LIVRE A.D.A.P.T.E.R

Serj TAIGBA Préfacé par Ali BADINI ALLIANCE ÉDITIONS

©. << Le Code de la propriété intellectuelle interdit les copies ou une utilisation collective. Toute reproduction destinée à une représentation ou une reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon, aux termes des articles L.335-2, suivant le Code de la propriété intellectuelle. >> Imprimé en Côte d’Ivoire, Alliance Éditions. Juin 2026 Dépôt légal: 28330 du 2e trimestre 2026 ISBN: 979-10-95114-22-2 EDITION : Alliance Éditions

Page 3Sagesses ancestrales pour la conduite du changement SOMMAIRE PRÉFACE .....................................................................................................PAGE 4 NOTE AUX LECTEURS ................................................................................PAGE 8 LES SAGESSES DU FROMAGER ................................................................PAGE 15 PROLOGUE — LA FISSURE ..............................................................................................PAGE 16 CHAPITRE 1 — LA RENCONTRE SOUS LE FROMAGER ...............................................PAGE 22 CHAPITRE 2 — LA SAISON D’AVANT .............................................................................PAGE 29 CHAPITRE 3 — CE QUE LA TERRE DIT À CELUI QUI L’ÉCOUTE ...............................PAGE 39 CHAPITRE 4 — LA PIROGUE ET LES PAGAYEURS .......................................................PAGE 49 CHAPITRE 5 — LA BOUSSOLE DE SON PÈRE ...............................................................PAGE 57 CHAPITRE 6 — LE FEU MAL ORIENTÉ ..........................................................................PAGE 65 CHAPITRE 7 — EST-CE QUE LA VIE REVIENT ? ...........................................................PAGE 73 CHAPITRE 8 — CE QU’ON TISSE DANS LES JOURS ORDINAIRES ............................PAGE 81 ÉPILOGUE — LE RETOUR ................................................................................................PAGE 91 NOTE FINALE — CE QUE LE FROMAGER ENSEIGNE .................................................PAGE 95 LA SCIENCE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT .................................PAGE 97 INTRODUCTION — DIRIGER DANS UN MONDE QUI CHANGE ................................PAGE 98 CHAPITRE 1 — MANAGER LE CHANGEMENT : COMPRENDRE AVANT DE TRANSFORMER .............................................................................................................. PAGE 107 CHAPITRE 2 — LA SCIENCE DU CHANGEMENT : COMPRENDRE LE CERVEAU HUMAIN FACE AU CHANGEMENT ............................................................................................... PAGE 119 CHAPITRE 3 — CONDUIRE LE CHANGEMENT : LEVIERS ET PRATIQUES POUR LES DIRIGEANTS AFRICAINS .............................................................................................. PAGE 144 CHAPITRE 4 — QUAND L’HISTOIRE SANCTIONNE CEUX QUI REFUSENT DE CHANGER ET RÉCOMPENSE CEUX QUI L’ACCEPTENT .............................................................. PAGE 179 CHAPITRE 5 — LA MÉTHODE A.D.A.P.T.E.R : VOTRE FEUILLE DE ROUTE POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT .................................................................................... PAGE 206 LA MÉTHODE A.D.A.P.T.E.R. APPLIQUÉE AU NIVEAU PERSONNEL ... PAGE 305 MA LETTRE AUX DIRIGEANTS AFRICAINS ........................................... PAGE 317

Page 4La méthode A.D.A.P.T.E.R PRÉFACE Il existe des livres qu’on lit. Et il existe des livres qu’on vit. Celui que vous tenez entre les mains appartient à la deuxième catégorie. Je connais son auteur depuis suffisamment longtemps pour savoir que rien de ce qu’il fait n’est superficiel. Chaque engagement qu’il prend, il le porte jusqu’au bout. Chaque conviction qu’il exprime, il peut en montrer les cicatrices. Celles qu’on gagne sur le terrain, dans les missions difficiles, dans les organisations qui résistent, dans les équipes qui doutent. Ce n’est pas un théoricien du changement. C’est un praticien qui a décidé, un jour, de mettre sa pratique sur le papier afin que d’autres puissent en bénéficier. Le résultat, c’est ce livre. Et je peux vous dire, pour l’avoir lu avec l’œil de quelqu’un qui dirige une institution financière dans un marché africain exigeant, que le résultat est à la hauteur de l’homme qui l’a écrit. Dans mon métier, je côtoie des organisations tous les jours. Des PME qui cherchent à grandir. Des entrepreneurs qui veulent structurer leur développement. Des institutions qui doivent se transformer pour rester pertinentes dans un environnement qui change à une vitesse que peu d’entre nous avons vraiment anticipée. Et dans presque tous ces cas, la question n’est pas : avons-nous une bonne stratégie ? Elle est: sommes-nous capables de faire changer les gens qui doivent la mettre en œuvre ?

Page 5Sagesses ancestrales pour la conduite du changement C’est une question que beaucoup de dirigeants africains évitent. Non par manque d’intelligence. Notre continent ne manque pas de cerveaux brillants. Mais parce que répondre honnêtement à cette question exige de regarder des réalités inconfortables : les résistances humaines, les dynamiques culturelles, les peurs enfouies et les codes non écrits qui gouvernent nos organisations bien plus profondément que nos organigrammes. Ce livre répond à cette question. Frontalement. Avec rigueur. Et avec un ancrage africain que je n’avais pas trouvé ailleurs dans la littérature managériale disponible sur notre continent. Ce qui distingue profondément cet ouvrage de la masse des livres de management qui circulent sur nos marchés, c’est son refus de l’imitation. L’auteur a fait quelque chose de particulièrement difficile et précieux : il est allé chercher dans nos propres sagesses ancestrales, dans nos proverbes, nos traditions villageoises, nos modes de gouvernance communautaire, nos façons de prendre des décisions et de résoudre des conflits. Les fondements d’une méthode de conduite du changement authentiquement africaine. Il a montré que nos ancêtres savaient déjà, bien avant que les écoles de management ne formalisent ces concepts, comment aligner des communautés autour de valeurs communes, comment traiter les résistances avec sagesse, comment construire une culture qui dure. Ce travail de fouille intellectuelle, de mise en dialogue entre la sagesse ancestrale et les exigences du management moderne, est le cœur battant de ce livre. Et c’est ce qui lui confère une légitimité que les ouvrages importés ne pourront pas avoir dans notre contexte. La méthode A.D.A.P.T.E.R. que vous découvrirez dans ces pages est le fruit de ce double travail : terrain et réflexion, pratique et

Page 6La méthode A.D.A.P.T.E.R mémoire collective. Sept étapes. Sept disciplines. Sept façons de regarder le changement avec les yeux de quelqu’un qui comprend à la fois, les neurosciences et les sagesses ancestrales, la psychologie des organisations et le palabre villageois, les exigences des actionnaires et les dynamiques humaines profondes de nos sociétés. En lisant ce livre, j’ai reconnu des situations que j’ai vécues dans ma propre trajectoire de dirigeant. Des moments où j’avais face à moi, des équipes qui résistaient sans que je ne comprenne vraiment pourquoi. Des périodes où ma stratégie était claire, mais où l’exécution patinait, non pas par manque de compétence, mais par manque d’adhésion. Des décisions difficiles à annoncer, dont je savais qu’elles changeraient tout si je les communiquais bien, mais qui mourraient dans les couloirs si je ne prenais pas soin de les incarner vraiment. Ce livre m’aurait aidé alors. Il vous aidera maintenant. Je veux dire un mot sur l’auteur lui-même, parce qu’un livre de management ne vaut que ce que vaut l’expérience qui le sous-tend. Ce que je peux vous dire, c’est que Serj TAIGBA pratique ce qu’il enseigne. Sa posture face aux organisations qu’il accompagne, cette façon d’écouter vraiment avant de proposer, de comprendre avant de diagnostiquer, d’accompagner sans imposer, est celle d’un professionnel rare. Rare parce que formé. Rare parce qu’expérimenté. Et rare, surtout, parce que passionné d’une façon qui ne s’est pas érodée avec les années. Il y a des consultants qui accompagnent des transformations. Et il y a ceux qui se transforment eux-mêmes en accompagnant. L’auteur de ce livre appartient à la seconde catégorie. Et cela se sent à chaque page, dans la façon dont il parle des résistances sans mépris, dans la façon dont il cite ses propres erreurs avec honnêteté, dans la façon dont il traite ses lecteurs non pas comme des élèves qui auraient tout à apprendre, mais comme des praticiens qui ont déjà beaucoup vécu et qui méritent

Page 7Sagesses ancestrales pour la conduite du changement qu’on leur parle avec respect. Ce livre arrive au bon moment. L’Afrique est à un tournant. Nos économies se transforment à une vitesse sans précédent. Les technologies reconfigurent des secteurs entiers. Les nouvelles générations arrivent dans le monde du travail avec des attentes radicalement différentes de celles de leurs parents. Les organisations qui ne sauront pas conduire le changement, pas le subir mais le conduire, seront dépassées. Rapidement. Inexorablement. Et pourtant, les outils dont disposent la plupart de nos dirigeants pour faire face à ces défis restent insuffisants. Non par leur faute mais parce que la littérature managériale disponible ne leur parle pas vraiment. Elle ne parle pas de leurs équipes, de leurs contraintes, de leurs cultures, de leurs forces propres. Ce livre parle d’eux. Il parle de nous. C’est pourquoi je l’ai lu avec attention; c’est pourquoi je le recommanderais volontiers à plusieurs membres de mon équipe, et c’est pourquoi j’ai accepté avec conviction d’en signer la préface. Lisez-le avec un crayon à la main. Annotez. Questionnez. Appliquez. Et revenez-y dans six mois. Vous y trouverez des choses que vous n’aviez pas vues la première fois, parce que votre propre expérience entre- temps vous aura rendu capable de les voir. C’est ça, un grand livre de leadership. Pas celui qu’on ferme à jamais, mais celui auquel on revient. Bienvenue dans l’univers de la Méthode A.D.A.P.T.E.R Ali BADINI, Administrateur et Directeur Général CREDIT ACCESS

Page 8La méthode A.D.A.P.T.E.R NOTE AUX LECTEURS Ce livre est né d’une conviction simple : le changement n’attend personne. Il n’attend pas que les conditions soient meilleures. Il n’attend pas que les dirigeants soient prêts. Il n’attend pas que l’Afrique soit stable, que les institutions soient fiables, que les règles du jeu soient équitables. Il arrive dans les organisations, dans les vies personnelles, dans les sociétés et il pose à chacun la même question fondamentale : qu’est-ce que tu vas faire de ce qui change autour de toi ? Ce livre est une réponse à cette question. Une réponse construite sur près de quinze années de terrain, des dizaines d’organisations accompagnées, des centaines de dirigeants rencontrés, et une conviction inébranlable: l’Afrique a tout ce qu’il faut pour se transformer. Ce qui lui manque, parfois, c’est la méthode et le miroir. À qui s’adresse ce livre ? Ce livre s’adresse à plusieurs personnes à la fois. Aux dirigeants, managers et cadres d’entreprise qui portent la responsabilité de faire évoluer leurs organisations. Que vous pilotiez une PME familiale en pleine professionnalisation, que vous managiez

Page 9Sagesses ancestrales pour la conduite du changement un département dans une grande entreprise en transformation digitale, que vous conduisiez une fusion complexe, ou que vous cherchiez à insuffler une culture d’innovation dans votre équipe. Ce livre est pour vous. Il s’adresse à ceux qui se sont déjà heurtés à la résistance au changement et qui cherchent à comprendre pourquoi leurs meilleures intentions rencontrent tant d’obstacles. À ceux qui sont fatigués d’importer des solutions toutes faites qui ne fonctionnent pas vraiment dans leur contexte. À ceux qui croient qu’il est possible de transformer profondément les organisations africaines ou celles opérant simplement sur le continent, non pas malgré nos spécificités culturelles, mais en s’appuyant intelligemment sur elles. À toute personne qui souhaite conduire le changement dans sa propre vie. L’étudiant qui cherche sa voie. L’entrepreneur qui démarre avec peu de moyens mais beaucoup de détermination. Le salarié qui rêve d’autre chose et ne sait pas comment s’y prendre. La femme qui veut bâtir quelque chose de grand dans une société qui lui en ferme encore trop souvent les portes. Le jeune qui a du talent mais pas de réseau, du courage mais pas de capital, des rêves mais pas de modèle. Ce livre leur parle aussi, parce que les principes qui permettent de transformer une organisation sont les mêmes qui permettent de transformer une vie. Et parce que dans une Afrique où l’égalité des chances reste un idéal lointain, où les instabilités économiques et politiques sont des réalités quotidiennes, savoir conduire le changement dans sa propre existence n’est pas un luxe, c’est une nécessité. Il s’adresse enfin aux dirigeants politiques africains : présidents, ministres, élus, hauts fonctionnaires, chefs traditionnels, tous ceux qui exercent une responsabilité sur la vie collective de nos populations. Une section leur est spécialement dédiée, sous forme de lettre directe. Pas un cours. Pas un réquisitoire. Une lettre écrite avec amour et exigence.

