan mereka, dan mendapatkan umpan balik mereka akan mengarahkan organisasi untuk meningkatkan kualitas layanan.12]. TQM secara simultan meningkatkan kepuasan pelanggan dan karyawan serta menghasilkan keunggulan kompetitif [61Basis data pelanggan yang efektif, misalnya, membantu rumah sakit memahami kebutuhan dan tuntutan pelanggan serta membedakan mereka dari pesaing. Ketika rumah sakit mengembangkan solusi untuk mengetahui apa yang diinginkan dan dibutuhkan pelanggan, orientasi yang berfokus pada pelanggan dapat menghasilkan kinerja keuangan yang lebih baik. 2.9. Kinerja Operasional Kinerja operasional adalah konsep yang mendefinisikan seberapa baik suatu unit produksi menggunakan sumber dayanya ketika mengubahnya menjadi output. Membandingkan kinerja operasional relatif unit produk dapat melibatkan aktivitas yang memiliki implikasi terhadap konsumsi dan pembangkitan sumber daya. Organisasi memiliki tujuan operasional selain tujuan strategis mereka seperti pengiriman tepat waktu, kesalahan yang lebih sedikit, dan waktu tunggu yang lebih singkat.36 Praktik TQM memungkinkan kita untuk mencapai tujuan operasional dan meningkatkan kinerja operasional. Sebagai peneliti [43(hlm. 1835–1837) menjelaskan: “kategori kepemimpinan, fokus pelanggan, dan manajemen orang merupakan prediktor signifikan terkuat dari kinerja operasional”. Studi ini beranggapan bahwa praktik TQM (Total Quality Management) memengaruhi kinerja operasional secara positif. Kepemimpinan, pengambilan keputusan, manajemen proses, peningkatan berkelanjutan, keterlibatan karyawan, hubungan pemasok, dan fokus pelanggan menciptakan potensi untuk unit produksi yang baik berdasarkan sumber daya organisasi. Hal ini karena praktik TQM menciptakan nilai, persaingan berbasis waktu, kualitas, dan harga rendah, yang semuanya diperlukan untuk bersaing. Faktor-faktor seperti lebih sedikit kesalahan, lebih sedikit keterlambatan, dan lebih sedikit pengerjaan ulang, meningkatkan produktivitas. Mencegah biaya kesalahan fatal juga akan menciptakan keunggulan kompetitif, terutama di rumah sakit.57,62Dengan asumsi-asumsi tersebut, hipotesis berikut diajukan:
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 8 dari 24 H1.Terdapat hubungan positif antara “praktik TQM” (kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, manajemen proses, peningkatan berkelanjutan, keterlibatan karyawan, hubungan dengan pemasok, fokus pelanggan) dan “kinerja operasional” di rumah sakit sektor jasa. 2.10. Kinerja Keuangan Keefektifan Total Quality Management (TQM) dipengaruhi oleh berbagai faktor, dan organisasi telah mengadopsinya dari berbagai perspektif untuk meningkatkan kinerja operasional dan keuangan mereka.1Organisasi menetapkan tujuan untuk mencapai misi mereka dan menciptakan nilai optimal. Salah satu tujuan tersebut berkaitan dengan kinerja keuangan. Pendapatan tinggi di pasar yang ada dan pasar baru, produktivitas tinggi, dan efisiensi merupakan indikator kinerja keuangan.36TQM berfungsi sebagai sumber kekuatan yang ampuh bagi organisasi yang bertujuan untuk mencapai produktivitas, profitabilitas, dan kinerja bisnis berkelanjutan yang lebih tinggi.5]. Praktik TQM berpotensi meningkatkan kinerja keuangan. Kepuasan pelanggan telah terbukti mengarah pada kinerja keuangan yang positif.46,63,64Pelanggan yang puas akan berkontribusi pada profitabilitas melalui peningkatan pengeluaran dan komunikasi dari mulut ke mulut.22 Demikian pula, ketidakpuasan pelanggan menyebabkan keluhan konsumen dan kabar buruk dari mulut ke mulut. Perilaku ini mengurangi volume bisnis dalam organisasi.22]. Di sisi lain, rumah sakit yang beroperasi dengan baik berkontribusi pada kepuasan pelanggan dengan lebih sedikit kesalahan, waktu tunggu yang lebih singkat, dan lebih sedikit pekerjaan ulang. Peningkatan kinerja operasional rumah sakit menunjukkan manfaatnya terhadap kepuasan pelanggan. Menjadi rumah sakit pilihan pelanggan menciptakan peningkatan kinerja keuangan. Organisasi menggunakan banyak cara untuk mencapai kinerja berkelanjutan, termasuk TQM [65Sejalan dengan tujuan penelitian ini, prinsip-prinsip TQM seperti biaya rendah, kualitas tinggi, layanan cepat, dan kepuasan pelanggan, sangat memengaruhi kinerja keuangan. Dalam konteks ini, hipotesis berikut diajukan: H2.Terdapat hubungan positif antara “praktik TQM” (kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, manajemen proses, peningkatan berkelanjutan, keterlibatan karyawan, hubungan dengan pemasok, fokus pelanggan) dan “kinerja keuangan” di rumah sakit sektor jasa. H3. Terdapat hubungan positif antara “kinerja operasional” dan “kinerja keuangan” di rumah sakit sektor jasa. 3. Metodologi Penelitian Bagian ini memberikan gambaran umum tentang model penelitian, instrumen pengukuran, proses pengambilan sampel, pengumpulan data, dan analisis. 3.1. Sifat Penelitian Model penelitian studi ini mengkaji pengaruh praktik TQM (kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, manajemen proses, peningkatan berkelanjutan, keterlibatan karyawan, hubungan pemasok, dan fokus pelanggan) terhadap kinerja operasional dan kinerja keuangan rumah sakit seperti yang diilustrasikan pada (Gambar).1). Berdasarkan model penelitian, rumah sakit yang menerapkan praktik TQM akan memiliki peluang untuk meningkatkan kinerja keuangan mereka sesuai dengan kinerja operasional mereka.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 9 dari 24 Pengelolaan Kepemimpinan Keputusan Membuat Operasional Pertunjukan Proses Pengelolaan Kontinu Peningkatan Karyawan Keterlibatan Hubungan dengan Pemasok Finansial Pertunjukan Fokus Pelanggan Gambar 1.Model penelitian. 3.2. Instrumen Pengukuran untuk Praktik TQM Meskipun banyak penelitian telah mengkaji Total Quality Management (TQM), kami menemukan bahwa tidak ada instrumen pengukuran yang memiliki validitas dan reliabilitas untuk semua komponen TQM yang kami uraikan di sini. Untuk mengisi kesenjangan ini, kami tidak menggunakan instrumen pengukuran dari satu penelitian tunggal, melainkan memilih untuk membuat instrumen yang unik. Untuk menyusun instrumen pengukuran, kami menerapkan metodologi untuk mengembangkan skala pengukuran dalam ilmu sosial [66Secara umum, prosedur yang memungkinkan seseorang untuk beralih dari konsep ke pengukurannya memerlukan proses empat tahap: (1) definisi literatur dari konsep, (2) spesifikasi dimensi, (3) pemilihan indikator yang diamati, dan (4) sintesis indikator atau elaborasi indeks. Praktik TQM yang ditentukan sebagai kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, manajemen proses, peningkatan berkelanjutan, keterlibatan karyawan, hubungan pemasok, dan fokus pelanggan diambil dari prinsip-prinsip manajemen mutu berdasarkan sistem jaminan mutu ISO 9001:2000. Untuk mengukur praktik TQM ini, item-item kuesioner dibuat berdasarkan literatur dan wawancara dengan orang-orang dari industri perawatan kesehatan. Dalam menentukan item kuesioner dari literatur, beberapa pertanyaan tidak dapat diterapkan untuk implementasi TQM di rumah sakit, karena pertanyaan tersebut digunakan dalam penelitian untuk konteks industri. Oleh karena itu, sebuah kelompok yang terdiri dari dokter, perawat, dan karyawan administrasi rumah sakit melakukan brainstorming tentang cara-cara agar pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat diintegrasikan ke dalam konteks rumah sakit. Pengalaman dan gagasan mereka berkontribusi pada proses penyusunan kuesioner.