Page 10La méthode A.D.A.P.T.E.R Comment il est construit ? Ce livre se déploie en quatre parties complémentaires, conçues pour être lues selon le besoin du moment. La première partie est une fable intitulée Les Sagesses du Fromager. Avant les concepts, avant les outils, avant la méthode, une histoire. Celle de Kolou, un directeur général ivoirien formé en Europe, qui rentre au village et rencontre sous un fromager un vieux sage nommé Djodjo, lui-même, ancien directeur général, maintenant à la retraite et retourné au village pour profiter de ces vieux jours loin des tumultes de la ville. À travers leur dialogue, les sept enseignements de la méthode A.D.A.P.T.E.R. prennent vie dans la tradition et la sagesse baoulé. Parce que les vérités profondes passent d’abord par le cœur avant d’atteindre l’esprit, et que nos cultures africaines ont toujours su que les grandes leçons se transmettent en histoires. La deuxième partie est le cœur pédagogique moderne du livre. Cinq chapitres qui explorent, avec rigueur et ancrage africain, tout ce que la science du changement et l’expérience du terrain ont à nous apprendre. La nature du changement et pourquoi nous y résistons. Ce que la neurologie nous dit sur le cerveau humain face à la transformation. Ce que le leadership du changement exige de ceux qui l’incarnent. Ce que l’histoire des entreprises africaines nous enseigne sur le prix du refus de changer et sur la récompense de ceux qui ont su s’adapter. Et enfin, la méthode A.D.A.P.T.E.R. dans son application organisationnelle complète, illustrée par des cas réels, des personnages réels, des résultats réels. La troisième partie applique la méthode A.D.A.P.T.E.R. au niveau personnel. Parce que la méthode ne s’arrête pas aux portes de l’entreprise. Parce que chaque individu, dans sa vie quotidienne, face

Page 11Sagesses ancestrales pour la conduite du changement à ses propres résistances, dans un environnement souvent incertain et difficile peut s’en servir comme d’une boussole. Cette partie s’adresse à toute personne qui veut prendre les rênes de sa propre existence, construire des habitudes qui tiennent, et prospérer avec dignité dans une Afrique qui ne fait pas toujours de cadeaux. La quatrième partie est une lettre. Ma lettre aux dirigeants africains. Un texte personnel, direct, qui n’esquive ni l’exigence ni l’espoir. Une invitation à se regarder honnêtement, à mesurer le poids de la responsabilité qui leur a été confiée, et à choisir délibérément, courageusement, de transformer plutôt que de gérer, de bâtir plutôt que de préserver, de servir plutôt que d’être servis. Cette lettre ne se contente pas d’interpeller. Elle propose. Elle présente comment la méthode A.D.A.P.T.E.R peut devenir entre leurs mains un outil concret et puissant pour gouverner avec plus d’efficacité, mobiliser leurs peuples autour d’une vision claire, et accélérer la transformation de notre continent. Parce que l’Afrique n’a pas besoin de dirigeants qui parlent du changement. Elle a besoin de dirigeants qui savent le conduire.

Page 12La méthode A.D.A.P.T.E.R COMMENT LIRE CE LIVRE ? À VOUS DE CHOISIR Ce livre a été conçu pour être lu de plusieurs façons. Il n’y en a pas de mauvaise. Quelle que soit la porte par laquelle vous entrez, sachez ceci : la méthode A.D.A.P.T.E.R. est au cœur de toutes les parties du livre. Elle n’est pas réservée à un chapitre ou à un type de lecteur. Elle traverse l’ouvrage comme un fil conducteur. Elle est présente dans la sagesse du vieux Djodjo sous le fromager, dans les cas d’entreprises africaines réelles, dans les questions qu’elle pose à celui qui veut transformer sa propre vie, et dans l’exhortation adressée aux dirigeants politiques. C’est une méthode universelle dans ses principes, africaine dans son ancrage, et applicable à des contextes et des profils très différents. En fonction de ce que vous cherchez, elle vous attend dans chaque partie du livre. Si vous êtes sensible aux histoires avant les concepts, commencez par Les sagesses du Fromager (P.15). Laissez Kolou et Djodjo vous emmener sous le fromager. Les sept étapes de la méthode A.D.A.P.T.E.R. y prennent vie avant même que vous ne les ayez nommées. Puis revenez à la partie pédagogie moderne. Vous la lirez avec d’autres yeux. Si vous êtes un praticien pressé, cherchant des outils directement applicables, allez directement à Les sciences de la conduite du

Page 13Sagesses ancestrales pour la conduite du changement changement (P.97). Les cas réels, les modèles et la méthode complète sont là. Vous pourrez lire la fable plus tard, comme une récompense, ou comme une relecture qui donnera une profondeur nouvelle à ce que vous aurez appris. Si vous traversez une période de transformation personnelle, un tournant de carrière, une remise en question, une envie de prendre les rênes de votre propre vie, rendez-vous directement à La méthode A.D.A.P.T.E.R. appliquée au niveau personnel (P.305). Elle a été écrite pour vous, indépendamment du reste. Et si vous êtes un dirigeant politique ou institutionnel, ou si vous côtoyez ceux qui gouvernent, lisez Ma lettre aux dirigeants africains (P.317). Elle est courte. Elle est directe. Et elle dit ce que beaucoup pensent tout bas. La seule lecture déconseillée est celle qu’on fait par obligation. Ce livre est une invitation, pas une contrainte. Prenez ce qui vous parle. Revenez chercher le reste quand le moment s’y prêtera. La méthode A.D.A.P.T.E.R. vous attend. Peu importe par où vous commencez.

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Page 15Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Les Sagesses du Fromager

Page 16La méthode A.D.A.P.T.E.R PROLOGUE — LA FISSURE Il y a des week-ends où l’on part se ressourcer et d’où l’on revient encore plus vide qu’avant. Justement, Kolou ne l’avait pas prévu ainsi. Il avait quitté Abidjan ce vendredi soir avec une seule intention : s’éloigner. Pas réfléchir, pas planifier, pas résoudre. Juste s’éloigner. Du douzième étage de la tour Agelis, avec sa vue imprenable sur la lagune, et de ses réunions qui se succédaient comme des vagues ; de la lumière froide des néons ; des tableaux de bord qui clignotaient sur trois écrans simultanés ; des e-mails du siège de Paris qui arrivaient à n’importe quelle heure, avec cette politesse froide et compassée qui masque mal l’impatience des actionnaires. Il conduisait depuis une heure quand il avait réalisé qu’il n’avait pas mis de musique. Pas par oubli, mais parce qu’il avait besoin de silence. Parce que le silence était devenu une denrée rare dans sa vie, quelque chose que l’on cherche comme on cherche de l’eau dans le désert. La route de Yamoussoukro défilait sous ses phares. Il avait dépassé la ville sans s’arrêter, continuant sur cette piste que ses pieds connaissaient mieux que sa tête — celle qui menait au village de son enfance, à une heure de bitume puis de latérite rouge, au milieu des forêts et des champs de cacao. Il n’y retournait presque plus. La vie abidjanaise d’abord, avec ses urgences permanentes et ses embouteillages qui engloutissent les heures. Puis les années parisiennes, cinq ans à l’École de Management de Lyon, deux ans de stage et de premier poste en Île-de-France, avec

Page 17Sagesses ancestrales pour la conduite du changement toujours cette impression d’être en retard sur quelque chose sans savoir sur quoi. Puis le retour, avec ce poste de Directeur général de la filiale ivoirienne d’Agelis International, un groupe français de services financiers présent dans dix-sept pays africains, que son patron parisien lui avait proposé avec ce sourire de celui qui offre un cadeau et attend en retour. Kolou, né un jeudi. Selon la tradition baoulé, les enfants nés un jeudi portent en eux, dit-on, le don de la générosité et de la sagesse. Premier fils d’un enseignant et d’une commerçante de tissus, il partit étudier à Lyon à 22 ans avec une valise trop lourde, le regard de sa mère sur le dos et des certitudes plein la tête. Revenu quinze ans plus tard avec un MBA, un costume bien coupé, un vocabulaire truffé de termes anglo-saxons que ses collègues ivoiriens regardaient avec ce mélange d’admiration et de méfiance que les gens du pays réservaient à ceux qui sont allés trop loin à l’étranger. Il avait 39 ans. Deux ans à la tête de la filiale et une transformation organisationnelle qu’il n’arrivait pas à faire décoller. Ce n’était pas faute d’avoir essayé. Il avait tout essayé, justement : des séminaires de cohésion dans des hôtels de banlieue, des ateliers de design thinking animés par des consultants venus de Genève, des roadmaps stratégiques présentées sur des slides aux couleurs vives, des réunions hebdomadaires de suivi, des indicateurs de performance revus et corrigés trois fois en deux ans. Il avait lu des livres, appliqué des méthodes, respecté des étapes. Et pourtant… Pourtant, ce soir encore, dans la salle de réunion du douzième étage, il avait vu ce regard. Ce regard qu’il avait appris à reconnaître et qu’il n’arrivait toujours pas à comprendre ni à dissoudre. Le regard de gens qui écoutent sans entendre. Qui acquiescent sans adhérer, qui sourient et rentrent chez eux en laissant tout exactement comme c’était avant.

Page 18La méthode A.D.A.P.T.E.R Il avait serré les dents pendant la réunion, puis les mains de ses collaborateurs dans le couloir, avec le sourire professionnel qu’il avait appris à porter comme on porte un masque — utile, nécessaire —, parfois étouffant. Et il était parti. Le village s’appelait Kpananzra. Quelques centaines d’âmes perdues entre les manguiers et les tecks, à l’écart des routes principales, dans cette zone de transition entre le nord sec et le sud humide qui donne aux paysages une lumière particulière, dorée et profonde. Des femmes qui pilaient le soir dans la cour des concessions, le bruit du pilon comme un battement de cœur régulier. Des hommes assis devant les maisons, qui parlaient lentement, comme si les mots avaient du poids. Des enfants qui couraient jusqu’à ce que la nuit les rappelle à l’intérieur, leurs rires s’éteignant progressivement comme des bougies soufflées une à une. Kolou y arriva au coucher du soleil, quand la lumière devient orange et que les ombres s’allongent sur la latérite comme des bras tendus. Il coupa le moteur devant la concession familiale et resta un moment assis dans l’obscurité grandissante, à écouter le village s’endormir. Son ami d’enfance, Attowloua, l’attendait sur le pas de la porte. Ils s’étaient vus pour la dernière fois deux ans plus tôt, lors d’un mariage qui les avait réunis le temps d’un week-end avant que chacun reprenne sa route. L’accolade fut longue, comme pour rattraper le temps, comme pour dire avec les bras ce que les mots ne savent pas bien exprimer. Attowloua était resté. Instituteur dans le village voisin, marié à une femme douce et riante qui leur apporta du thé sans qu’on lui demande, père de trois enfants dont le plus jeune dormait déjà dans la pièce du fond. Il avait une vie simple et profondément ancrée, dont il ne semblait pas vouloir s’excuser et dont il n’éprouvait pas le besoin de justifier les choix. Il y avait en lui cette paix tranquille, cette solidité discrète, que

Page 19Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Kolou avait cessé de reconnaître chez les gens de la ville, à force de côtoyer des gens pressés et des ambitions qui se heurtaient. Ils mangèrent ensemble — du foutou d’igname à la sauce gouagouassou préparé par la femme d’Attowloua, servi dans de grands plats posés sur une natte et parlèrent de tout et de rien pendant une heure. De leurs mères, de ce que le village était devenu, des visages qui avaient disparu, des enfants qui avaient poussé. Puis, tard dans la nuit, autour d’un feu que quelqu’un avait allumé dans la cour et que personne ne semblait pressé d’éteindre, Kolou parla. Il parla lentement d’abord, comme quelqu’un qui n’a pas l’habitude de dire ce qu’il ressent vraiment, qui cherche ses mots dans un vocabulaire habituellement réservé aux rapports et aux présentations. Puis plus librement, à mesure que le feu crépitait et que la nuit rendait les choses plus simples. Il parla du travail, de la transformation, des équipes qui résistaient sans jamais le dire franchement, de cette résistance douce et permanente qui ressemble à de l’eau — on ne peut pas la saisir, elle contourne tout, elle finit par user même la pierre. Des injonctions du siège parisien qui arrivaient déconnectées des réalités locales, comme si l’Afrique était un marché homogène que l’on pouvait opérer depuis un bureau climatisé de la Défense. De cette impression lancinante d’être étranger dans son propre pays — trop occidental pour ses équipes ivoiriennes, qui le regardaient parfois comme un expatrié dans sa propre maison ; trop africain pour ses supérieurs français, qui attendaient de lui des comportements qu’il ne savait plus tout à fait adopter. Un homme entre deux rives, qui ne savait plus vraiment sur laquelle poser le pied. Attowloua l’écouta jusqu’au bout sans l’interrompre une seule fois. C’était sa façon, écouter vraiment, jusqu’à la fin, jusqu’à ce que

Page 20La méthode A.D.A.P.T.E.R l’autre ait tout dit et se retrouve dans ce silence un peu nu qui suit les vraies confidences. Il ne dit rien pendant un long moment. Le feu craquait. Quelque part dans le village, un enfant pleurait brièvement puis se taisait. Une moto passa au loin sur la piste, ses phares balayant brièvement le ciel entre les arbres. Puis Attowloua regarda le feu et dit, doucement, presque pour lui- même : « Tu as entendu parler du vieux Djodjo ? » « Non », dit Kolou. « Qui est-ce ? » Attowloua prit son temps avant de répondre, comme si la question méritait plus qu’une réponse rapide. « Il vit à l’autre bout du village depuis maintenant trois ans. Il est arrivé un matin avec deux valises et une chaise en bois, et depuis, il est là. Les gens d’ici pensaient qu’il s’ennuierait. Qu’il repartirait au bout de quelques semaines. Un homme comme lui — on dit qu’il a dirigé des grandes entreprises partout en Afrique de l’Ouest pendant des décennies. Qu’il a géré des centaines d’employés. Qu’il a traversé des crises auxquelles d’autres n’auraient pas survécu. Les gens pensaient qu’un tel homme ne pourrait pas rester au village, sans bureau, sans assistant, sans titre. » « Et il est resté. » « Il est resté. Et il dit lui-même qu’il apprend plus ici en un mois qu’il n’a appris en dix ans de réunions. » Kolou fronça légèrement les sourcils. « Qu’est-ce qu’il apprend ? » Attowloua sourit — ce sourire tranquille qu’il avait toujours eu et qui disait : la réponse existe, mais tu dois la trouver toi-même.

Page 21Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Va lui poser la question demain matin. Il est toujours assis sous le grand fromager, à l’entrée du village. Il y arrive avant le soleil. Lève- toi donc tôt. » Kolou hocha la tête. Il regarda le feu encore un moment, puis leva les yeux vers le ciel. Ici, loin des lumières de la ville, les étoiles étaient visibles comme il ne les voyait plus jamais — denses, brillantes, comme posées à portée de main. Il avait oublié que le ciel pouvait ressembler à ça. « Depuis combien de temps tu n’avais pas regardé les étoiles ? » demanda Attowloua, comme s’il avait suivi ses pensées. Kolou réfléchit honnêtement. « Je ne sais plus. » « C’est peut-être par là que tu dois commencer. »

Page 22La méthode A.D.A.P.T.E.R CHAPITRE PREMIER — LA RENCONTRE SOUS LE FROMAGER Le lendemain matin, Kolou se leva avant les coqs. Il n’avait pas bien dormi — pas d’insomnie agitée, plutôt cette veille légère des nuits qui précèdent quelque chose d’important, quand l’esprit ne sait pas encore ce qui l’attend mais sent qu’il doit rester disponible. Il s’habilla dans l’obscurité, but debout dans la cour, une tisane chaude que la femme d’Attowloua avait préparée avant de se rendormir, et prit la direction de l’entrée du village. L’air du matin avait cette qualité particulière qu’il avait oubliée — frais, chargé d’herbe mouillée et de fumée de bois, vivant d’une façon que l’air climatisé du bureau ne serait jamais. Les chemins entre les concessions étaient encore déserts. Un chien le suivit quelques mètres avant de se lasser. Des poules commençaient à sortir de sous les hangars où elles avaient dormi, cherchant dans la poussière leur premier repas du jour. Le fromager était visible de loin — un géant au tronc massif et tourmenté, dont les racines soulevaient la terre sur plusieurs mètres autour de lui, comme des bras émergés d’un rêve. Il devait avoir plusieurs centaines d’années. Il avait vu ce village naître, grandir, perdre des gens et en accueillir d’autres. Sa canopée, à cette heure, découpait le ciel bleu pâle de l’aube en formes irrégulières. Et dessous, exactement là où Attowloua l’avait dit, un vieux était

Page 23Sagesses ancestrales pour la conduite du changement assis. Il était sur un tabouret bas en bois sombre, poli par les années — le genre de tabouret qui n’appartient qu’à celui qui le porte avec lui depuis longtemps. Il tenait dans ses mains une sculpture inachevée — un morceau de bois rouge qu’il travaillait lentement avec un petit couteau, geste après geste, avec la concentration tranquille de quelqu’un qui a tout son temps parce qu’il a compris que le temps ne se possède pas, il s’habite. Il n’y avait personne d’autre. Le village dormait encore. Kolou s’approcha. Le vieux n’avait pas levé les yeux. Il continuait de sculpter. Mais quand Kolou fut à quelques mètres, sans même regarder, il dit : « Assieds-toi, fils. Je t’attendais. » Kolou s’arrêta net. Il ne savait pas si c’était une formule de politesse ou quelque chose de plus. « Vous ne me connaissez pas », dit-il. Le vieux leva les yeux alors. Kolou vit un visage creusé mais pas fatigué — le genre de visage que les années façonnent plutôt qu’elles ne l’abîment, avec des rides qui ressemblent à des chemins tracés par quelqu’un qui a beaucoup marché. Des yeux vifs, noirs, qui regardaient avec une précision tranquille. Des sourcils blancs qui donnaient au visage, quelque chose d’attentif, presque d’amusé. « Je ne te connais pas », dit le vieux. « Mais je connais tes pieds. » « Mes pieds ? »

Page 24La méthode A.D.A.P.T.E.R « Ils marchent comme ceux de quelqu’un qui cherche quelque chose sans savoir exactement quoi. Ce sont les pieds les plus courants dans ce village, le matin. » Il reprit sa sculpture. « Assieds-toi. » Kolou s’assit sur une racine du fromager. Elle était lisse, comme si des générations de gens l’avaient usée de la même façon, au même endroit. « Attowloua t’a parlé de moi », dit Kolou. Ce n’était pas une question. « Attowloua parle peu. Mais quand il parle, ce qu’il dit mérite toujours d’être entendu. C’est rare. » Une pause. Le couteau glissait sur le bois avec un son doux et régulier. « Je m’appelle Djodjo. Et toi, tu es le fils de l’enseignant. » Kolou marqua un temps. « Vous connaissiez mon père ? » « Tout le monde connaissait ton père ici. Abo. Un homme qui prenait son travail au sérieux sans se prendre lui-même au sérieux. C’est une combinaison rare. » Le vieux sourit, la première fois depuis que Kolou était arrivé ,« Il t’a envoyé loin pour que tu reviennes grand. Tu es revenu grandi. Mais quelque chose s’est perdu en chemin. » Le silence qui suivit n’était pas inconfortable. C’était le genre de silence qui invite, qui laisse de la place. « Quoi donc ? » demanda finalement Kolou. Djodjo posa son couteau sur ses genoux. Il regarda Kolou vraiment, pas d’un regard qui juge ou qui évalue, mais d’un regard qui cherche à voir au-delà de ce qui se montre.

Page 25Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Nous verrons ça ensemble », dit-il. « Mais d’abord, dis-moi ce qui ne va pas. Pas le résumé que tu ferais à ton patron de Paris. Pas la version que tu donnerais à un consultant. Le vrai. Ce que tu dirais si personne ne prenait de notes. » Kolou regarda le village autour d’eux. Une femme traversait un chemin au loin avec un seau sur la tête. Un enfant sortait en bâillant d’une maison. Tout cela était lent et réel, chargé d’une vie différente de celle qu’il menait. Et pour la deuxième fois en deux jours, il parla. Mais cette fois, c’était vraiment différent. Pas de structure, pas de « slide » mental, pas de vocabulaire managérial pour mettre de la distance entre lui et ce qu’il vivait. Quelque chose dans ce lieu, le fromager, l’aube qui s’éclaircissait progressivement, la présence silencieuse et patiente du vieux, l’invitait à dire des choses qu’il ne s’était jamais vraiment dites à lui-même. Pas seulement les résultats qui stagnaient. Pas seulement les équipes qui résistaient. Mais aussi le sentiment croissant de solitude au sommet. L’impression de plus en plus nette d’appliquer des méthodes apprises dans un autre monde sur une réalité que ces méthodes ne saisissaient pas vraiment. Et parfois, dans les moments les plus difficiles, cette peur sourde de ne pas être à la hauteur, non pas des attentes du siège, mais de quelque chose de plus profond, de moins formulable. Djodjo l’écouta sans l’interrompre une seule fois. Sans hocher la tête de façon mécanique, comme les gens qui écoutent en pensant à leur réponse. Sans prendre de notes. Sans croiser les bras. Juste là, présent, avec ce couteau posé en travers des genoux et cette sculpture inachevée dans la main gauche.

Page 26La méthode A.D.A.P.T.E.R Quand Kolou eut terminé, le silence dura plus longtemps que prévu. Un coq chanta quelque part dans le village, puis un autre lui répondit de plus loin. Des enfants commençaient à apparaître entre les concessions, leurs voix portées par le matin calme. Puis Djodjo dit : « Tu sais ce qu’on fait ici, quand quelqu’un revient au village après une longue absence ? » « Non. » « On ne lui demande pas ce qu’il a appris dehors. On lui demande ce qu’il a oublié ici. » Kolou ne répondit pas. « Les outils que tu as appris en Europe ne sont pas mauvais. Je ne vais pas te dire qu’ils ne valent rien. Ce serait faux, et je n’ai pas l’habitude de dire des choses fausses pour paraître sage. Mais ils sont incomplets. » Djodjo reprit son couteau, recommença à sculpter. « Ils ont été fabriqués pour des hommes qui ont grandi dans un certain monde, avec certaines peurs, certains rêves, certaines façons de voir l’autorité, la confiance et le temps. Tes équipes ne sont pas ces hommes- là. Elles ont grandi ici. Elles portent d’autres histoires, d’autres loyautés, d’autres façons de se soumettre et de résister. Et pour les conduire, vraiment les conduire, pas seulement les gérer, il te faut des clés différentes. » « Et vous avez ces clés ? » Le vieux s’arrêta de sculpter et regarda Kolou avec quelque chose

Page 27Sagesses ancestrales pour la conduite du changement qui ressemblait à de l’amusement bienveillant. « Moi, non. Mais ce village les a. Et les villages comme celui-ci, partout sur ce continent. Je ne fais que les lire depuis que je suis rentré. J’ai passé quarante ans à diriger des entreprises — à appliquer des méthodes venues d’ailleurs sur des réalités d’ici — et c’est seulement depuis que je me suis assis sous cet arbre que j’ai commencé à comprendre ce que j’avais raté. » Il y eut un silence. Le soleil commençait à dépasser les toits de paille, et la lumière changeait de couleur, passant de l’or rose de l’aube au blanc plus direct du matin. « Quel est ton prénom ? » demanda le vieux. « Kolou. » « Kolou. Né un jeudi. » « Tu sais ce que les anciens disent des enfants nés un jeudi ? » « Qu’ils ont le don de la parole. » « Et le don de l’écoute. Les deux à la fois. Parce qu’une parole sans écoute n’est que du bruit. » Djodjo rangea son couteau dans une petite pochette de cuir à sa ceinture. « Reviens demain matin. À la même heure. Nous commencerons par le commencement. » « Quel est le commencement ? » « Voir ce qui est vraiment là. Pas ce qu’on veut voir. Pas ce que les chiffres montrent. Ce qui est là. » Kolou se leva et dépoussiéra son pantalon. Il allait partir quand le vieux ajouta, sans le regarder :

Page 28La méthode A.D.A.P.T.E.R « Une dernière chose. Tout ce que tu vas apprendre ici, tu ne pourras pas l’apprendre si tu gardes un stylo et un carnet dans la main. Ce que je veux te montrer ne s’écrit pas. Ça se ressent d’abord. Ça s’écrit après, quand tu l’as compris avec le ventre. » Kolou hocha la tête et reprit le chemin du village. Derrière lui, Djodjo avait repris sa sculpture. Le couteau glissait sur le bois avec ce son doux et régulier que Kolou allait entendre dans sa tête pendant longtemps, comme le battement d’un cœur tranquille.