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 10 dari 24 Item faktor kepemimpinan manajemen disesuaikan dari studi Cua, McKone dan Schroeder [67]; item faktor pengambilan keputusan diadaptasi dari Cua et al. [67], Fuentes-Fuentes dkk. [68], Saraph, Benson dan Schroeder [69]; item faktor manajemen proses diambil dari penelitian Cua et al. [67], Sumber [57]; item faktor peningkatan berkelanjutan diambil dari studi Kaynak [57], Rahman dan Bullock [70], Fuentes-Fuentes dkk. [68]; item faktor keterlibatan karyawan diadaptasi dari studi Cua et al. [67], Rahman dan Bullock [70], Fuentes-Fuentes dkk. [68]; item faktor hubungan pemasok diambil dari studi Kannan dan Tan [55], Rahman dan Bullock [70] dan item faktor fokus pelanggan diadaptasi dari studi Rahman dan Bullock [70], Fuentes-Fuentes dkk. [68], Chong dan Rundus [71]. Pengaruh praktik TQM terhadap kinerja dievaluasi dalam dua dimensi: kinerja operasional dan kinerja keuangan. Item faktor kinerja operasional diadaptasi dari studi Kaynak [57] dan Fuentes-Fuentes dkk. [68], sedangkan item faktor kinerja keuangan diambil dari penelitian Fuentes-Fuentes et al. [68Lima puluh item dinilai menggunakan skala Likert 5 poin (Lampiran)APara responden menunjukkan ketidaksetujuan mereka (1 = sangat tidak setuju) atau persetujuan mereka (5 = sangat setuju) terhadap praktik TQM dalam kinerja operasional dan keuangan rumah sakit. 3.3. Demografi Sampel Data penelitian dikumpulkan melalui kuesioner yang disusun berdasarkan studi yang telah dipublikasikan dan saran dari staf medis dan administrasi. Staf medis dan administrasi dipilih sebagai partisipan sasaran yang mencerminkan perspektif rumah sakit. Metodologi survei potong lintang diterapkan di 32 rumah sakit. Untuk meningkatkan tingkat respons, kerahasiaan tanggapan dijamin. Sebanyak 1069 kuesioner diisi dengan benar dan dikumpulkan dari 26 rumah sakit pemerintah dan 6 rumah sakit swasta. Di antara mereka, 69,1% (739) karyawan berasal dari rumah sakit pemerintah, dan 30,9% (330) dari karyawan tersebut berasal dari rumah sakit swasta. Ukuran rumah sakit ini berkisar antara 50–2300 karyawan. Sekitar 71,6% (765) responden ditempatkan di rumah sakit yang mempekerjakan 200–1100 karyawan. Rumah sakit ini melayani di wilayah regional (35,5%) dan nasional (63,3%). 4. Hasil Analisis Statistik Untuk analisis, kami menggunakan program perangkat lunak statistik AMOS 5.0. Pertama, semua 50 item dimasukkan dalam analisis untuk membentuk skala praktik TQM, kinerja keuangan, dan kinerja operasional. Kami menggunakan alpha Cronbach untuk memastikan reliabilitas variabel. Hasil analisis menunjukkan nilai alpha Cronbach tinggi, yaitu 0,925. Kedua, kami melihat korelasi antar item yang telah dikoreksi. Ditemukan bahwa nilai yang dihasilkan adalah 0,500 dan di atasnya, kecuali untuk satu item (0,418), CF5 (“Manajer dan supervisor mendorong aktivitas pengembangan kepuasan pasien”). Berdasarkan temuan ini, variabel CF5 dihapus dari skala. Validitas struktural yang ditentukan dari praktik TQM, kinerja keuangan, dan instrumen kinerja operasional terdiri dari 49 item dalam sembilan komponen dasar sebagai hasil dari analisis komponen utama. Dalam prosedur reduksi data, item yang memiliki nilai eigen lebih besar dari 1 digunakan untuk menentukan jumlah faktor dalam kumpulan data. Analisis komponen utama diterapkan dengan rotasi promax untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci praktik TQM, kinerja keuangan, dan kinerja operasional. Muatan faktor dari variabel- variabel ini yang kami pertimbangkan adalah 0,500 dan di atasnya (0,630–0,964). Menurut analisis komponen utama, pengukuran kecukupan sampel Kaiser–Meyer–Olkin adalah 0,964. Untuk menilai validitas dan reliabilitas skala yang dikembangkan untuk penelitian ini, analisis berikut disarankan oleh Bagozzi dan Philips [72Parameter-parameter yang digunakan meliputi: validitas isi, unidimensionalitas, reliabilitas, validitas konvergen, validitas diskriminan, dan validitas prediktif.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 11 dari 24 Analisis faktor konfirmatori (CFA) digunakan untuk menguji kesesuaian model (Tabel).1CFA adalah prosedur statistik paling terkenal yang digunakan untuk menguji struktur dengan komponen faktorial yang dihasilkan dengan menetapkan hipotesis. Kecocokan model dievaluasi berdasarkan beberapa indeks kecocokan. Dalam kerangka prosedur CFA, statistik chi-kuadrat adalah indeks paling populer untuk mengevaluasi kecocokan antara model yang ditentukan dan model aktual. Wheaton dkk. [73] menyarankan agar peneliti juga menghitung chi-square relatif (χ2/df). Mereka menyarankan rasio sekitar lima atau kurang sebagai rasio yang masuk akal. Rasio ini menunjukkan bahwa model nol dan data sesuai satu sama lain [74]. Namun, berdasarkan pengalaman kami, rasio chi-square (χ2) terhadap derajat kebebasan (df) berada dalam kisaran 2 banding 1 atau 3 banding 1, menunjukkan kesesuaian yang dapat diterima antara model hipotetis dan data sampel [75]. Tabel 1.Model proses pemurnian. Nama Faktor CF5 PM6 PM7 RS1 OQP1 OQP7 EI1 DM1 OQP2 L1 DM2 OQP9 CF 1 Alasan Eliminasi Dieliminasi di EFA SR SR SR MI; SR MI; SR MI; SR MI; SR MI; SR MI; SR MI SR MI; SR CMIN/df 3937 3800 3743 3738 3503 3374 3298 3230 3072 2979 2975 2950 2886 GFI 0,848 0,859 0,863 0,865 0,877 0,884 0,889 0,895 0,902 0,907 0,910 0,913 0,918 AGFI 0,829 0,841 0,845 0,847 0,861 0,867 0,873 0,879 0,886 0,891 0,894 0,897 0,937 NFI 0,888 0,894 0,898 0,900 0,908 0,912 0,915 0,919 0,924 0,929 0,931 0,934 0,957 IFI 0,914 0,920 0,923 0,925 0,932 0,936 0,939 0,943 0,948 0,952 0,953 0,955 0,958 TLI 0,907 0,913 0,916 0,918 0,926 0,930 0,933 0,937 0,942 0,946 0,948 0,950 0,952 CFI 0,914 0,914 0,923 0,925 0,932 0,936 0,939 0,943 0,948 0,951 0,953 0,955 0,958 RMSEA 0,052 0,051 0,051 0,051 0,048 0,047 0,046 0,046 0,044 0,043 0,043 0,043 0,042 (SR = Kovarian Residual Standar; MI = Indeks Modifikasi). Namun, karena sensitivitas uji chi-square terhadap ukuran sampel, ukuran sampel yang tidak mencukupi menyulitkan untuk menemukan perbedaan yang ada antara kelompok dan penyimpangan dari normalitas beberapa variabel. Oleh karena itu, kami menggunakan beberapa indeks kecocokan untuk mengurangi kesalahan pengukuran. Indeks kecocokan model (Goodness of Fit Index/GFI) digunakan untuk menentukan kecocokan model ketika mengukur kecocokan keseluruhan model. GFI menunjukkan kuantitas relatif varians dan kovarians yang dijelaskan secara umum. Indeks kecocokan model yang disesuaikan (Adjusted Goodness of Fit Index/AGFI) berbeda dari GFI. AGFI menyesuaikan dengan jumlah derajat kebebasan (df) dalam model. Nilai AGFI dan GFI yang diukur antara 0,80 dan 0,89 menunjukkan kecocokan sedang, sedangkan nilai yang diukur di atas 0,90 menunjukkan kecocokan yang baik.76]. Indeks kesesuaian komparatif (CFI) menunjukkan kesesuaian model yang diuji dan model yang diasumsikan satu sama lain [77Indeks kesesuaian normal (NFI) dan indeks kesesuaian inkremental (IFI) mengevaluasi derajat kebebasan model yang dievaluasi relatif terhadap model awal [77Nilai IFI yang mendekati 1 menunjukkan kecocokan yang sangat baik.77Rentang nilai TLI yang umum berkisar antara 0 hingga 1, tetapi tidak terbatas pada rentang tersebut. Nilai TLI yang mendekati 1 menunjukkan kecocokan yang sangat baik. Temuan berikut diperoleh sebagai hasil analisis kesesuaian model awal dan akhir sebagai hasil analisis komponen utama seperti yang ditampilkan dalam (Tabel)2).