Page 29Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE DEUX — LA SAISON D’AVANT « Avant de construire une maison, observe d’abord comment le vent souffle dans ta parcelle. » — Proverbe baoulé Le lendemain matin, Kolou fut sous le fromager avant que le soleil n’eût dépassé les toits de paille. Il avait dormi mieux cette nuit. Un sommeil profond, sans rêves dont il se souvenait, comme si quelque chose en lui avait décidé de lâcher prise pour quelques heures. Il s’était réveillé avec cette légèreté étrange des matins de villages, cette impression que la journée commençait vraiment, qu’elle n’était pas déjà en retard sur elle-même. Djodjo était là, fidèle à lui-même et à son tabouret. Mais ce matin, il n’était pas seul. Une femme d’un certain âge, voisine sans doute, était passée sans qu’on le lui demande et avait posé entre eux deux calebasses de tisane de plantes dans des verres épais, avant de repartir avec le naturel de quelqu’un qui fait cela depuis toujours. La douce odeur des plantes se mêlait à celle de la terre humide et du bois des maisons dans l’air frais du matin. « Tu as dormi ? » demanda Djodjo, sans lever les yeux de sa sculpture. « Mieux que les nuits précédentes. »

Page 30La méthode A.D.A.P.T.E.R « Le village fait cela. Il ralentit les gens. Pas parce qu’il n’y a rien à faire — mais parce qu’il y a d’autres façons de mesurer le temps. » Ils burent en silence un moment. Kolou observait le village qui s’éveillait autour d’eux. Des femmes avec des bassines sur la tête. Des hommes qui allaient aux champs, une houe sur l’épaule. Des enfants qui couraient vers l’école en uniforme, leurs cartables rebondissant dans leur dos. Tout cela avait un rythme différent de la ville — pas plus lent exactement, mais différemment ordonné. Organisé autour d’autre chose que l’urgence. « Avant de lancer ta transformation dans ton entreprise », dit Djodjo posant sa tasse, « qu’est-ce que tu as fait en premier ? » Kolou répondit sans hésiter. C’était une question à laquelle il avait souvent réfléchi. « J’ai présenté la stratégie. Le plan sur trois ans. Les objectifs chiffrés par département. La nouvelle structure organisationnelle. » « Et avant cela ? » Kolou réfléchit un instant. « J’ai eu une série de réunions de prise de contact avec les équipes. Pour me présenter, pour qu’ils me présentent leurs activités. » « Et avant cela ? » Il y eut un silence. « Je... je suis arrivé. » Djodjo hocha la tête lentement, sans ironie, sans jugement. « Tu es arrivé. Et tu as commencé à agir. » Il posa sa sculpture sur ses genoux et regarda au loin. Un enfant venait de tomber en courant et pleurait bruyamment. Une femme plus

Page 31Sagesses ancestrales pour la conduite du changement âgée le releva, l’épousseta, le consola en quelques mots. L’enfant repartit en courant trente secondes plus tard, comme si de rien n’était. « Laisse-moi te raconter quelque chose », dit le vieux. « Quand j’avais une quarantaine d’années — j’en ai soixante-dix aujourd’hui, donc cela remonte à une trentaine d’années — j’ai pris la direction d’une société de distribution à Lomé, au Togo. Une entreprise bien implantée, présente sur le marché depuis vingt ans, cent quatre-vingts employés. Mais des problèmes : des processus vieillissants, une équipe commerciale essoufflée, des résultats qui stagnaient depuis trois ans. » « Et vous vouliez transformer. » « J’avais mon plan. J’étais sûr de moi. J’avais passé six mois avant d’arriver à analyser les chiffres, les rapports, les comparaisons sectorielles. Je connaissais les indicateurs par cœur. Je savais exactement ce qui n’allait pas et comment le corriger. » Une pause. « J’ai commencé à agir dès la première semaine. » « Et qu’est-ce qui s’est passé ? » Djodjo sourit, mais ce n’était pas un sourire joyeux. C’était le sourire de quelqu’un qui se souvient d’une erreur avec la tendresse qu’on réserve aux erreurs dont on a appris quelque chose d’important. « Rien. Pendant six mois, rien ne bougeait vraiment. Mes initiatives étaient appliquées en surface et contournées en profondeur. Les gens faisaient semblant d’adhérer et continuaient comme avant. Je réunissais, je planifiais, j’insistais. Et tout continuait à glisser. J’appliquais mes solutions sur un problème que je n’avais pas encore vraiment compris. »

Page 32La méthode A.D.A.P.T.E.R « Comment vous êtes-vous rendu compte de l’erreur ? » Le vieux prit son temps, comme si cette partie de l’histoire méritait d’être racontée avec soin. « Il y avait dans mon équipe un vieux comptable. Il s’appelait Mensah. Soixante ans, à deux ans de la retraite, un bureau au fond du couloir que personne ne visitait jamais vraiment. Quand j’arrivais le matin, je le saluais en passant comme on salue un meuble poli. Un soir, après une réunion qui avait mal tourné, il m’a arrêté dans le couloir. Pas avec l’air de quelqu’un qui a quelque chose d’important à dire. Plutôt avec la précaution de quelqu’un qui sait que ce qu’il va dire risque de ne pas être bien reçu. » Kolou se pencha légèrement en avant, sans s’en rendre compte. « Il m’a dit : "Monsieur, permettez-moi de vous poser une question." Je lui ai dit d’accord. Et il m’a demandé : "Vous savez ce que vous voulez changer ici. Mais savez-vous pourquoi les choses sont comme elles sont ?" » Kolou sentit quelque chose se contracter dans sa poitrine. Il reconnaissait cette question, ou plutôt, il reconnaissait l’inconfort qu’elle produisait, parce que la réponse honnête n’était pas flatteuse. « Et vous ne saviez pas. » « Je croyais savoir. Mais je confondais les symptômes et les causes. J’avais vu que les résultats stagnaient — mais je n’avais pas compris pourquoi. J’avais vu que l’équipe commerciale était essoufflée — mais je n’avais pas demandé d’où venait cet essoufflement. J’avais diagnostiqué à partir des chiffres, sans jamais vraiment écouter les gens qui vivaient ces chiffres de l’intérieur. »

Page 33Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Djodjo désigna le fromager au-dessus d’eux. La lumière du matin filtrait entre les branches, dessinant des taches mouvantes sur le sol. « Regarde cet arbre. » Kolou leva les yeux. « Ses racines descendent peut-être à dix ou quinze mètres sous terre. Si tu veux abattre cet arbre, tu peux couper le tronc — il repoussera. Tu peux brûler les branches — elles reviendront. Tu peux empoisonner les feuilles, l’arbre trouvera d’autres façons de se nourrir. L’arbre ne mourra que si tu travailles sur les racines. Et pour travailler sur les racines, il faut d’abord savoir où elles sont. » Il laissa un silence s’installer, le temps que l’image fasse son chemin. « Les résistances dans ton organisation, elles sont comme cet arbre. Tu coupes les branches depuis deux ans. Tu travailles sur les symptômes visibles, sur ce que les chiffres te montrent, sur ce que les gens te disent quand tu leur poses des questions directes dans des réunions formelles. Mais les racines — pourquoi les gens résistent, d’où vient la méfiance, quelles blessures anciennes alimentent les résistances actuelles — tu ne les as pas encore cherchées. » « Comment les trouve-t-on, ces racines ? » « En commençant par reconnaître qu’elles existent et qu’on ne les voit pas encore. Je pense que le mot pour mieux décrire cette attitude serait, Anticiper. Pas forcement prévoir l’avenir, mais comprendre le présent mieux que tout le monde. Voir ce qui est là avant de décider ce qu’on va en faire. » Un long silence s’installa. Des femmes passaient au loin avec des

Page 34La méthode A.D.A.P.T.E.R paniers sur la tête, leur conversation portée par le vent par bribes. La vie du village continuait, indifférente et belle dans sa régularité. « Avant tout changement », reprit Djodjo, « il y a une saison que l’on oublie toujours dans les livres de management : une saison d’observation — une saison où l’on pose plus de questions qu’on ne donne de réponses. Où l’on écoute ce que les gens ne disent pas — parce que ce qu’ils ne disent pas est toujours plus important que ce qu’ils disent. » Kolou fronça légèrement les sourcils. « Comment écouter ce qui n’est pas dit ? » « On observe. Les corps parlent quand les bouches se taisent. Une réunion où personne ne contredit le chef n’est pas une réunion, d’accord ? C’est une réunion de peur ou de résignation. Un collaborateur qui exécute sans poser de questions n’est pas un collaborateur efficace, c’est un collaborateur qui a abandonné l’idée que ses questions puissent changer quelque chose. Un collègue qui sourit trop en ta présence et que tu ne rencontres jamais dans les couloirs… Qu’est-ce qu’il te dit, ce sourire ? » Kolou pensa à ses propres réunions. Aux hochements de tête synchronisés. Aux « oui, monsieur » prononcés avec cette fluidité qui aurait dû l’alerter depuis longtemps. Aux questions qui ne venaient jamais. Aux silences qu’il avait interprétés comme de l’adhésion et qui étaient peut-être tout autre chose. « Ici au village », continua le vieux, « avant de planter, un paysan observe sa parcelle pendant au moins une saison entière. Il regarde comment l’eau circule après la grande pluie — où elle stagne, où elle s’écoule, où la terre boit vite et où elle reste lourde. Il touche la terre, il la sent, il la goûte parfois. Il demande aux anciens qui ont cultivé ici

Page 35Sagesses ancestrales pour la conduite du changement avant lui, qui connaissent cette parcelle mieux que n’importe quelle analyse de laboratoire. Ce n’est pas de la lenteur, c’est de la sagesse. Celui qui plante sans observer récolte la surprise. Parfois une bonne surprise. Souvent une mauvaise. » « Mais le siège m’impose des délais », dit Kolou. « Je n’ai pas le luxe d’observer pendant une saison avant d’agir. Mon patron à Paris attend des résultats dans les six mois. » Djodjo sourit. Ce sourire tranquille qu’il semblait avoir chaque fois que Kolou pensait avoir trouvé une objection raisonnable. « Je ne te parle pas de mois. Je te parle d’un état d’esprit. Il y a une différence entre la lenteur et l’observation. Anticiper, ce n’est pas attendre que les choses s’expliquent d’elles-mêmes. C’est regarder en avance, comprendre ce qui se passe vraiment avant de décider comment le changer. Un mois d’observation sincère et structurée au moment de ton arrivée t’aurait peut-être économisé deux ans d’efforts mal orientés. » « Comment ça se fait concrètement, cette observation ?» Le vieux se leva — ce qui était rare, il semblait appartenir naturellement à son tabouret — et alla s’appuyer contre le tronc du fromager. Il posa sa main à plat sur l’écorce, comme pour en sentir la texture. « Tu poses des questions. Pas les questions d’un directeur qui évalue — les questions d’un voyageur qui découvre un pays inconnu. Tu passes du temps là où les gens travaillent vraiment, pas seulement dans les salles de réunion. Tu déjeunes avec des gens de tous les niveaux, pas seulement avec tes directeurs. Tu marches dans les couloirs sans agenda précis. Tu arrives tôt et tu restes tard, non pas pour travailler

Page 36La méthode A.D.A.P.T.E.R plus, mais pour voir comment les gens se comportent quand ils ne savent pas qu’ils sont observés. » « Et vous avez fait ça, à Lomé ? Après que Mensah vous a posé sa question ? » « J’ai tout arrêté. Pendant trois semaines, j’ai annulé mes initiatives. J’ai repris depuis le début. J’ai demandé à Mensah de me guider. Lui qui connaissait cette entreprise depuis quinze ans, qui en avait vu les hauts et les bas, qui savait exactement pourquoi les choses étaient comme elles étaient. Il a été surpris. Puis touché. Et il m’a tout dit. » « Tout dit ? » « Tout ce que personne ne m’avait dit parce que personne ne lui avait demandé. Les conflits anciens entre deux responsables commerciaux qui dataient d’une promotion ratée. La méfiance de l’équipe envers les directeurs venus de l’extérieur, parce que les deux précédents étaient partis après dix-huit mois en laissant des promesses non tenues. Les peurs légitimes de gens qui avaient des familles à nourrir et qui voyaient dans chaque restructuration une menace pour leur emploi. Des choses invisibles dans les chiffres et pourtant, déterminantes, pour comprendre pourquoi les chiffres étaient ce qu’ils étaient. » Kolou pensa à sa propre organisation. À tout ce qu’il ne savait probablement pas encore. À toutes les conversations qui ne se tenaient pas dans les réunions formelles, mais dans les cantines, dans les voitures de fonction, dans les messages WhatsApp d’équipe auxquels il n’avait pas accès. « Et après ? » demanda-t-il. « Une fois que vous aviez compris les racines ? » « Alors j’ai pu agir vraiment. Pas sur les symptômes, sur les causes. Et les choses ont commencé à bouger. Pas tout de suite, pas

Page 37Sagesses ancestrales pour la conduite du changement spectaculairement. Mais solidement. Durablement. » Il revint s’asseoir sur son tabouret. « Voilà la première sagesse, Kolou. Avant d’agir, observe. Vraiment observer. Pas ce que tu veux voir. Pas ce que tes tableaux de bord te montrent. Ce qui est là, dans les yeux des gens quand tu leur poses une question difficile, dans ce qui se passe après les réunions officielles, dans les silences et les sourires qui ne signifient pas ce qu’ils semblent signifier. » Il reprit sa sculpture, dont le galbe commençait à prendre forme. Kolou n’avait pas encore bien vu ce que ce serait : peut-être un oiseau, peut-être une pirogue, peut-être quelque chose d’autre. « Qu’est-ce que vous sculptez ? » demanda-t-il. Le vieux regarda le bois un moment. « Je ne sais pas encore. Je laisse le bois me montrer ce qu’il veut devenir. » Kolou rentra au village ce matin-là avec une question qu’il n’avait jamais vraiment posée depuis deux ans, malgré tout ce qu’il avait lu, planifié, organisé : Qu’est-ce que je n’ai pas encore vu ?

Page 38La méthode A.D.A.P.T.E.R Révélation finale du chapitre : ANTICIPER. Ce que Djodjo venait d’enseigner à Kolou sous le fromager c’est l’art d’Anticiper. Voir avant d’agir. C’était peut-être là le plus exigeant de tous les principes qu’il allait apprendre sous ce fromager. Parce qu’il commence avant l’action. Dans le silence. Dans le regard.

Page 39Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE TROIS — CE QUE LA TERRE DIT À CELUI QUI L’ECOUTE « Ce n’est pas la plaie visible qui tue — c’est celle qu’on ne voit pas. » — Proverbe Akan Le troisième matin, Kolou arriva sous le fromager avec un carnet et un stylo. Le vieux le regarda approcher, vit le carnet dans sa main, et dit avec un demi-sourire : « Je t’avais dit de ne pas prendre de notes. » « Je sais. Cependant, certaines choses méritent d’être retenues avec précision. » Djodjo réfléchit un instant, puis hocha la tête. « D’accord. Mais à une condition : tu n’écris qu’après. Pas pendant que je parle. Pendant que je parle, tu écoutes. Avec tout ce que tu as : tes oreilles, tes yeux, ton ventre. L’écriture vient après, quand tu as digéré. » Kolou posa le carnet à côté de lui, sur la racine. « J’ai réfléchi à ce que vous m’avez dit hier », commença-t-il. « Sur

Page 40La méthode A.D.A.P.T.E.R l’observation, sur les racines. Vous avez raison — je n’ai jamais vraiment cherché pourquoi les choses étaient comme elles étaient. Mais maintenant que j’en suis conscient... comment trouve-t-on ces racines ? Comment fait-on concrètement pour diagnostiquer ce qu’on ne voit pas ? » Djodjo posa sa sculpture et se leva lentement. Il fit quelques pas sur la terre autour du fromager, s’accroupit et ramassa une poignée de sol rouge. Il la porta entre eux et l’examina un moment avant de parler. « Quand un paysan de ce village veut savoir si sa terre peut accueillir de l’igname, qu’est-ce qu’il fait ? Est-ce qu’il appelle un laboratoire d’analyse ? » « Non... » « Il la touche. Il sent si elle est grasse ou sèche. Il la goûte parfois — certains anciens reconnaissent la qualité d’une terre à sa saveur. Il demande à ceux qui ont cultivé ici avant lui, à ceux qui ont vu cette parcelle sous la pluie et sous la sécheresse. Il observe ce qui y pousse naturellement, parce que les plantes sauvages sont les meilleurs indicateurs de ce qu’une terre peut donner. Il fait un diagnostic — pas avec des instruments venus d’ailleurs, mais avec ses sens et la mémoire collective de ceux qui connaissent cet endroit depuis longtemps. » Il laissa tomber la terre entre ses doigts et se redressa. « Ton organisation, tu l’as mesurée. Tu as des indicateurs de performance, des rapports de gestion, des tableaux de bord. Mais l’as- tu diagnostiquée ? » « Quelle est la différence exactement ? » Djodjo revint s’asseoir.

Page 41Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Mesurer, c’est compter ce qu’on voit — le chiffre d’affaires, le taux d’attrition, la satisfaction client. Ces chiffres te disent ce qui se passe. Diagnostiquer, c’est comprendre pourquoi les choses se passent ainsi. Et ces deux choses n’ont rien à voir l’une avec l’autre. On peut être très précis sur ce qui se passe et complètement aveugle sur pourquoi. » « Donnez-moi un exemple. » « Tu m’as dit hier que ton taux de renouvellement des contrats était insuffisant. C’est une mesure. Mais qu’est-ce qui l’explique ? Est-ce que tes commerciaux manquent de compétences techniques ? Est-ce que ton offre n’est pas compétitive ? Est-ce que les clients partent parce que le service après-vente est défaillant ? Est-ce que tes commerciaux ne font pas suffisamment de relances ? Ou est-ce que — et c’est là où ça devient intéressant — tes commerciaux ne font pas les relances parce qu’ils ne croient pas eux-mêmes dans ce qu’ils vendent ? » Kolou resta silencieux. « Ce dernier niveau de diagnostic — celui qui touche aux croyances, aux convictions, à ce que les gens pensent vraiment de leur travail est le plus important et le plus rare. C’est aussi celui que tes tableaux de bord ne montreront jamais. » « Comment y accède-t-on ? » Le vieux croisa les mains sur ses genoux. « Je vais te raconter une histoire. Il y a une vingtaine d’années, j’ai été appelé pour redresser une société d’import-export à Conakry. Une entreprise bien structurée sur le papier — organigramme clair, procédures documentées, réunions régulières. Mais les résultats s’effondraient depuis dix-huit mois sans que personne ne comprenne

Page 42La méthode A.D.A.P.T.E.R vraiment pourquoi. » « Qu’est-ce que vous avez trouvé ? » « Pas grand-chose, au début. Les chiffres me montraient une baisse du volume d’activité. Les rapports m’expliquaient que le marché était difficile. Les managers me disaient que les clients étaient de plus en plus exigeants. Tout cela était vrai. Et tout cela n’expliquait rien. » « Qu’est-ce qui a changé votre regard ? » Djodjo sourit. « Un déjeuner. » « Un déjeuner ? » « J’avais invité un groupe de cinq employés — pas des managers, des employés de terrain, le genre de personnes dont le nom n’apparaît jamais dans les organigrammes de présentation. Un chauffeur-livreur, une assistante de facturation, un magasinier, une téléphoniste, un commercial de secteur. Je leur ai commandé un repas correct et je leur ai posé une seule question : "Si vous étiez à ma place pour une journée, quelle serait la première chose que vous changeriez ?" » « Et ils ont répondu ? » « Avec une précision qui m’a laissé sans voix. En quarante minutes, j’ai appris plus sur les problèmes réels de cette entreprise que dans tous les rapports que j’avais lus depuis mon arrivée. » « Qu’est-ce qu’ils vous ont dit ? » Le vieux réfléchit un moment, comme s’il cherchait à restituer fidèlement quelque chose d’important.

Page 43Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Le chauffeur m’a dit que depuis six mois, les livraisons arrivaient souvent avec des erreurs dans les bons de commande. Les clients se plaignaient, refusaient les marchandises, et lui — le chauffeur — passait ses journées à faire des allers-retours inutiles. Il en avait informé son responsable plusieurs fois. Le responsable avait dit qu’il allait régler ça. Rien n’avait changé. » « Et l’assistante de facturation ? » « Elle m’a dit qu’elle savait pourquoi les bons de commande avaient des erreurs. C’était un problème dans le logiciel de gestion, installé deux ans plus tôt, que tout le monde avait signalé et que personne n’avait corrigé parce que personne ne savait qui était responsable de le faire corriger. » Kolou sentit quelque chose se dénouer dans sa compréhension. « Donc le problème de chiffre d’affaires... » « Venait d’un bug informatique non résolu depuis deux ans, qui engendrait des erreurs de livraison, qui créait de la méfiance chez les clients et qui réduisait les commandes. Un problème technique banal à la racine, mais invisible depuis le bureau de direction, parce que personne n’avait jamais posé les bonnes questions aux bonnes personnes. » Un silence. « Il y avait dans cette entreprise un autre problème plus profond encore », continua le vieux. « Il y avait un responsable commercial, un homme qui était là depuis douze ans, que tout le monde respectait énormément, pas pour son titre, mais pour qui il était. Quand le nouveau directeur général avant moi était arrivé, il a pris l’habitude de prendre des décisions importantes sans consulter cet homme. Pas

Page 44La méthode A.D.A.P.T.E.R par mépris, par ignorance de son rôle réel dans l’organisation. Cet homme n’a rien dit. Il continuait de venir chaque matin, de faire son travail. Mais quelque chose en lui s’était éteint. » « Et les équipes ont senti ce changement. » « Les équipes sentent toujours ces choses. Elles ne les voient pas nécessairement, elles ne les comprennent pas forcément, mais elles les sentent. Quand un pilier invisible d’une organisation perd son engagement, toute l’organisation se met à vaciller sans que personne ne sache exactement pourquoi. » Kolou pensa immédiatement à quelqu’un dans sa propre organisation. Yasmine — Directrice des Ressources Humaines et Administrative (DRHA) — en poste depuis huit ans avant son arrivée, qui connaissait chaque recoin de la structure, qui avait la confiance de tout le monde et dont Kolou n’avait jamais vraiment cherché à connaître l’opinion sur quoi que ce soit. Elle souriait toujours en réunion. Toujours là, toujours présente, toujours aimable. Et pourtant, il ne savait pas ce qu’elle pensait vraiment. Il ne le lui avait jamais demandé. « Comment diagnostique-t-on ce genre de choses ? » demanda-t-il. « Ce qui est invisible mais déterminant ? » « Tu poses des questions différentes, pas de "Quel est votre taux de réalisation des objectifs ?" Ça, c’est mesurer. Tu demandes de cette façon : "Qu’est-ce qui vous empêche de donner le meilleur de vous-même ici ?" Tu demandes : " Si vous deviez expliquer à un ami pourquoi vous aimez ou n’aimez pas travailler ici, que lui diriez-vous ?" Tu demandes : " Quelle est la dernière fois où vous avez eu envie de faire quelque chose et où vous ne l’avez pas fait parce que l’organisation ne vous le permettait pas ?" »

Page 45Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Ces questions font peur. » « À toi ou à eux ? » Kolou sourit malgré lui. « Aux deux, peut-être. » « La peur d’un diagnostic honnête, c’est la peur de trouver quelque chose qu’on ne saura pas traiter. Mais ne pas diagnostiquer, c’est laisser la maladie progresser en espérant qu’elle parte d’elle-même. Ce n’est jamais une bonne stratégie. » Il se leva de nouveau, alla chercher quelque chose dans la maison voisine, chez la femme qui leur apportait la tisane chaque matin. Il revint avec deux oranges qu’il pela avec les mains, méthodiquement, sans se presser. « Voici ce que je veux que tu fasses quand tu rentreras à Abidjan lundi. » Il tendit une moitié d’orange à Kolou. « Tu identifies cinq personnes dans ton organisation. Pas tes directeurs — des gens du milieu. Ceux qui font le travail réel, qui voient ce qui se passe vraiment, mais qu’on n’interroge jamais parce qu’ils ne sont pas dans les réunions de direction. Un comptable, une assistante, un commercial de terrain, un responsable logistique, quelqu’un du service client. » « Et je leur pose quoi ? » « Une seule question : «Si vous étiez à ma place, quelle serait la première chose que vous changeriez ?» Et ensuite, tu te tais. Tu n’expliques pas. Tu ne justifies pas ce qui existe déjà. Tu ne te défends pas. Tu n’interromps pas. Tu écoutes jusqu’au bout, tu remercies et tu pars. Et