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 12 dari 24 Tabel 2.Hasil analisis faktor konfirmatori. Regresi Standar Berat SE CR P Cronbach's Alfa Gabungan Keandalan AVE 0,585Kepemimpinan 0,873 0,875 L2 L3 L4 L5 L6 0,679 0,778 0,838 0,834 0,682 0,057 0,056 0,051 0,051 22.685 24.137 24.047 20.184 ** * * ** * * ** * * ** * * Pengambilan Keputusan 0,807 0,810 0,586 DM3 DM4 DM5 0,804 0,782 0,709 0,052 0,052 23.040 22.568 ** * * ** * * Peningkatan Berkelanjutan 0,873 0,878 0,644 CI1 CI2 CI3 CI4 0,698 0,845 0,832 0,827 0,044 0,043 0,045 25.115 24.785 24.665 ** * * ** * * ** * * Fokus Pelanggan 0,876 0,877 0,587 CF2 CF3 CF4 CF6 CF7 0,752 0,784 0,76 0,808 0,727 0,044 0,043 0,045 0,044 25.473 24.633 26.281 23.474 ** * * ** * * ** * * ** * * Keterlibatan Karyawan 0,917 0,918 0,738 EI2 EI3 EI4 EI5 0,865 0,881 0,901 0,786 0,035 0,034 0,033 31.746 32.508 33.466 ** * * ** * * ** * * Manajemen Proses 0,847 0,871 0,580 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 0,781 0,818 0,801 0,837 0,532 0,060 0,063 0,060 0,062 17.285 17.681 17.507 17.865 ** * * ** * * ** * * ** * * Hubungan dengan Pemasok 0,923 0,925 0,756 RS2 RS3 RS4 RS5 0,809 0,904 0,894 0,869 0,029 0,024 35.181 43.952 ** * * ** * * 0,024 40.475 ** * * Kinerja Keuangan 0,893 0,895 0,810 FP1 FP2 0,856 0,943 0,040 26.947 ** * * Operasional Kinerja Berkualitas 0,879 0,879 OQP3 OQP4 OQP5 OQP6 OQP8 0,757 0,745 0,762 0,779 0,806 0,036 0,036 0,035 0,036 26.481 25.932 26.695 27.434 ** * * ** * * ** * * ** * * SE: kesalahan standar bobot regresi; CR: rasio kritis untuk bobot regresi; AVE: rata-rata varians yang diekstrak ***: P<0,001. Untuk menilai keandalan, koefisien alfa Cronbach dan skor keandalan komposit dihitung (Tabel).2). Menurut tingkat kritis yang ditunjukkan oleh Fornell dan Larcker [78], skala menunjukkan tingkat reliabilitas yang dapat diterima karena koefisien alpha Cronbach dan skor reliabilitas komposit lebih besar dari 0,70. Muatan faktor ditunjukkan pada (Tabel2) berukuran besar dan semuanya signifikan ( P<0,01) memberikan bukti validitas konvergen. Validitas model pengukuran juga dinilai menggunakan dua kriteria penting: validitas diskriminan dan validitas konvergen. Validitas konvergen mengukur seberapa erat indikator individual dari suatu konstruk saling terkait dalam menjelaskan variansnya. Untuk mengevaluasi validitas konvergen, rata-rata varians yang dijelaskan (AVE) untuk semua item yang terkait dengan setiap konstruk digunakan. Menurut standar yang telah ditetapkan, nilai AVE yang dapat diterima harus melebihi 0,50. Kami menemukan bahwa semua variabel dalam penelitian kami melampaui ambang batas 0,50 untuk AVE. Misalnya, nilai AVE terendah diperoleh sebesar 0,580, jauh melebihi ambang batas 0,50. Ini menunjukkan bahwa model pengukuran kami secara efektif menunjukkan validitas konvergen, karena indikator dari setiap konstruk secara memadai menjelaskan variansnya dan menunjukkan hubungan yang tepat satu sama lain (Tabel).3).
KeberlanjutanTahun 2023,1515430 13 dari 24 Tabel 3.Statistik deskriptif dan interkorelasi dari semua variabel, nilai validitas dan reliabilitas variabel. Berarti SD CR AVE AVE Akar Kuadrat 1 2 3 4 5 6 7 Finansial Pertunjukan Operasional- Kualitas Kepemimpinan (1) Pengambilan Keputusan (2) 3.68 3,77 0,784 0,739 0,875 0,810 0,585 0,586 0,765 0,766 (0,765) 0,761 ** (0,766) 0,558 ** Kontinu Perbaikan (3) 3,82 0,802 0,878 0,644 0,802 0,583 ** (0,802) Fokus Pelanggan (4) Keterlibatan Karyawan (5) Manajemen Proses (6) Hubungan dengan Pemasok (7) Kinerja Keuangan Kualitas Operasional 3,94 3.20 3.71 3.46 3.64 3,75 0,721 0,969 0,781 0,902 0,952 0,719 0,877 0,918 0,871 0,925 0,895 0,879 0,587 0,738 0,580 0,756 0,810 0,593 0,766 0,859 0,762 0,869 0,900 0,770 0,545 ** 0,619 ** 0,563 ** 0,527 ** 0,434 ** 0,571 ** 0,482 ** 0,570 ** 0,627 ** 0,523 ** 0,394 ** 0,536 ** 0,616 ** 0,584 ** 0,672 ** 0,509 ** 0,431 ** 0,549 ** (0,766) 0,530 ** 0,496 ** 0,550 ** 0,512 ** 0,651 ** (0,859) 0,526 ** 0,644 ** 0,401 ** 0,530 ** (0,762) 0,548 ** 0,405 ** 0,493 ** (0,869) 0,411 ** 0,576 ** (0,900) 0,531 ** (0,770) * * Korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed). ( ) Akar Kuadrat AVE.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 14 dari 24 Validitas diskriminan, di sisi lain, digunakan untuk secara empiris menunjukkan seberapa berbeda suatu konstruk dari konstruk lain dalam suatu model struktural.79]. Untuk memastikan validitas diskriminan, cross-loading indikator diperiksa [80]. Dalam metode ini, penting agar akar kuadrat dari nilai AVE (average variance extracted) melebihi cross-loading pada konstruk lainnya [ 80]. Seperti yang terlihat pada Tabel3Akar kuadrat dari nilai AVE untuk setiap variabel secara konsisten lebih besar daripada korelasinya dengan variabel lain. Selain itu, nilai VIF (variance inflation factor) digunakan untuk menghitung multikolinearitas indikator laten. Nilai VIF yang melebihi 5 menunjukkan tingkat multikolinearitas yang tinggi di antara indikator konstruk laten.81 ]. Dalam Tabel4Semua nilai VIF kurang dari 5, yang menandakan tidak adanya multikolinearitas dalam model penelitian. Tabel 4.Faktor dampak varians (VIF) untuk variabel. Variabel Dependen Variabel Independen Kepemimpinan Pengambilan Keputusan Peningkatan Berkelanjutan Fokus Pelanggan Keterlibatan Karyawan Manajemen Proses Hubungan dengan Pemasok Kepemimpinan Pengambilan Keputusan Peningkatan Berkelanjutan Fokus Pelanggan Keterlibatan Karyawan Manajemen Proses Hubungan dengan Pemasok VIF 3.081 4.223 4.071 2.243 2.588 2.881 2.314 3.081 4.223 4.071 2.243 2.588 2.881 2.314 Kinerja Keuangan Kinerja Operasional Varians bersama antara pasangan faktor laten dalam model pengukuran struktural dibandingkan dengan skor AVE yang dihitung untuk setiap komponen pasangan untuk mengevaluasi validitas diskriminan [78Varians rata-rata yang diekstrak ditemukan lebih besar, menandakan validitas diskriminatif. Korelasi antar variabel diwakili dalam (Tabel)3) dengan nilai rata-rata dan simpangan baku (SD). Rata-rata tertinggi adalah 3,94, yang mencerminkan fokus pelanggan; rata-rata terendah adalah 3,20, yang mencerminkan keterlibatan karyawan. Simpangan baku dari semua variabel lebih tinggi dari 0,70. Korelasi Pearson ditunjukkan pada Tabel.3Perlu dicatat bahwa nilai alpha Cronbach lebih tinggi daripada koefisien korelasi Pearson untuk semua variabel. Ini penting untuk validitas konstruk, yang mengevaluasi bagaimana setiap item diukur pada skala. Dengan demikian, instrumen tersebut memiliki validitas konvergen dan diskriminatif, sehingga memenuhi validitas konstruk.57Di sisi lain, kami juga menganggap bahwa instrumen tersebut memiliki validitas isi. Kami mencoba menemukan model yang paling sesuai berdasarkan pemodelan persamaan struktural. Hubungan antar variabel diwakili dalam (Gambar).2Di antara tujuh praktik TQM, kepemimpinan manajemen, pengambilan keputusan, peningkatan berkelanjutan, fokus pelanggan, dan hubungan pemasok secara signifikan terkait dengan kinerja operasional. Di sisi lain, hanya fokus pelanggan dan manajemen proses yang secara signifikan terkait dengan kinerja keuangan.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 15 dari 24 1 1 1 1 1 1 47 46 45 44 43 L6 L5 L4 L3 L2 DM31 39 Keputusan Membuat 1 DM41 40 Kepemimpinan 1 DM5 41 1 106 14 PM1 1 1 1 1 OQP8 8 1 1 1 1 15 PM2 OQP6 6 1 Kualitas Operasional Pertunjukan 16 PM3 Proses Pengelolaan OQP5 5 1 OQP4 4 17 PM41 OQP3 3 1 181 PM5 331 CI4 CI3 CI2 CI1 341 Kontinu Peningkatan351 1 31 6 1 1 1 22 EI2 FP1 48 1 1 1 Finansial Pertunjukan 23 EI3 FP2 49 Karyawan Keterlibatan 1 24 EI41 25 EI5 1 1 1 1 1 1 100 CF2 31 30 29 11 RS2 CF31 Hubungan dengan Pemasok 12 RS31 CF4 Pelanggan Fokus 13 RS4 1 1 CF61 27 2650 RS5 CF7 Gambar 2.Model struktural. 