Page 46La méthode A.D.A.P.T.E.R le lendemain, tu recommences avec cinq autres. » « Et si ce qu’ils me disent remet en cause tout ce que j’ai construit en deux ans ? » Djodjo le regarda avec cette douceur ferme qu’il avait pour les questions importantes. « Alors tu auras appris quelque chose que deux ans de stratégie ne t’avaient pas appris. Ce n’est pas une défaite, c’est une victoire. La défaite, c’est de continuer dans la mauvaise direction parce qu’on a peur de reconnaître qu’on s’est trompé de chemin. » Il mangea son orange en silence un moment. « Ici au village, quand quelqu’un tombe malade, on fait venir le guérisseur. Et le guérisseur ne commence pas par donner le remède. Il passe du temps avec le malade. Il lui parle, il lui demande depuis quand, comment ça a commencé, ce qui s’est passé dans sa vie autour de ce moment. Il parle à la famille. Il observe les habitudes, l’alimentation, les relations. Ce n’est qu’après tout ce travail-là, parfois après plusieurs jours, qu’il prescrit quelque chose. Parce qu’il sait qu’un remède donné sans diagnostic est aussi dangereux que la maladie elle-même. » « Nos médecins modernes fonctionnent autrement. » « Certains, oui. Et certains ratent des diagnostics que des guérisseurs plus lents auraient trouvés. Je ne dis pas que la médecine traditionnelle est supérieure à la médecine moderne. Je dis que la lenteur du diagnostic a une valeur que la précipitation de l’action ne peut pas remplacer. » Un enfant passa en courant devant eux, s’arrêta, regarda le vieux avec ce mélange de respect et de familiarité qu’ont les enfants du village

Page 47Sagesses ancestrales pour la conduite du changement pour les anciens, dit quelque chose en baoulé que Kolou ne comprit pas tout à fait, et repartit en courant. « Il a dit que ma femme me demande de rentrer pour le déjeuner », dit Djodjo avec amusement. « Ma femme est décédée il y a huit ans. Mais ici, les enfants savent que je ne mange jamais seul. Quelqu’un m’apportera quelque chose. » Il se leva. « Reviens demain matin. Nous parlerons d’aligner les gens autour d’une vision. » « Et pour l’instant, que dois-je faire de tout ce que vous m’avez dit ? » Le vieux prit son tabouret sous le bras, ramassa sa sculpture et son couteau. « Rien pour l’instant. Laisse les questions s’installer. Un diagnostic ne se fait pas dans la précipitation. Rentre chez Attowloua, mange, marche un peu dans le village, observe les gens. Essaie de comprendre comment une communauté fonctionne, comment les décisions se prennent, comment les conflits se règlent, comment la confiance se construit. Tu vas apprendre plus en une après-midi ici que dans cent livres de management. » Et il rentra chez lui, laissant Kolou seul sous le fromager, avec ses deux moitiés d’orange et ses questions qui ne demandaient pas encore de réponses.

Page 48La méthode A.D.A.P.T.E.R Révélation finale du chapitre : DIAGNOSTIQUER. C’est ainsi que les théoriciens du changement l’appellent. Mais Djodjo, lui, avait utilisé les mots du paysan: toucher la terre, la sentir, demander aux anciens. La différence entre mesurer et comprendre. Entre voir les chiffres et entendre ce qu’ils taisent.

Page 49Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE QUATRE — LA PIROGUE ET LES PAGAYEURS « Une pirogue conduite par deux pagayeurs qui n’ont pas le même rythme ne va nulle part. » — Proverbe Éwé Ce soir-là, Attowloua emmena Kolou au lavoir communal, à la sortie du village. Ce n’était pas un projet — juste une promenade au hasard d’une soirée douce, avec ce mouvement naturel qu’ont les gens des villages de terminer leurs journées en marchant ensemble. Ils s’assirent sur les pierres plates au bord du bassin où les femmes lavaient encore, tard dans la lumière orange de la fin du jour, leurs conversations se mêlant au bruit de l’eau. « Comment ça se passe avec le vieux Djodjo ? » demanda Attowloua. « Il me pose des questions auxquelles je n’ai pas de réponses. » « C’est sa façon. Il dit que les réponses que tu as déjà ne servent à rien — c’est les questions que tu n’as pas encore que tu dois trouver. » Kolou regarda l’eau du bassin, qui reflétait le ciel. « Tu le connais bien ? »

Page 50La méthode A.D.A.P.T.E.R « Pas vraiment. » « Il est ici depuis trois ans et personne ne le connaît vraiment. Mais tout le monde a quelque chose à raconter sur lui. Une chose qu’il a dite, une question qu’il a posée, un moment où il a changé quelque chose pour quelqu’un. » Attowloua ramassa un caillou et le lança dans l’eau. « Il a une façon de voir les choses que les gens d’ici n’ont pas et que les gens de la ville n’ont pas non plus. Quelque chose entre les deux. » Kolou ne répondit pas. Il pensait à Yasmine, à ses huit ans dans l’entreprise, à toutes les choses qu’elle savait et qu’il n’avait jamais pensé lui demander. Le lendemain matin fut différent des précédents. Djodjo n’était pas sous le fromager quand Kolou arriva. Kolou attendit, un peu désemparé. Il réalisait à quel point il avait déjà organisé sa semaine autour de ces matins sous l’arbre. Puis il vit le vieux arriver de la direction du marché, portant sous le bras deux coques de noix de coco fraiches. « Tu sais ce qu’on fait ici avant les grandes décisions du village ? » demanda Djodjo en s’asseyant, comme si leur conversation d’hier n’avait jamais cessé. « Non. » « On convoque le conseil. Pas le conseil des anciens au sens formel, pas une cérémonie avec des tenues et des discours. Le conseil au sens de : on rassemble les gens qui ont quelque chose à dire sur la question avant de décider. Les anciens qui portent la mémoire. Les femmes qui gèrent l’économie quotidienne. Les jeunes qui auront à vivre avec la décision pendant les prochaines décennies. On palabre. »

Page 51Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Il tendit une noix de coco à Kolou. « En Occident — et dans les entreprises formées à l’occidental, comme la tienne — on appelle ça aligner les parties prenantes. On a même inventé des outils pour ça : les cartographies d’acteurs, les matrices d’influence et d’intérêt, les plans de communication. Des outils valables. Mais avec une différence fondamentale : vous alignez après avoir décidé. » « C’est-à-dire ? » « La décision est prise dans les bureaux de direction. Puis on la «communique» aux équipes. Puis on «gère les résistances». Puis on met en place des «plans d’accompagnement du changement». Tout ça, c’est de l’alignement après décision. Ici, on aligne avant. La décision émerge du processus de consultation. » Kolou but une gorgée de l’eau de coco, fraîche et légèrement sucrée avant d’ajouter : « Mais dans une entreprise, on ne peut pas consulter tout le monde avant chaque décision. Ça serait paralysant. » « Je ne t’ai pas dit consulter tout le monde. J’ai dit aligner. Et il y a une différence. » Il s’arrêta, laissa le silence appeler la question. « Quelle différence ? » demanda Kolou. « Consulter, c’est demander l’avis de quelqu’un et éventuellement en tenir compte. Aligner, c’est faire en sorte que les personnes clés comprennent la vision assez profondément pour se l’approprier. Pour que ce ne soit plus ta vision qu’on leur demande de suivre, mais leur

Page 52La méthode A.D.A.P.T.E.R vision, à laquelle ils ont contribué, qu’ils ont nourrie, qu’ils ont en partie façonnée. » « Et ça change quoi, dans la pratique ? » Djodjo posa sa noix de coco sur ses genoux et regarda Kolou avec sérieux. « Ça change tout. Un homme ne résiste pas à ce qu’il a contribué à créer. C’est peut-être la loi la plus fondamentale de la transformation organisationnelle, et c’est aussi la plus ignorée. Parce qu’elle demande du temps, de l’humilité et la capacité d’accepter que la vision finale soit différente — et meilleure — que celle que tu avais en arrivant. » Il marqua une pause. « Quand j’ai pris la direction d’une banque à Dakar, au début des années deux mille, j’avais une vision très précise de ce que je voulais faire : refonte complète de l’expérience client, digitalisation des processus, repositionnement commercial vers les PME. Un beau plan, cohérent, bien documenté. » « Et vous ne l’avez pas appliqué ? » « Je l’ai mis en pause. Pendant mon premier mois, j’ai fait quelque chose que personne ne comprenait : au lieu de présenter mon plan, j’organisais des cercles de parole. » « Des cercles de parole ? » « Des petits groupes. Dix personnes maximum. Un mélange de niveaux hiérarchiques et de fonctions. Je les réunissais pour une heure et demie, sans ordre du jour formel, et je posais une seule question : "Qu’est-ce

Page 53Sagesses ancestrales pour la conduite du changement qui vous empêche de donner le meilleur de vous-même ici ? "» Kolou imagina la scène. « La réaction des gens devait être... inhabituelle. » « Au début, oui. Les gens se regardaient. Personne n’osait parler en premier. Il y avait cette méfiance naturelle : pourquoi le nouveau directeur pose-t-il cette question ? Qu’est-ce qu’il veut vraiment ? Est- ce que ce qu’on dit sera retenu contre nous ? » « Comment avez-vous géré cette méfiance ? » « En commençant par répondre moi-même à ma propre question. Je leur ai dit ce qui m’empêchait, moi, de donner le meilleur de moi-même dans mes postes précédents. Mes propres frustrations de dirigeant. Mes propres erreurs. Et quelque chose s’est ouvert dans la pièce. » Il y eut un silence. Un groupe d’enfants passa en courant, poursuivant quelque chose, un oiseau peut-être, ou rien du tout, juste la joie de courir. « Qu’est-ce que vous avez entendu ? » « Des choses que je n’aurais jamais pu deviner depuis mon bureau. Une jalousie entre deux départements qui durait depuis cinq ans à cause d’une promotion que l’un avait eue et que l’autre avait espérée. Une pratique informelle de compensation — des petites enveloppes qui circulaient — que tout le monde connaissait et dont personne ne parlait officiellement parce que tout le monde avait peur des conséquences. Un responsable informatique qui avait, à trois reprises, demandé un budget pour moderniser les outils et qui avait été ignoré trois fois et qui avait donc cessé de proposer des solutions et commencé à se contenter de maintenir l’existant. Des managers de terrain qui prenaient des

Page 54La méthode A.D.A.P.T.E.R décisions intelligentes et qui n’en recevaient jamais le crédit officiel, au point que certains avaient arrêté d’en prendre pour ne pas travailler pour rien. » « Et vous avez traité tout ça ? » « Pas tout. On ne traite jamais tout. Mais j’en ai choisi cinq ou six qui revenaient le plus souvent et qui bloquaient le plus de gens. Et j’ai construit mon plan autour de ça, pas autour de ce que je pensais être important en arrivant, mais autour de ce qui empêchait vraiment les gens de bien travailler. » Il se pencha légèrement en avant. « Et quand j’ai présenté ce plan à l’ensemble du personnel, deux mois après mon arrivée, quelque chose d’inhabituel s’est produit. Les gens l’ont reconnu. Ils reconnaissaient leurs propres mots dans les priorités que j’avais identifiées. Ils reconnaissaient leurs propres inquiétudes dans les mesures que je proposais. Et cette reconnaissance — ce sentiment de «quelqu’un nous a entendus» — a complètement changé la façon dont ils ont abordé la transformation. » « Ils ont adhéré. » « Mieux que ça. Ils ont porté. Il y a une différence entre quelqu’un qui suit un chemin qu’un autre a tracé et quelqu’un qui contribue à tracer ce chemin. Le premier arrive à destination. Le second est capable de recartographier la route si des obstacles imprévus se présentaient. » Kolou nota dans son carnet, pour la première fois depuis le début de la semaine : « Ils résistent parce que c’est mon plan. Pas le leur. »

Page 55Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Il regarda avec attention ce qu’il venait d’écrire. « Il y a quelqu’un que je veux que tu rencontres quand tu rentreras à Abidjan », dit soudain Djodjo. « Un homme qui a fait exactement cela : partager la vision jusqu’au dernier rang de l’organisation. Il s’appelle Victor. Il a dirigé une compagnie d’assurances au Bénin après une prise de poste dans des conditions difficiles. Ce qu’il a fait en matière d’alignement — la façon dont il a partagé sa lettre de cadrage stratégique avec tout le personnel, du directeur jusqu’au stagiaire — mérite que tu l’entendes de sa bouche. » Il sortit un vieux carnet à la couverture usée, y nota quelque chose, puis arracha la page et la tendit à Kolou. « Appelle-le. Dis-lui que tu viens de ma part. » Kolou prit le papier. « Vous avez un réseau, pour quelqu’un qui vit retiré au village. » « Je ne vis pas retiré. Je vis autrement. Les liens ne dépendent pas de la géographie. Ils dépendent de ce que l’on a partagé. » Il sourit. « Victor et moi avons partagé une erreur similaire à nos débuts — celle de croire qu’un bon plan suffit, sans comprendre qu’un plan n’est bon que si les gens qui doivent l’exécuter se sentaient capables de le porter. Il a trouvé cela à sa façon. Moi à la mienne. Et quelque chose nous lie, même si nous nous sommes parlé peu. » « Vous formez une sorte de... confrérie ? » « Appelons ça une confrérie invisible. Celle des dirigeants qui ont compris que les hommes valent mieux que les méthodes. Que les transformations qui durent ne se décrètent pas, mais se construisent, dans la confiance, dans le dialogue, dans ce moment où une vision cesse d’appartenir à un seul homme pour devenir la propriété de tout le monde. »

Page 56La méthode A.D.A.P.T.E.R Il reprit sa sculpture. « Sais-tu ce qui me manquait, à Dakar, dans mes premières années de direction ? » « Non. » « L’humilité d’accepter que ma vision pouvait être améliorée par des gens qui savaient des choses que je ne savais pas. J’avais une peur — une peur que je n’aurais pas admise à l’époque — que si j’ouvrais ma vision à la discussion, elle se dilue. Que si je consultais trop, je perde l’autorité nécessaire pour décider. » « Et ce n’était pas le cas ? » « C’était exactement le contraire. Partager une vision n’est pas la diluer, c’est l’enrichir. Et un leader qui a l’humilité d’accepter que ses équipes savent des choses qu’il ne sait pas n’est pas un leader faible. C’est le leader le plus fort qu’on puisse rencontrer. Parce qu’il construit non pas sur sa seule intelligence, mais sur l’intelligence collective de ceux qu’il conduit. » Révélation finale du chapitre : ALIGNER. Kolou nota le mot dans son carnet, puis le recopia plus loin sur la page, séparé des autres notes, comme s’il méritait de l’espace autour de lui. Aligner autour d’une vision. Faire en sorte que la pirogue avance parce que tout le monde rame dans le même sens et non parce qu’on a ordonné de ramer.