5. Diskusi Untuk semua praktik Manajemen MutuN Dimensi kinerja secara signifikan dan positif saling terkait satu sama lain. Koefisien korelasi signifikan pada tingkat 0,01. Koefisien signifikan terendah (0,394) adalah antara kinerja keuangan dan pengambilan keputusan. Koefisien signifikan dan positif tertinggi (0,761) adalah antara kepemimpinan dan pengambilan keputusan. Berdasarkan kinerja keuangan, fokus pelanggan memiliki koefisien korelasi tertinggi (0,512) di antara praktik TQM. Selain itu, koefisien korelasi (0,651) antara fokus pelanggan dan kinerja operasional lebih tinggi daripada yang lain. Temuan empiris lainnya mendukung hubungan yang signifikan dan positif antara kinerja dan pengambilan keputusan.rm fokus ance dan cu omer [53,67,68,71,82]. Re Bobot regresi menunjukkan bahwa varians kinerja operasional (H1Hal ini dijelaskan secara signifikan oleh fokus pelanggan (35,7%); hubungan pemasok (20,1%); kepemimpinan (13,4%); dan pengambilan keputusan.si pada pembuatan (9,5%); dan peningkatan berkelanjutan (7,7%). Manajemen proses dan keterlibatan karyawan tidak menjelaskan varians dalam kinerja operasional. Di sisi lain, varians kinerja keuangan (H2) dijelaskan secara signifikanN secara signifikan hanya oleh cuS fokus omer (21,3%) dan manajemen proses (8%). Dalam posisi ini, praktik TQM lainnya tidak menjelaskan varians kinerja keuangan. Pengaruh kinerja operasionaluntuk asmara (H)3) pada varians kinerja keuangan adalah 26,6%. Dengan demikian, H diterima.3 didukung (Tabel)5Secara keseluruhan, praktik TQM menjelaskan 53,4% varians dalam kinerja operasional dan 34,3% varians dalam kinerja keuangan. Fokus pelanggan C memengaruhi operasil kinerja dan kinerja keuangan rumah sakit lebih baik dibandingkan praktik TQM lainnya. Jika rumah sakit berhasil memuaskan pelanggan mereka, kinerja mereka [9,60,63,83–86Penilaian pasien terhadap kualitas layanan sangat penting, dan rumah sakitS Perlu memantau persepsi dan harapan pasien secara teratur. Selain fitur heterogenitas, ketidakterpisahan, dan ketidakberwujudan layanan, partisipasi pasien dalam proses tersebut membutuhkan fokus pelanggan untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Pasien yang puas akan... T S est e st ca y H T Hai ce e P kamu N G menyala
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 16 dari 24 Pasien memuji layanan rumah sakit, dan ulasan positif dari mulut ke mulut berdampak pada kinerja rumah sakit. Di sisi lain, keluhan pasien memaksa rumah sakit untuk memperbaiki standar layanan mereka. Tabel 5.Hasil pengujian hipotesis. Hipotesis Keterkaitan. Memperkirakan 0,151 Estimasi Terstandarisasi 0,134 SE 0,058 CR 2601 P 0,009 *** Kualitas Operasional Pertunjukan Kepemimpinan → Kualitas Operasional Pertunjukan Pengambilan Keputusan → 0.111 0,095 0,063 tahun 1755 0,079 * Kualitas Operasional Pertunjukan Peningkatan Berkelanjutan → 0,076 0,077 0,045 tahun 1711 0,087 * Kualitas Operasional Pertunjukan Fokus Pelanggan → 0,387 0,357 0,044 8792 0.000 *** Kualitas Operasional Pertunjukan Keterlibatan Karyawan → 0,021 0,026 0,033 0,639 0,523 Kualitas Operasional Pertunjukan Manajemen Proses → 0,006 0,006 0,044 0,136 0,892 Kualitas Operasional Pertunjukan Hubungan dengan Pemasok → 0,163 0,201 0,031 5214 0.000 *** Kepemimpinan Pengambilan Keputusan Peningkatan Berkelanjutan Fokus Pelanggan Keterlibatan Karyawan Manajemen Proses Hubungan dengan Pemasok → Kinerja Keuangan → Kinerja Keuangan → Kinerja Keuangan → Kinerja Keuangan → Kinerja Keuangan → Kinerja Keuangan → Kinerja Keuangan 0,108 - 0,008 0,035 0,285 0,025 0,102 0,028 0,078 - 0,005 0,029 0,213 0,025 0,080 0,028 0,079 0,087 0,061 0,063 0,045 0,061 0,043 tahun 1357 − 0,090 0,580 4513 0,556 tahun 1669 0,657 0,175 0,929 0,562 0.000 *** 0,578 0,095 * 0,511 Operasional Kinerja Berkualitas → Kinerja Keuangan 0,330 0,266 0,058 5728 0.000 *** * P<0,10, *** P<0,001. Hubungan dengan pemasok penting untuk menjelaskan kinerja operasional yang lebih baik.53,54, 87Oleh karena itu, rumah sakit harus memiliki hubungan yang lebih dekat dengan pemasok mereka untuk memenuhi persyaratan kualitas. Komunikasi yang efektif antara pemasok dan rumah sakit membantu kedua pihak memahami apa yang mereka inginkan satu sama lain terkait dengan penyediaan layanan kepada pasien. Lebih lanjut, persyaratan rumah sakit terhadap kualitas layanan mengarah pada peningkatan proses di antara pemasok. Jika terjadi masalah apa pun antara pemasok dan rumah sakit, hal itu akan memengaruhi kinerja operasional. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa peningkatan berkelanjutan berhubungan secara signifikan dan positif dengan kinerja operasional. Terdapat contoh-contoh dalam literatur yang mengkonfirmasi hubungan positif antara peningkatan berkelanjutan dan kinerja [12,15]. Penerapan TQM berfokus pada upaya peningkatan kualitas karyawan tidak hanya untuk memenuhi harapan pelanggan tetapi juga untuk mendorong peningkatan berkelanjutan. Dalam kerangka TQM, peningkatan berkelanjutan merupakan elemen penting, yang menyoroti peran penting keterlibatan karyawan dalam implementasi Manajemen Mutu Umum.88Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa tanggung jawab atas upaya peningkatan kualitas terletak pada karyawan tingkat tertinggi dan seluruh tenaga kerja.5Keterlibatan dan kepemimpinan manajemen senior dalam konteks TQM berdampak positif pada kinerja keseluruhan organisasi dengan menawarkan pelatihan dan dorongan kepada karyawan untuk mencapai tujuan mereka. Keterlibatan karyawan membutuhkan kepemimpinan yang efektif. Kolaborasi merupakan komponen penting dari TQM, dan pentingnya hal ini terlihat jelas dalam keberhasilan implementasi TQM, yang pada gilirannya memastikan keberlanjutan jangka panjang organisasi.5,6Keberhasilan program pengembangan dipengaruhi secara positif oleh kerja tim, keterlibatan manajemen puncak, dan kepemimpinan yang efektif. Karakteristik ini sangat penting untuk implementasi program Total Quality Management (TQM) yang efektif dan dianggap sebagai faktor keberhasilan lunak yang krusial. Partisipasi aktif individu adalah satu-satunya cara untuk mengimplementasikan Total Quality Management (TQM) di organisasi mana pun.5]. TQM juga terlihat
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 17 dari 24 sebagai sarana untuk memanfaatkan potensi penuh karyawan dan manajer saat menjalankan tugas dan mengelola organisasi. TQM merupakan metodologi manajemen yang mencakup peningkatan kualitas layanan kesehatan secara berkelanjutan. Untuk meningkatkan kualitas layanan kesehatan, organisasi harus memprioritaskan pencegahan kesalahan medis dan masalah administratif, serta peningkatan kepuasan pasien dan staf. Lebih lanjut, komponen kunci dari pendekatan ini melibatkan peningkatan proses kerja dan lingkungan kerja secara keseluruhan secara berkelanjutan.89Manajemen Mutu Total (TQM) berfungsi sebagai katalis untuk menjamin penyediaan layanan kesehatan berkualitas tinggi. Hal ini dicapai melalui dedikasi dan keahlian banyak profesional, termasuk perawat, teknisi medis, dokter, ahli kimia, staf medis, dan administrator, di dalam organisasi layanan kesehatan.90Menurut Lee dan Lee [89Oleh karena itu, keterlibatan aktif seluruh anggota organisasi sangat penting dalam mencapai Total Quality Management (TQM) dan meningkatkan prosedur. Dalam hasil penelitian kami, keterlibatan karyawan tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja. Namun, setelah meneliti hubungan korelasional, ditemukan bahwa keterlibatan karyawan berhubungan dengan kinerja operasional dan keuangan. Namun, dalam literatur, terdapat hubungan positif antara keterlibatan karyawan dan kinerja rumah sakit [12,46,91Alasan temuan kami dapat dikaitkan dengan keterlibatan karyawan dalam proses organisasi medis yang mungkin mengharuskan mereka untuk lebih berpendidikan dan berpengalaman. Jika organisasi kekurangan pendidikan dan pelatihan, hubungan positif mungkin tidak akan terjadi.12]. 