Page 57Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE CINQ — LA BOUSSOLE DE SON PÈRE « On ne traverse pas le fleuve en un seul saut — on choisit ses pierres une à une. » — Proverbe Mandé Le quatrième soir, Attowloua emmena Kolou à la rivière. Ce n’était pas loin — vingt minutes à pied sur un chemin qui traversait des champs de manioc et longeait une forêt de bambous dont le bruissement, dans le vent du soir, avait quelque chose d’hypnotique. La rivière n’était pas grande, mais elle était forte — l’eau courait vite sur les pierres, claire et bruyante, chantant quelque chose que Kolou n’arrivait pas tout à fait à traduire. Ils s’assirent sur la rive et restèrent un moment sans parler, à regarder l’eau. « Je traversais ici à pied quand j’étais enfant », dit Kolou. « En sautant de pierre en pierre. » « Je sais. Je t’ai vu faire. Tu tombais souvent. » Kolou rit — le premier vrai rire depuis le début du week-end, spontané et libre. « Je tombais tout le temps. »

Page 58La méthode A.D.A.P.T.E.R « Tu voulais toujours aller trop vite. » Cette nuit-là, Kolou dormit profondément et se réveilla avec une pensée déjà formée, comme si son cerveau avait travaillé pendant son sommeil : il avait lancé vingt-trois chantiers simultanément. Vingt- trois. Il ne les avait jamais comptés ainsi, mais c’était bien vingt-trois initiatives différentes, toutes en cours, toutes à des stades différents d’avancement, aucune vraiment terminée. Le cinquième matin, il arriva sous le fromager avec cette pensée en tête. Djodjo était là, mais il ne sculptait pas ce matin. Il tenait dans les mains un bout de corde qu’il faisait passer entre ses doigts d’une façon distraite, comme quelqu’un qui pense à autre chose et dont les mains s’occupent seules. « Tu as réfléchi », dit-il en voyant arriver Kolou. « Toute la nuit. » « Bien. Qu’est-ce que tu as trouvé ? » « J’ai trop ouvert de fronts. » Djodjo hocha la tête lentement. « Avant de parler de ça, laisse-moi te poser une question. » « Allez-y. » « Est-ce que tu sais nager ? » Kolou marqua un temps, surpris par la question. « Oui. » « Bien. » Le vieux se leva et désigna la rivière visible au loin, au pied de

Page 59Sagesses ancestrales pour la conduite du changement la colline. « Imagine que tu dois traverser cette rivière à la nage. Le courant est fort, plus fort que tu ne le crois depuis la rive. Tu plonges et tu nages en ligne droite vers l’autre rive. Qu’est-ce qui se passe ? » « Le courant me déporte. Je me retrouve plus loin que prévu. » « Et si tu essaies de nager contre le courant pour te maintenir dans l’axe ? » « Je m’épuise. Et je risque de ne jamais atteindre l’autre rive. » « Alors ? » Kolou réfléchit. « Je nage en diagonale. Je prends le courant en compte, je compose avec lui. J’accepte d’arriver légèrement décalé, mais j’arrive. » « Exactement. » Djodjo se rassit. « La transformation d’une organisation, c’est la même chose. Il y a un courant humain, fait de peurs, d’habitudes, d’intérêts, de loyautés, de résistances conscientes et inconscientes. Ce courant est puissant. Tu ne peux pas nager droit à travers lui. Tu ne peux pas non plus te battre contre lui en espérant le vaincre par la force. La sagesse est de le comprendre, de l’utiliser et d’avancer par étapes, en choisissant tes pierres une à une, comme on traverse un fleuve à pied. » « Vingt-trois chantiers simultanés, c’est vouloir traverser le fleuve en un seul saut. » « C’est vouloir traverser vingt-trois fleuves simultanément. » Il y avait de l’humour dans la voix du vieux, pas de la moquerie. « Laisse-moi te poser une autre question. Parmi tes vingt-trois

Page 60La méthode A.D.A.P.T.E.R chantiers, combien sont vraiment terminés ? » Kolou réfléchit honnêtement. « Aucun. » « Aucun. Et pourtant tu travailles depuis deux ans. Qu’est-ce que ça dit aux équipes qui observent ? » Kolou ne répondit pas tout de suite. Il savait ce que ça disait. Cela disait : on lance des initiatives mais on n’en termine aucune. Ça disait : l’énergie part dans tous les sens et il ne reste rien de visible au bout. Ça disait : peut-être que ça aussi va passer, peut-être que dans six mois, il y aura vingt-trois autres chantiers qui remplaceront ceux-là. « Ça dit qu’on n’est pas sérieux. » « Non. Ça dit que vous êtes occupés. Ce qui n’est pas la même chose. L’occupation est l’ennemie du mouvement. » « La différence entre les deux ? » « Le mouvement laisse des traces. L’occupation consume de l’énergie sans changer durablement le paysage. Un chantier terminé, même petit, prouve que quelque chose a vraiment changé. Il crée une preuve concrète que la transformation est réelle, pas seulement un discours. Et les gens ont besoin de preuves. » Il reprit son bout de corde et en fit un nœud, qu’il défit aussitôt. « Laisse-moi te parler d’un homme que j’ai rencontré il y a une quinzaine d’années lors d’un séminaire à Abidjan. Un jeune directeur — il avait à peine quarante ans — qui venait de prendre la direction d’une microfinance en très grande difficulté. Treize employés. Un taux

Page 61Sagesses ancestrales pour la conduite du changement de défaut de dix-huit pour cent, ce qui dans ce secteur, signifie une quasi-catastrophe. Une réputation abîmée. Et lui, fraîchement arrivé avec une vision et une conviction qui se lisaient dans ses yeux. » « Olivier Gnahoua. » Djodjo s’arrêta de jouer avec sa corde. « Tu le connais ? » « C’est un ami. Il m’a raconté cette période. » « Alors tu sais ce qu’il a fait ? » « Il a recruté. Contre l’avis de tout le monde. » « Il a recruté les bonnes personnes aux bons postes. Et surtout, il a choisi ses combats. Il n’a pas essayé de tout changer en même temps. Il a identifié trois chantiers prioritaires, les a conduits jusqu’à leur aboutissement, et les résultats de ces trois chantiers ont créé une dynamique qui a rendu les suivants plus faciles. » « La preuve que ça marche. » « La preuve qu’il sait où il va et qu’il tient ses engagements. Dans une organisation qui a connu des turbulences, rien n’est plus précieux que cela. Pas une grande vision bien formulée, mais une petite chose qui change vraiment tout et qui tient. » Kolou pensa à ses propres équipes. À la façon dont elles avaient vécu deux ans d’initiatives qui n’avaient pas produit les résultats attendus. À la désillusion progressive qui s’accumulait. À cette blague qui circulait dans les couloirs — il en avait entendu l’écho un jour, par inadvertance — selon laquelle « chaque nouveau directeur général avait son projet phare qui finissait dans un tiroir. »

Page 62La méthode A.D.A.P.T.E.R « Comment choisit-on les trois chantiers prioritaires ? » demanda-t-il. « Avec le diagnostic que tu as fait. En demandant aux gens ce qui les empêche de travailler bien, tu as trouvé les racines. Parmi ces racines, certaines sont plus douloureuses que d’autres. Certaines bloquent plus de gens. Certaines, une fois traitées, débloquent automatiquement d’autres problèmes en cascade. C’est sur celles-là que tu commences. » « Et les autres ? » « Elles ne disparaissent pas. Tu les mets sur une liste. Tu en parles aux gens «je sais que ça existe, je n’oublie pas, on s’en occupera ensuite.» Ce geste seul — reconnaître qu’on sait et qu’on n’oublie pas — a une valeur immense pour des équipes qui ont eu l’habitude de ne pas être entendues. » Il fit un autre nœud dans sa corde, cette fois plus complexe, puis le défit à nouveau. « Il y a quelque chose d’autre dans le pilotage dont je veux te parler. Quelque chose qui se fait ici au village, naturellement et que les entreprises font rarement. » « Quoi donc ? » « Ajuster en marchant. » « Adapter le plan ? » « Pas exactement. Adapter le plan, c’est encore partir du plan comme référence et le modifier quand c’est nécessaire. Ce dont je parle, c’est d’accepter que le chemin se révèle à mesure qu’on avance, et que la vraie compétence d’un leader de changement n’est pas de prévoir

Page 63Sagesses ancestrales pour la conduite du changement parfaitement, mais lire ce qui se passe vraiment et l’ajuster en temps réel. » « Nos actionnaires n’aiment pas ça. Ils veulent un plan qu’on respecte. » « Les actionnaires veulent des résultats. Ils pensent que les résultats viennent du respect d’un plan. Mais les résultats viennent de la qualité des décisions prises à chaque étape. Et la qualité de ces décisions dépend de la capacité à lire la réalité telle qu’elle est, pas telle qu’on l’avait prévue. » Il se leva et alla chercher quelque chose dans la poche de sa veste posée contre le tronc du fromager. Il en sortit un petit objet que Kolou ne reconnut pas tout de suite, une sorte de boussole artisanale, faite en bois et en métal, usée par les années. « C’était à mon père. Il était commerçant, il voyageait beaucoup à pied entre les villages. Il m’a dit un jour : "Cette boussole ne te dit pas quel chemin prendre. Elle te dit seulement si tu vas dans la bonne direction. Le chemin, tu le trouves toi-même en marchant." » Il la tendit à Kolou, qui la prit dans ses mains. Elle était lourde, douce et chaude comme le bois qui a été tenu longtemps. « C’est ce que j’appelle piloter. Avoir une direction claire — une boussole — et trouver le chemin en marchant, en lisant le terrain, en ajustant à chaque obstacle. Pas un GPS qui calcule l’itinéraire optimal depuis un bureau. Une boussole. » Kolou rendit la boussole au vieux, qui la remit dans sa poche avec le soin qu’on réserve aux choses qui ont appartenu à quelqu’un qu’on aimait.

Page 64La méthode A.D.A.P.T.E.R Ce soir-là, sous le fromager, après que Djodjo fut rentré, Kolou prit son carnet et fit la liste de ses vingt-trois chantiers. Il les lut un à un, patiemment, se demandant pour chacun : est-ce une racine ou une branche ? Et de ceux qui étaient des racines, lesquels bloquaient le plus de gens ? En deux heures de travail tranquille, avec les étoiles qui apparaissaient une à une au-dessus du fromager, il fit tomber la liste à trois. « Trois chantiers. Pas vingt-trois. Trois. » Il regarda ces trois lignes longtemps. Elles semblaient presque trop peu. Et en même temps, pour la première fois depuis très longtemps, elles lui semblaient possibles. Révélation finale du chapitre : PILOTER. Kolou repensa à la boussole dans sa poche. Elle ne donnait pas le chemin. Elle donnait la direction. La nuance était immense. Le chemin, on le trouve en marchant. En lisant les pierres. En ajustant à chaque coude de la rivière. Ce n’était pas de l’improvisation. C’était de l’intelligence du terrain.