6. Kesimpulan Praktik-praktik fundamental Total Quality Management (TQM) berfungsi sebagai landasan untuk menumbuhkan budaya kualitas di dalam organisasi. Praktik-praktik ini meliputi penekanan yang kuat pada fokus pelanggan, kepemimpinan yang efektif, keterlibatan aktif karyawan, pendekatan berorientasi proses, perspektif sistem secara menyeluruh, perbaikan berkelanjutan, pendekatan berbasis data untuk pengambilan keputusan, dan membina hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok.92 Penerapan budaya TQM di dalam institusi didorong demi keberlanjutan operasional bisnis. Organisasi rumah sakit dapat secara signifikan meningkatkan kinerja keseluruhan mereka dan menghasilkan hasil jangka panjang dengan menerapkan prinsip-prinsip TQM. TQM menawarkan pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan area yang perlu ditingkatkan, mendorong kerja tim, dan menumbuhkan budaya yang berpusat pada keunggulan dan keberlanjutan jangka panjang. Mengintegrasikan ide-ide TQM ke dalam manajemen rumah sakit dapat sangat meningkatkan hasil keberlanjutan. Rumah sakit dapat meminimalkan jejak lingkungan mereka, meningkatkan efisiensi sumber daya, dan berkontribusi pada masa depan yang lebih sehat dan berkelanjutan dengan memprioritaskan efisiensi energi, pengelolaan limbah, konservasi air, pengadaan berkelanjutan, partisipasi staf, dan peningkatan berkelanjutan. Mengadopsi TQM sebagai sarana untuk mempromosikan keberlanjutan memiliki keuntungan tidak hanya bagi lingkungan, tetapi juga bagi kesehatan dan kesejahteraan pasien, pekerja, dan masyarakat luas secara keseluruhan. Organisasi rumah sakit memiliki potensi untuk meningkatkan kinerja keseluruhan dan mencapai hasil yang berkelanjutan dengan menggunakan prinsip-prinsip TQM. TQM menyediakan metode sistematis untuk mengidentifikasi dan mengatasi area yang membutuhkan peningkatan, mendorong kolaborasi, dan menumbuhkan budaya yang berfokus pada keunggulan dan keberlanjutan jangka panjang. Persaingan menciptakan tekanan pada organisasi layanan kesehatan untuk mendapatkan perawatan yang hemat biaya dan berkualitas lebih tinggi. Selain itu, aktor-aktor di lingkungan eksternal rumah sakit seperti pemerintah, lembaga lain, dan pelanggan juga memberikan tekanan pada rumah sakit untuk meningkatkan kualitas. TQM adalah salah satu perspektif yang dapat digunakan organisasi untuk meningkatkan kualitas layanan mereka. Organisasi bercita-cita untuk merangkul budaya TQM demi keberlanjutan jangka panjang. Namun, mereka secara konsisten kesulitan untuk menerapkannya dengan sukses tanpa adanya budaya TQM. Kennedy dan Fiss [93[Penelitian] menjelaskan adopsi TQM berdasarkan teori institusional dan mereka menunjukkan bahwa pengadopsi awal dan pengadopsi akhir memiliki motivasi yang berbeda untuk menerapkan TQM. Efisiensi memotivasi pengadopsi awal, sedangkan legitimasi memotivasi pengadopsi akhir untuk menerapkan TQM.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 18 dari 24 Banyak perusahaan telah merasakan keuntungan signifikan dengan menerapkan program TQM secara efektif, yang memungkinkan mereka untuk mempertahankan pengembangan bisnis mereka. Implementasi program TQM dengan fokus pada keberlanjutan menghasilkan peningkatan produktivitas dan peningkatan kinerja.94], dan pada akhirnya mengarah pada pencapaian keunggulan dan perolehan pangsa pasar [5]. Terdapat korelasi antara penerapan prinsip-prinsip manajemen mutu total dan konsep keberlanjutan. Sistem TQM memiliki dampak positif terhadap keberlanjutan lingkungan.95 Tujuan TQM adalah meminimalkan pemborosan dengan menghilangkan inefisiensi operasional, sementara strategi perlindungan lingkungan secara efektif mengurangi kebisingan, polutan udara, dan limbah berbahaya.65Upaya mencapai nol cacat dalam Manajemen Mutu (QM) dan filosofi pengurangan limbah dalam manajemen lean sangat selaras dengan tujuan sistem manajemen lingkungan untuk sepenuhnya menghilangkan limbah.96Korelasi ini berlaku tidak hanya untuk perusahaan industri, tetapi juga untuk rumah sakit dengan fasilitas layanan. Baru-baru ini, implementasi manajemen kualitas total tampaknya telah memberikan dampak yang signifikan terhadap efektivitas bisnis.97Dalam penelitian ini, kami berfokus pada hubungan antara praktik TQM dan mengidentifikasi pengaruhnya terhadap berbagai dimensi kinerja di rumah sakit. Kami memperoleh temuan penting yang akan membantu rumah sakit untuk memiliki kinerja yang lebih baik. Kinerja operasional ditentukan sebagai anteseden kinerja keuangan. Untuk kualitas layanan yang lebih baik dan hasil keuangan yang positif, berbagai aktivitas dan prosedur harus diimplementasikan. Tingkat produktivitas yang lebih tinggi, kesalahan yang lebih sedikit, waktu pengiriman dan waktu tunggu yang lebih singkat, dan keluhan yang lebih sedikit meningkatkan kecenderungan pelanggan untuk membayar lebih dan memprioritaskan rumah sakit alternatif. Studi ini menegaskan bahwa fokus pelanggan dan manajemen proses memengaruhi kinerja keuangan rumah sakit secara positif. Di sisi lain, Macinati [98 [Penelitian] menyatakan tidak adanya hubungan yang signifikan antara kinerja keuangan dan manajemen mutu dalam industri perawatan kesehatan Italia. Alasannya dijelaskan sebagai kesulitan dalam menjalankan mutu dan efisiensi secara bersamaan. Fokus pada pelanggan adalah praktik terkuat untuk meningkatkan kinerja operasional dan kinerja keuangan. Mosadeghrad [12[Penelitian lain] menyatakan temuan serupa mengenai hubungan positif antara manajemen pelanggan dan kinerja di rumah sakit Iran. Jika rumah sakit memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan serta menyelenggarakan kegiatan yang berkaitan dengan manajemen hubungan pelanggan, kontribusi fokus pelanggan terhadap kinerja operasional dan keuangan akan terwujud. Hasil ini mendukung fokus pelanggan sebagai fasilitator untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Lebih dari itu, rumah sakit harus berupaya mengembangkan loyalitas pelanggan. Pasien yang puas dan loyalitas akan membantu rumah sakit tidak hanya mendapatkan keunggulan kompetitif, tetapi juga membantu rumah sakit menjadi lebih berkelanjutan. Selain fokus pada pelanggan, hubungan dengan pemasok, dan kepemimpinan manajemen lebih mungkin bermanfaat daripada upaya untuk meningkatkan manajemen proses, keterlibatan karyawan, dan peningkatan berkelanjutan. Temuan studi ini berkontribusi dalam menyajikan perspektif untuk menerapkan praktik TQM di negara berkembang. Seperti yang dinyatakan oleh Mosadeghrad [12Pertama, berbagai negara mungkin memerlukan model TQM yang berbeda untuk diimplementasikan. Kedua, baik literatur manajemen mutu maupun perawatan kesehatan dapat memanfaatkan temuan ini. Ketiga, kuesioner yang valid dan reliabel telah dikembangkan. Keempat, rumah sakit di negara tersebut dapat menggunakan temuan ini sebagai pedoman untuk membentuk struktur manajemen mutu dan menentukan prioritas untuk mengelola mutu secara praktis. Oleh karena itu, rumah sakit harus memulai langkah mereka dengan strategi yang berfokus pada pelanggan, yang akan meningkatkan kinerja operasional dan keuangan mereka. Terakhir, penelitian ini dilakukan di industri jasa. Dari perspektif yang lebih luas, penyediaan kualitas layanan tidak hanya diperlukan untuk profitabilitas jangka panjang industri jasa, tetapi industri manufaktur juga dapat menggunakan temuan ini sebagai tahap awal penawaran kualitas layanan. Industri manufaktur dapat membedakan posisinya berdasarkan kualitas layanannya. Berdasarkan studi ini, kita dapat menyarankan agar rumah sakit mendukung pasien mereka untuk memimpin evaluasi proses kualitas layanan. Selain survei kepuasan pasien, rumah sakit dapat membuat kotak saran pasien agar pelanggan lebih terlibat dalam layanan. Pengembangan dan penggunaan basis data pelanggan yang efektif dapat membantu rumah sakit.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 19 dari 24 Memahami kebutuhan pelanggan. Hal ini membantu mereka menyadari bagaimana layanan mereka dapat berbeda dari pesaing. Tidak hanya kepuasan pasien, tetapi juga keluarga pasien harus dipertimbangkan untuk meningkatkan kualitas layanan. Seperti semua penelitian, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Sampel kami mencakup rumah sakit swasta dan publik. Namun, kami tidak dapat membandingkan hasil dari kedua jenis institusi tersebut, karena representasi rumah sakit swasta dalam sampel jauh lebih rendah daripada rumah sakit publik. Studi di masa mendatang harus menyelidiki perbedaan antara rumah sakit swasta dan publik. Pengumpulan data dari berbagai negara juga dapat memberikan lebih banyak wawasan tentang peran praktik TQM pada berbagai aspek kinerja. Pengaruh budaya terhadap adopsi TQM mungkin menunjukkan pola yang berbeda. Sebagai saran untuk studi di masa mendatang, isu budaya dapat ditambahkan ke model penelitian. Kami juga tidak dapat menguji perbedaan antara waktu sebelum TQM diimplementasikan dan setelah TQM diimplementasikan. Ini adalah keterbatasan lain dari penelitian kami. Studi longitudinal disarankan untuk mengukur praktik TQM selama periode waktu tertentu. Kontribusi Penulis:Konseptualisasi, metodologi SZ dan CZ, SZ; perangkat lunak, CZ; validasi, CZ dan SZ; analisis formal, SZ; investigasi, SZ; sumber daya, SZ; kurasi data, CZ; penulisan— penyusunan draf asli, SZ; penulisan—ulasan dan penyuntingan, CZ; visualisasi, SZ; supervisi, SZ; administrasi proyek, CZ; perolehan dana, SZ. Semua penulis telah membaca dan menyetujui versi manuskrip yang diterbitkan. Pendanaan:Penelitian ini tidak menerima pendanaan eksternal. Pernyataan Dewan Peninjau Institusional:Penelitian ini dilakukan sesuai dengan Deklarasi Universitas Teknik Yildiz dan disetujui oleh Dewan Peninjau Institusional (atau Komite Etika) Institut Pascasarjana Ilmu Sosial (kode protokol: 2023 dan tanggal persetujuan: 15 Agustus 2023). Pernyataan Persetujuan Berinformedasi:Persetujuan informed consent diperoleh dari semua subjek yang terlibat dalam penelitian ini. Pernyataan Ketersediaan Data:Tidak berlaku. Konflik Kepentingan:Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan. Lampiran A. Skala Pengukuran, Butir-butir Survei, dan Sumbernya A.1. Kepemimpinan Manajemen L.1. Para manajer dari semua departemen di rumah sakit menerima tanggung jawab mereka atas kualitas. * L.2. Manajemen rumah sakit memberikan kepemimpinan individual untuk meningkatkan kualitas layanan. L.3. Di rumah sakit, semua manajer mendorong karyawan untuk bertugas tepat waktu. L.4. Manajemen puncak mendorong karyawan untuk memperhatikan proses pelayanan. L.5. Manajemen rumah sakit menciptakan visi yang berfokus pada peningkatan kualitas. L.6. Manajemen rumah sakit menangani proyek peningkatan kualitas secara individual. A.2. Pengambilan Keputusan DM1. Pengetahuan tentang kualitas adalah alat untuk mengelola kualitas.* DM2. Pengetahuan tentang kualitas ditangani untuk menilai manajer dan supervisor. * DM3. Sebelum menciptakan layanan dan melayani pelanggan, inovasi ditinjau dengan cermat. DM4. Koordinasi disediakan antar departemen yang efektif dalam menciptakan layanan berkualitas. DM5. Layanan dan kualitas baru ditekankan berdasarkan biaya dan tujuan departemen. A.3. Peningkatan Berkelanjutan CI1. Di rumah sakit, pelatihan profesional dan teknis diberikan kepada karyawan. CI2. Di rumah sakit, pelatihan kualitas diberikan kepada karyawan. CI3. Di rumah sakit, manajer mutu dan pengawas mutu telah dilatih.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 20 dari 24 CI4. Di rumah sakit, pelatihan Total Quality Management diberikan (filosofi tanggung jawab kualitas). A.4. Fokus pada pelanggan CF1. Kebutuhan pasien disediakan untuk disebarluaskan dan mudah dipahami di rumah sakit. * CF2. Kami mengetahui kebutuhan pasien saat ini dan di masa mendatang. CF3. Kami sering berkomunikasi secara dekat dengan pasien kami. CF4. Pasien kami mengungkapkan kegembiraan mereka secara verbal. CF5. Manajer dan supervisor mendorong aktivitas pengembangan kepuasan pasien. ** CF6. Hal terpenting adalah memberikan kepuasan pasien dan memenuhi harapan. CF7. Manajer selalu menekankan pentingnya kepuasan pasien. A.5. Keterlibatan Karyawan EI1. Kami mencoba mengevaluasi ide-ide anggota tim sebelum mengambil keputusan untuk memecahkan masalah. * EI2. Kami menerapkan sistem pemecahan masalah tim. EI3. Banyak masalah telah diselesaikan melalui sesi tim kecil selama tiga tahun terakhir. EI4. Tim pemecahan masalah berkontribusi pada pengembangan proses layanan. EI5. Karyawan didorong untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. A.6. Manajemen Proses PM1. Proses di rumah sakit dikelola dengan kualitas statistik. PM2. Metode statistik komprehensif digunakan untuk mengurangi ketidaksesuaian antar proses. PM3. Grafik ditangani berdasarkan apakah proses layanan terkendali. PM4. Proses diikuti oleh proses statistik. PM5. Proses sering diaudit, direvisi, dan dikendalikan. PM6. Distribusi program layanan atau layanan seimbang. * PM7. Definisi pekerjaan atau proses diberikan langsung kepada karyawan. * A.7. Hubungan dengan Pemasok RS1. Kami membantu pemasok meningkatkan kinerja mereka untuk kemampuan manufaktur dan pengiriman tepat waktu. * RS2. Kami mengutamakan kualitas daripada harga saat memilih pemasok. RS3. Kami mempertimbangkan ketergantungan kualitas saat memilih pemasok. RS4. Kami mempertimbangkan kemampuan proses saat memilih pemasok. RS5. Kami mempertimbangkan komitmen terhadap “perbaikan berkelanjutan” saat memilih pemasok. A.8. Kinerja Operasional dan Kualitas QP1. Kualitas layanan meningkat. QP2. Tingkat produktivitas meningkat. * QP3. Tingkat transaksi yang salah menurun. QP4. Waktu pengiriman untuk pembelian bahan semakin singkat. QP5. Waktu penyajian layanan perawatan semakin singkat. QP6. Keluhan pasien semakin berkurang. QP7. Tingkat kepuasan pasien meningkat. QP8. Tingkat layanan yang salah di klinik menurun. QP9. Kualitas di klinik memenuhi atau melampaui tuntutan pasien.
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 21 dari 24 A.9. Kinerja Keuangan FP1. Pendapatan rumah sakit meningkat. FP2. Pangsa pasar rumah sakit tersebut meningkat. * Item yang dihilangkan karena faktor pemuatan yang rendah. * * Koefisien korelasi antar-item yang dikoreksi (0,418) lebih rendah dari (0,500). Referensi 1. Abbas, J. Dampak Manajemen Mutu Total terhadap Keberlanjutan Perusahaan melalui Efek Mediasi Manajemen Pengetahuan. J. Clean. Prod.Tahun 2020, 244, 118806. [Referensi Silang] 2. Li, D.; Zhao, Y.; Zhang, L.; Chen, X.; Cao, C. Dampak Manajemen Mutu terhadap Inovasi Hijau. J. Clean. Prod.Tahun 2018, 170, 462–470. [ Referensi Silang] 3. Gorski, H. Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan. Konferensi Internasional Organisasi Berbasis Pengetahuan.Tahun 2017, 23, 372–377. [Referensi Silang] 4. Singh, V.; Kumar, A.; Singh, T. Dampak TQM terhadap Kinerja Organisasi: Studi Kasus Industri Manufaktur dan Jasa di India.Perspektif Penelitian OperasionalTahun 2018, 5, 199–217. [Referensi Silang] 5. Kumar, V.; Verma, P.; Mangla, SK; Mishra, A.; Chowdhary, D.; Sung, CH; Lai, KK. Hambatan terhadap Manajemen Mutu Total untuk Keberlanjutan di Organisasi India.Jurnal Internasional Manajemen Kualitatif dan KeandalanTahun 2020,37, 1007–1031. [Referensi Silang] 6. Talapatra, S.; Uddin, MK Memprioritaskan Hambatan Implementasi TQM dari Perspektif Sektor Garmen di Negara Berkembang. Pembandingan kinerjaTahun 2019, 26, 2205–2224. [Referensi Silang] 7. Anderson, JA Evolusi Perjalanan Kualitas Pelayanan Kesehatan.J. Leg. Med.Tahun 2010, 31, 59–72. [Referensi Silang] 8. Parasuraman, A.; Zeithaml, VA; Berry, LL. Model Konseptual Kualitas Layanan dan Implikasinya untuk Penelitian Masa Depan. J. Mark.Tahun 1985,49, 41–50. [Referensi Silang] 9. Zabada, C.; Rivers, AP; Munchus, G. Hambatan dalam Penerapan Manajemen Mutu Total di Organisasi Pelayanan Kesehatan. Manajemen Kualifikasi TotalTahun 1998,9, 57–66. [Referensi Silang] 10. Tomes, AE; Chee Peng Ng, S. Kualitas Pelayanan dalam Perawatan Rumah Sakit: Pengembangan Kuesioner Pasien Rawat Inap. Jurnal Internasional Jaminan Kualitas Perawatan KesehatanTahun 1995,8, 25–33. [Referensi Silang] 11. Rashid, WEW; Jusoff, HK Kualitas Layanan di Lingkungan Pelayanan Kesehatan. Jurnal Internasional Jaminan Kualitas Perawatan KesehatanTahun 2009,22, 471–482. [Referensi Silang] [ PubMed] 12. Mosadeghrad, A. Mengembangkan dan Memvalidasi Model Manajemen Mutu Total untuk Organisasi Pelayanan Kesehatan.TQM J.Tahun 2015, 27, 544–564. [Referensi Silang] 13. Brambilla, A.; Apel, JM; Schmidt-Ross, I.; Buffoli, M.; Capolongo, S. Pengujian Alat Penilaian Multikriteria untuk Kualitas dan Keberlanjutan Fasilitas Pelayanan Kesehatan: Studi Kasus Rumah Sakit di Jerman.KeberlanjutanTahun 2022, 14, 16742. [Referensi Silang] 14. Cavicchi, C.; Oppi, C.; Vagnoni, E. Perdebatan tentang Pembangunan Berkelanjutan: Fokus pada Organisasi Pelayanan Kesehatan. Keberlanjutan Tahun 2022, 14, 4958. [Referensi Silang] 15. Swinehart, K.; Green, RF Peningkatan Berkesinambungan dan TQM dalam Pelayanan Kesehatan: Paradigma Operasional yang Muncul Menjadi Suatu Keharusan Strategis. Jurnal Internasional Jaminan Kualitas Perawatan KesehatanTahun 1995,8, 23–27. [Referensi Silang] 16. Kessler, D.; Geppert, J. Pengaruh Persaingan terhadap Variasi Kualitas dan Biaya Pelayanan Medis; Biro Riset Ekonomi Nasional: Cambridge, MA, AS, 2005. 17. Cooper, Z.; Gibbons, S.; Jones, S.; McGuire, A. Apakah Persaingan Rumah Sakit Menyelamatkan Nyawa? Bukti dari Reformasi Pilihan Pasien NHS Inggris. Jurnal EkonomiTahun 2011, 121, 228–260. [Referensi Silang] 18. Wardhani, V.; Utarini, A.; Van Dijk, J.; Pos, D.; Groothoff, J. Penentu Penerapan Sistem Manajemen Mutu di Rumah Sakit. Kebijakan KesehatanTahun 2009,89, 239–251. [Referensi Silang] 19. Cheng Lim, P.; Tang, NKH Pengembangan model untuk perawatan kesehatan berkualitas total.Manajemen Kualitas Layanan Jurnal InternasionalTahun 2000, 10, 103–111. [Referensi Silang] 20. Rodger, JA; Pendharkar, PC; Paper, DJ Manajemen Teknologi Informasi dan Kinerja Mutu di Fasilitas Pelayanan Kesehatan. Jurnal Internasional Manajemen Kualitatif TerapanTahun 1999,2, 251–269. [Referensi Silang] 21. Nilsson, L.; Johnson, MD; Gustafsson, A. Dampak Praktik Kualitas terhadap Kepuasan Pelanggan dan Hasil Bisnis: Organisasi Produk versus Organisasi Jasa.J. Qual. Manag.Tahun 2001, 6, 5–27. [Referensi Silang] 22. Zeithaml, VA; Berry, LL; Parasuraman, A. Konsekuensi Perilaku dari Kualitas Layanan. J. Mark.Tahun 1996, 60, 31. [Referensi Silang] 23. Grönroos, C. Model Kualitas Layanan dan Implikasi Pemasarannya. Jurnal Eropa Mark.Tahun 1984, 18, 36–44. [Referensi Silang] 24. Andaleeb, SS Rumah Sakit Umum dan Swasta di Bangladesh: Kualitas Pelayanan dan Prediktor Pilihan Rumah Sakit. Rencana Kebijakan Kesehatan. Tahun 2000, 15, 95–102. [Referensi Silang] [PubMed] 25. Donabedian, A. Kualitas Pelayanan: Bagaimana Cara Menilainya? J. Am. Med. Assoc.Tahun 1988, 260, 1743–1748. [Referensi Silang] 26. Douglas, TJ; Judge, WQ
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 22 dari 24 29. Lagrosen, Y.; Lagrosen, S. Menciptakan Budaya untuk Keberlanjutan dan Kualitas - Cara Kerja yang Terinspirasi oleh Lean. Manajemen Kualitas Total, Keunggulan Bisnis. Tahun 2019, 1–15. [Referensi Silang] 30. Conca, FJ; Llopis, J.; TerSaya,JJ Pengembangan suatu ukuran untuk menilai manajemen mutu di perusahaan bersertifikasi. Jurnal Operasi Eropa Tahun 2004, 156, 683–697. [Referensi Silang] 31. Deming, W. Kualitas, Produktivitas, dan Posisi KompetitifMIT Center for Advanced Engineering: Cambridge, MA, USA, 1982. 32. Juran, J. Tentang Perencanaan untuk KualitasCollier Macmillian: London, Inggris, 1988. 33. Puffer, SM; McCarthy, DJ Kerangka Kerja Kepemimpinan dalam Konteks TQM.J. Qual. Manag.Tahun 1996, 1, 109–130. [Referensi Silang] 34. Koumoutzis, N. Jadikan Pertimbangan Perilaku sebagai Prioritas Utama Anda dalam Peningkatan Kualitas. Teknik IndustriTahun 1994, 26, 63–65. 35. TarSaya,JJ; Molina, JF; CastejHain, JL Hubungan antara Praktik Manajemen Mutu dan Pengaruhnya terhadap Hasil Mutu.Jurnal Operasi EropaTahun 2007,183, 483–501. [Referensi Silang] 36. Daft, R. Era Baru Manajemen; South Western Cengage Learning: Mason, OH, USA, 2008. 37. Lee, S.; Choi, K.-S.; Kang, H.-Y.; Cho, W.; Chae, YM. Menilai Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Peningkatan Kualitas Berkesinambungan: Pengalaman di Rumah Sakit Korea. Jurnal Internasional Kualitas Perawatan KesehatanTahun 2002,14, 383–391. [Referensi Silang] [PubMed] 38. Zehir, C.; Ozsahin, M. Penelitian Lapangan tentang Hubungan Antara Kecepatan Pengambilan Keputusan Strategis dan Kinerja Inovasi pada Perusahaan Skala Besar Turki.Manajemen KeputusanTahun 2008,46, 709–724. [Referensi Silang] 39. Ittner, CD; Larcker, DF. Dampak Kinerja dari Teknik Manajemen Proses. Ilmu ManajemenTahun 1997, 43, 522–534. [Referensi Silang] 40. Reed, R.; Lemak, DJ; Montgomery, JC. Di Luar Proses: Konten TQM dan Kinerja Perusahaan. Akademi Manajemen Rev.Tahun 1996, 21, 173–202. [ Referensi Silang] 41. Park, D.; Dahlgaard, SM. Kemampuan Belajar dan Inovasi Organisasi: Sebuah Sistem untuk Menilai, Mendiagnosis, dan Meningkatkan Inovasi. Akademi Manajemen Rev.Tahun 1994, 19, 392–418. [Referensi Silang] 42. Bowen, DE Mengelola Pelanggan sebagai Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Jasa. Manajemen Sumber Daya ManusiaTahun 1986, 25, 371–383. [ Referensi Silang] 43. Acquah, ISK; Quaicoe, J.; Arhin, M. Bagaimana Berinvestasi dalam Praktik Manajemen Mutu Total untuk Meningkatkan Kinerja Operasional: Temuan dari PLS-SEM dan FsQCA. TQM J.Tahun 2023, 35, 1830–1859. [Referensi Silang] 44. Qasrawi, BT; Almahamid, SM; Qasrawi, ST Dampak Praktik TQM dan Proses KM terhadap Kinerja Organisasi: Investigasi Empiris. Jurnal Internasional Manajemen Kualitatif dan KeandalanTahun 2017, 34, 1034–1055. [Referensi Silang] 45. Manatos, MJ; Sarrico, CS; Rosa, MJ Integrasi Manajemen Mutu di Institusi Pendidikan Tinggi: Tinjauan Literatur Sistematis. Kualifikasi Total. Kelola. Bis. Unggul.Tahun 2017,28, 159–175. [Referensi Silang] 46. Mohammad Mosadegh Rad, A. Survei manajemen mutu total di Iran: Hambatan terhadap keberhasilan implementasi di organisasi layanan kesehatan. Layanan Kesehatan Kepemimpinan.Tahun 2005, 18, 12–34. [Referensi Silang] [PubMed] 47. Anderson, HC Teamwork Membawa TQM ke Pelayanan Kesehatan.Manajemen Kualitas LayananTahun 1994,4, 35–38. [Referensi Silang] 48. Matej, Z.; Matjaz, M.; Damjan, M.; Bostjan, G. Sistem Manajemen Mutu sebagai Penghubung antara Manajemen dan Karyawan. Manajemen Kualitas Total, Keunggulan Bisnis.Tahun 2012,23, 45–62. [Referensi Silang] 49. Welikala, D.; Sohal, A. Manajemen Mutu Total dan Keterlibatan Karyawan: Studi Kasus Organisasi Australia. Manajemen Kualitas Total, Keunggulan Bisnis.Tahun 2008,19, 627–642. [Referensi Silang] 50. Agus, A. Uji Empiris TQM di Sektor Pelayanan Publik dan Dampaknya terhadap Kepuasan Pelanggan. J. Qual. Meas. Anal.Tahun 2005, 1, 47–60. 51. Ahmad, S.; Schroeder, RG Pentingnya Proses Rekrutmen dan Seleksi untuk Keberlanjutan Manajemen Mutu Total. Jurnal Internasional Manajemen Kualitatif dan KeandalanTahun 2002, 19, 540–550. [Referensi Silang] 52. Flynn, BB; Schroeder, RG; Sakakibara, S. Dampak Praktik Manajemen Mutu terhadap Kinerja dan Keunggulan Kompetitif.Ilmu Keputusan Tahun 1995, 26, 659–691. [Referensi Silang] 53. Forza, C.; Filippini, R. Dampak TQM terhadap Kesesuaian Kualitas dan Kepuasan Pelanggan: Sebuah Model Kausal. Jurnal Internasional Ekonomi ProduksiTahun 1998, 55, 1–20. [ Referensi Silang] 54. Trent, RJ; Monczka, RM Mencapai Kualitas Pemasok Kelas Dunia. Manajemen Kualifikasi TotalTahun 1999, 10, 927–938. [Referensi Silang] 55. Kannan, VR; Tan, KC Just in Time, Total Quality Management, dan Supply Chain Management: Memahami Keterkaitan dan Dampaknya terhadap Kinerja Bisnis. AkhirTahun 2005,33, 153–162. [Referensi Silang] 56. Krause, DR; Handfield, RB; Scannell, TV Investigasi Empiris Pengembangan Pemasok: Proses Reaktif dan Strategis. J. Oper. Manag.Tahun 1998,17, 39–58. [R
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 23 dari 24 63. Cronin, JJ, Jr.; Taylor, SA Servperf versus Servqual: Menyelaraskan Pengukuran Kualitas Layanan Berbasis Kinerja dan Persepsi-Dikurangi- Harapan.J. Mark.Tahun 1994, 58, 125–131. [Referensi Silang] 64. Alexander, JA; Weiner, BJ; Griffith, J. Peningkatan Kualitas dan Kinerja Keuangan Rumah Sakit. J. Organ. Behav.Tahun 2006, 27, 1003–1029. [Referensi Silang] 65. Tasleem, M.; Khan, N.; Nisar, A. Dampak Manajemen Mutu Total dan Sistem Manajemen Lingkungan terhadap Kinerja Berkelanjutan Industri Terpilih di Pakistan. Jurnal Ilmu Lingkungan dan Manajemen.Tahun 2018, 21, 30–38. [Referensi Silang] 66. Churchill, GA, Jr. Sebuah Paradigma untuk Mengembangkan Ukuran yang Lebih Baik untuk Konstruk Pemasaran. J. Mark. Res.Tahun 1979, 16, 64–73. [Referensi Silang] 67. Cua, KO; McKone, KE; Schroeder, RG Hubungan antara Implementasi TQM, JIT, dan TPM dengan Kinerja Manufaktur. J. Oper. Manag.Tahun 2001,19, 675–694. [Referensi Silang] 68. Fuentes-Fuentes, MM; Ca, A.-S. Llorens-Montes FJ. Dampak Karakteristik Lingkungan terhadap Prinsip TQM dan Kinerja Organisasi. AkhirTahun 2004,32, 425–442. [Referensi Silang] 69. Saraph, JV; Benson, PG; Schroeder, RG Sebuah Instrumen untuk Mengukur Faktor-Faktor Kritis Manajemen Mutu. Ilmu Keputusan Tahun 1989, 20, 810–829. [Referensi Silang] 70. Rahman, S.; Bullock, P. Hubungan TQM Lunak, TQM Keras, dan Kinerja Organisasi: Investigasi Empiris.Akhir Tahun 2005, 33, 73– 83. [Referensi Silang] 71. Chong, VK; Rundus, MJ Manajemen Mutu Total, Persaingan Pasar dan Kinerja Organisasi. Br. Akun. Rev. Tahun 2004, 36, 155–172. [Referensi Silang] 72. Bagozzi, R.; Philips, L. Merepresentasikan dan Menguji Teori Organisasi: Sebuah Konstruksi Holistik. Ilmu Administrasi Q.Tahun 1982, 27, 459–489. [Referensi Silang] 73. Wheaton, B.; Muthen, B.; Alwin, DF; Summers, GF Menilai Keandalan dan Stabilitas dalam Model Panel. Sosiologi MetodologiTahun 1977, 8, 84. [ Referensi Silang] 74. Marsh, H.; Hocevar, D. Penerapan Analisis Faktor Konfirmatori pada Studi Konsep Diri: Struktur Faktor Tingkat Pertama dan Tingkat Lebih Tinggi serta Invariansinya di Seluruh Kelompok. Buletin PsikologiTahun 1985, 97, 562–582. [Referensi Silang] 75. Carmines, E.; Mciver, J. Menganalisis Model dengan Variabel yang Tidak Teramati: Analisis Struktur Kovarians. Dalam Pengukuran Sosial: Isu-isu Terkini; Bohrnstedt, G., Borgatta, E., Eds.; Sage Publications, Inc.: Beverly Hills, CA, USA, 1981; hlm. 65–115. 76. Chau, PYK Menelaah Kembali Model untuk Mengevaluasi Keberhasilan Pusat Informasi Menggunakan Pendekatan Pemodelan Persamaan Struktural. Ilmu Keputusan Tahun 1997,28, 309–334. [Referensi Silang] 77. Arbuckle, JLAMOS 16.0; Amos Development Corporation: Spring House, PA, USA, 2007. 78. Fornell, D.; Larcker, D. Mengevaluasi Model Persamaan Struktural dengan Variabel yang Tidak Teramati dan Kesalahan Pengukuran. J. Mark. Res. Tahun 1981,18, 39–50. [ Referensi Silang] 79. Sarstedt, M.; Ringle, CM; Smith, D.; Reams, R.; Hair, JF, Jr. Pemodelan persamaan struktural kuadrat terkecil parsial (PLS-SEM): Alat yang berguna bagi peneliti bisnis keluarga.J. Fam. Bisnis. StrategiTahun 2014, 5, 105–115. [Referensi Silang] 80. Henseler, J.; Ringle, CM; Sinkovics, RR Penggunaan Pemodelan Jalur Kuadrat Terkecil Parsial dalam Pemasaran Internasional. Dalam Kemajuan dalam Pemasaran InternasionalEmerald Group Publishing Limited: Bingley, Inggris, 2009; Volume 20, hlm. 277–319.Referensi Silang] 81. Hair, JF; Christian, M.; Ringle, M. Pengantar Pemodelan Persamaan Struktural Kuadrat Terkecil Parsial; Sage: Thousand Oaks, CA, AS, 2014. 82. Nair, A. Meta-Analisis Hubungan antara Praktik Manajemen Mutu dan Kinerja Perusahaan: Implikasi bagi Pengembangan Teori Manajemen Mutu. J. Oper. Manag.Tahun 2006,24, 948–975. [Referensi Silang] 83. Dagger, TC; Sweeney, JC; Johnson, LW Model Hierarkis Kualitas Layanan Kesehatan: Pengembangan Skala dan Investigasi Model Terintegrasi.J. Serv. Res.Tahun 2007,10, 123–142. [Referensi Silang] 84. Tanninen, K.; Puumalainen, K.; Sandström, J. Kekuatan TQM: Analisis Pengaruhnya terhadap Profitabilitas, Produktivitas, dan Kepuasan Pelanggan.Kualifikasi Total. Kelola. Bis. Unggul.Tahun 2010, 21, 171–184. [Referensi Silang] 85. Andaleeb, SS; Siddiqui, N.; Khandakar, S. Kepuasan Pasien terhadap Pelayanan Kesehatan di Bangladesh. Rencana Kebijakan Kesehatan.Tahun 2007, 22, 263–273. [ Referensi Silang] 86. Naidu, A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Pasien dan Kualitas Pelayanan Kesehatan. Jurnal Internasional Jaminan Kualitas Perawatan KesehatanTahun 2009, 22, 366–381. [Referensi Silang] 87. Sadikoglu, E.; Zehir, C. Investigasi Pengaruh Inovasi dan Kinerja Karyawan terhadap Hubungan antara Praktik Manajemen Mutu Total dan Kinerja Perusahaan: Studi Empiris pada Perusahaan Turki. Jurnal Internasional Ekonomi ProduksiTahun 2010, 127, 13–26. [Referensi Silang] 88. Khan, BA; Naeem, H. Mengukur Dampak Praktik Kualitas Lunak dan Keras terhadap Inovasi Layanan dan Kinerja Organisasi. Kual
KeberlanjutanTahun 2023, 1515430 24 dari 24 93. Kennedy, MT; Fiss, PC Institusionalisasi, Pembingkaian, dan Difusi: Logika Adopsi dan Implementasi TQM di antara Rumah Sakit AS. Jurnal Manajemen AkademikTahun 2009, 52, 897–918. [Referensi Silang] 94. Isaksson, R. Manajemen Mutu Total untuk Pembangunan Berkelanjutan: Model Sistem Berbasis Proses. Jurnal Manajemen Proses BisnisTahun 2006, 12, 632–645. [ Referensi Silang] 95. Jum'a, L.; Alkalha, Z.; Al Mandil, K.; Alaraj, M. Menjelajahi Pengaruh Praktik Manufaktur Ramping dan Manajemen Mutu Total terhadap Keberlanjutan Lingkungan: Peran Moderasi Budaya Mutu. Jurnal Internasional Lean Six SigmaTahun 2023, sebelum dicetak. [Referensi Silang] 96. Molina-AzorSayan, JF; TarSaya,JJ; Claver-Cortés, E.; LHaiPez-Gamero, MD Manajemen Mutu, Manajemen Lingkungan dan Kinerja Perusahaan: Tinjauan Studi Empiris dan Isu Integrasi. Jurnal Manajemen InternasionalTahun 2009, 11, 197–222. [Referensi Silang] 97. Niyi Anifowose, O.; Ghasemi, M.; Olaleye, BR. Manajemen Mutu Total dan Kinerja Usaha Kecil dan Menengah (UKM): Peran Mediasi Kecepatan Inovasi. KeberlanjutanTahun 2022, 14, 8719. [Referensi Silang] 98. Macinati, MS Hubungan antara Sistem Manajemen Mutu dan Kinerja Organisasi dalam Layanan Kesehatan Nasional Italia. Kebijakan KesehatanTahun 2008,85, 228–241. [Referensi Silang] Penafian/Catatan Penerbit:Pernyataan, opini, dan data yang terdapat dalam semua publikasi semata-mata merupakan pendapat penulis dan kontributor masing-masing, dan bukan pendapat MDPI dan/atau editor. MDPI dan/atau editor menolak tanggung jawab atas segala cedera pada orang atau properti yang diakibatkan oleh ide, metode, instruksi, atau produk yang disebutkan dalam konten tersebut.