Page 65Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE SIX — LE FEU MAL ORIENTÉ « Ce n’est pas le bois le plus dur qui fait le meilleur feu — c’est celui qu’on a su sécher. » — Proverbe Baoulé Le sixième matin, le ciel était couvert. Ce n’était pas la saison des pluies, mais les nuages s’étaient accumulés pendant la nuit et donnaient au village une lumière grise et douce, différente de l’éclat habituel. Djodjo était là, mais quelque chose dans sa posture était différent ce matin, plus grave, peut-être, ou plus concentré. Il y avait aussi quelqu’un d’autre. Un homme d’une quarantaine d’années était assis sur une racine du fromager, un peu à l’écart. Il avait le genre de visage qui ne livre pas facilement ses pensées — des traits réguliers, un regard attentif, les mains posées sur les genoux — avec une immobilité qui n’était pas de l’indifférence, mais plutôt de la présence. Il portait une chemise simple et un pantalon de toile. Il regardait le village s’éveiller. « Kolou », dit Djodjo. « Je te présente Séverin. Il vit dans un village à trente kilomètres d’ici. Il a dirigé pendant douze ans une coopérative agricole. Il est venu ce matin parce que je lui ai dit que tu avais

Page 66La méthode A.D.A.P.T.E.R besoin d’entendre certaines choses de la bouche de quelqu’un qui les a vécues. » Séverin se leva et serra la main de Kolou avec cette façon directe et chaleureuse des gens qui n’ont pas besoin des protocoles pour se faire confiance. Ils s’assirent tous les trois. « Parle-moi de tes résistants », dit Djodjo à Kolou. Kolou réfléchit un moment. « Il y en a plusieurs. Mais le plus difficile est mon directeur commercial. Moussa Traoré. Dix ans dans l’entreprise. Tout le monde le respecte, tout le monde l’écoute. Chaque fois que je lance une initiative, il la valide en réunion et elle meurt dans les couloirs. Pas de rébellion ouverte, juste une non-exécution tranquille, systématique. » « Tu l’as confronté ? » « Je lui ai dit clairement ce que j’attendais. » Séverin, à ce moment, dit quelque chose pour la première fois. Sa voix était posée, sans tension. « Ce n’est pas la même chose que de le confronter. » Kolou se tourna vers lui. « Comment ça ? » « Dire à quelqu’un ce qu’on attend de lui, c’est lui donner un ordre. Le confronter, c’est aller chercher ce qui se passe vraiment entre lui et ce qu’on lui demande. Ce sont deux conversations complètement

Page 67Sagesses ancestrales pour la conduite du changement différentes. » Djodjo hocha la tête. « Depuis que tu connais Moussa Traoré, as-tu cherché à comprendre pourquoi il résiste ? » « Il résiste parce qu’il voulait peut-être ce poste pour lui. Ou parce qu’il ne croit pas à ma stratégie. » « Peut-être », dit le vieux. « Ou peut-être qu’il a vu trois directeurs généraux arriver et repartir en dix ans. Peut-être qu’il a donné son énergie à des transformations qui n’ont pas tenu, qui ont mobilisé ses équipes, créé des attentes, puis se sont évaporées sans explication. Peut-être qu’il protège ses équipes d’une nouvelle désillusion. Peut-être que ce que tu lis comme de l’obstruction est en réalité de la fidélité : fidélité à des gens qu’il a vus blessés par des promesses non tenues. » Kolou n’avait pas envisagé cette possibilité. Il resta alors silencieux. Séverin reprit la parole. « Dans ma coopérative, j’avais un homme comme ça. Il s’appelait Kouadio Yao. Agriculteur depuis trente ans, responsable d’une section de la coopérative depuis vingt. Quand je suis arrivé avec mes idées de modernisation — nouvelles variétés, nouveaux équipements, nouvelle organisation — il a résisté à tout. Pas violemment. Discrètement. Il ne venait pas aux réunions de formation. Il n’appliquait pas les nouvelles techniques. Il continuait comme avant, avec sa dignité tranquille et son ancienneté comme bouclier. » « Comment vous l’avez géré ? » Séverin sourit. « Je ne l’ai pas géré. J’ai cherché à le comprendre. » « C’est-à-dire ? »

Page 68La méthode A.D.A.P.T.E.R « Un soir — pas en réunion, dans son champ, pendant qu’il travaillait — je lui ai posé une question. Pas sur son refus de changer. Sur lui. Je lui ai demandé comment il avait appris à cultiver comme il le faisait. » Djodjo sourit, comme quelqu’un qui connaît la suite de l’histoire. « Il m’a parlé de son père. De son grand-père. Des techniques qu’ils lui avaient transmises, qu’il avait perfectionnées, qu’il connaissait comme sa main. Et à mesure qu’il parlait, j’ai compris quelque chose que je n’avais pas vu : pour lui, changer de méthode ne signifiait pas améliorer son travail. Ça signifiait trahir son père. Effacer ce qu’on lui avait transmis. Et personne ne lui avait jamais demandé comment garder ce qui était précieux dans ce qu’il savait, tout en intégrant ce qui était nouveau. » « Que s’est-il passé ensuite ? » « Je lui ai proposé d’être le gardien du savoir traditionnel au sein de la coopérative. De documenter les techniques ancestrales, d’enseigner aux plus jeunes ce que son père lui avait appris, de s’assurer que la modernisation ne ferait pas perdre ce qui valait la peine d’être conservé. » « Et il a changé par la suite ? » Séverin hocha la tête lentement. « Il est devenu le plus grand défenseur de la modernisation dans toute la coopérative. Parce qu’il n’avait plus l’impression d’être menacé par elle. » Djodjo laissa un silence s’installer, puis dit : « La résistance, Kolou, est presque toujours une réponse intelligente à quelque chose que le résistant a vécu ou perçu. Elle n’est pas

Page 69Sagesses ancestrales pour la conduite du changement irrationnelle. Elle a une logique interne, une histoire. Et tant que tu n’as pas compris cette histoire, tu ne peux pas vraiment transformer la résistance. » « Comment comprend-on cette histoire ? » « On pose des questions différentes. Pas «Pourquoi tu ne fais pas ce que je demande ?» Cette question appelle une défense. Mais «Qu’est-ce qui t’a amené à travailler ici ?», «Quelle est la chose dont tu es le plus fier dans ce que tu as construit ici ?», «Qu’est-ce qui te manquerait si tu partais demain ?». Ces questions-là ouvrent. » Il reprit sa sculpture, qu’il n’avait pas touchée depuis la veille. « Il y a un autre aspect de la résistance que peu de dirigeants comprennent. » « Lequel ? » « Souvent, ceux qui résistent le plus fort sont aussi ceux qui ont le plus à donner. Leur résistance n’est pas de la passivité, c’est de l’énergie. Beaucoup d’énergie mal orientée, peut-être. Retournée contre toi, peut-être. Mais de l’énergie. » « Et si on pouvait la réorienter... » « Elle devient ta ressource la plus précieuse. Les résistants qui se convertissent ne deviennent pas des partisans tièdes. Ils deviennent souvent les plus ardents défenseurs de la transformation parce qu’ils la comprennent de l’intérieur, parce qu’ils ont posé toutes les questions difficiles et que les réponses les ont convaincus. » Il laissa un silence.

Page 70La méthode A.D.A.P.T.E.R « Je vais te raconter l’histoire d’un directeur que j’admire particulièrement. Ce monsieur était mon ami et il s’appelle Jérôme, mais j’ai toujours porté sur lui un regard mêlé d’admiration et de respect, tant il était inspirant. Il dirigeait une école privée dans une ville secondaire. Parmi ses enseignants, il y en avait un, Konan que tout le monde évitait de mettre dans les classes difficiles. Pas parce qu’il était incompétent. Parce qu’il était imprévisible. Certains jours brillant. D’autres jours absent dans sa propre classe, les yeux ailleurs, laissant les élèves se débrouiller. » « Et personne n’avait compris pourquoi ? » « Personne n’avait cherché à comprendre. On gérait le symptôme. On lui donnait les classes les moins difficiles et on espérait que ça se passe bien. » « Mon ami a décidé de faire autrement. Un vendredi après-midi, il a invité Konan à marcher avec lui dans la cour de l’école après les cours. » « Et il lui a demandé : Konan, qu’est-ce que vous aimez vraiment dans ce métier ? » « Et Konan a répondu quoi ? » « Konan a mis du temps. Puis il a dit : "Les enfants qui n’arrivent pas à lire. Quand je réussis à faire lire un enfant qui ne lisait pas, c’est le seul moment où je me sens vraiment utile." » « Il ne s’ennuyait pas. Il s’ennuyait dans les classes où les enfants savaient déjà lire. » « Exactement. Mon ami l’a affecté chez les plus petits, ceux qui

Page 71Sagesses ancestrales pour la conduite du changement apprennent à lire. Et Konan est devenu méconnaissable. Il arrivait le premier. Il restait après les cours. Les parents demandaient que leurs enfants soient dans sa classe. » Kolou resta silencieux un moment. « La résistance de Konan n’était pas contre l’école. C’était contre l’ennui de faire quelque chose qui ne l’habitait pas. Quand on lui a donné ce qui l’habitait vraiment, la résistance a disparu d’elle-même. » « Sans confrontation. » « Sans un seul mot de reproche. » Kolou resta silencieux un long moment. Séverin dit doucement : « La résistance, c’est du feu mal orienté. Quand tu comprends d’où vient ce feu — ce qui l’a allumé, pourquoi il brûle dans cette direction — tu peux l’orienter autrement. Mais si tu essaies de l’éteindre de force, tu perds une énergie irremplaçable. » « Et Moussa Traoré... » commença Kolou. Djodjo le laissa finir sa phrase. « ...je ne l’ai jamais vraiment regardé. » « Tu ne l’as jamais regardé comme un homme. Tu l’as regardé comme un problème. » Il y eut un long silence. Les nuages s’étaient un peu dissipés et une lumière oblique tombait entre les branches du fromager. « Quand tu rentres à Abidjan, tu inviteras Moussa à déjeuner. Pas dans ton bureau. Dans un restaurant qu’il aime. Et tu ne parleras pas de travail pendant le premier quart d’heure. Tu lui demanderas

Page 72La méthode A.D.A.P.T.E.R comment il va vraiment. Tu lui demanderas comment il a vécu les deux dernières années. Tu l’écouteras sans te défendre. Et à la fin du repas — seulement à la fin — tu lui poseras une question simple : "De quoi aurais-tu besoin pour vraiment t’engager dans ce que nous construisons ici ?" » « Et s’il me dit des choses difficiles à entendre ? » « Alors tu auras des informations précieuses. » Séverin se leva car il devait partir. Il serra la main de Kolou, puis celle de Djodjo. « Merci d’être venu », dit le vieux. « Merci de m’avoir appelé. » Séverin regarda Kolou. « Ton organisation a besoin de ce que Moussa Traoré sait et ressent. Elle ne le sait juste pas encore. » Il prit le chemin du village voisin d’un pas tranquille, sa silhouette s’éloignant entre les manguiers. Révélation finale du chapitre : TRANSFORMER. Pas écraser. Pas contourner. Transformer. Kolou avait retenu la formule comme on retient une brûlure légère, douloureuse juste assez pour ne pas oublier. La résistance est du feu. Mal orienté, il consume. Bien orienté, il chauffe, il éclaire, il forge.

Page 73Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE SEPT — EST-CE QUE LA VIE REVIENT ? « Le chasseur qui ne compte pas ses flèches avant de partir rentre souvent bredouille. » — Proverbe Mossi Le septième matin arriva avec une pluie légère. Pas la grosse pluie brutale des tropiques, mais une pluie fine et tiède qui tombait doucement sur les feuilles et sur la latérite, dessinant de petites rigoles dans les chemins du village. Kolou se demandait si Djodjo serait sous le fromager malgré le temps, et il y était, protégé par la canopée dense de l’arbre, qui arrêtait la pluie avant qu’elle n’atteigne le sol en dessous. Il y avait quelque chose de presque magique dans cet espace sous le fromager. Une sorte de bulle où les saisons semblaient moins décisives, où le temps extérieur était perçu mais pas subi. Djodjo avait apporté lui-même la tisane ce matin. Deux calebasses qu’il avait préparées chez lui et transportées sans en renverser une goutte. « La femme d’à côté est malade », dit-il simplement en réponse au regard interrogateur de Kolou. Ils burent la tisane en regardant la pluie tomber sur le village. « Est-ce que tu mesures ta transformation ? » demanda le vieux après

Page 74La méthode A.D.A.P.T.E.R un moment. « Oui. Nous avons des KPIs définis avec le siège. Des tableaux de bord mensuels. Des indicateurs de progression par département. » Djodjo hocha la tête. « Ce n’est pas ce que je te demande. » Kolou fronça les sourcils. « Qu’est-ce que vous me demandez, alors ? » « Je te demande si tu mesures ce qui compte vraiment. » « Les KPIs ne mesurent pas ce qui compte ? » « Ils mesurent ce qui est mesurable. Ce n’est pas la même chose. » Il se leva et disparut dans la maison voisine, celle de la femme malade. Il en ressortit une minute plus tard avec une vieille calebasse, fendue sur le côté, et qui avait été réparée avec de la cire mais gardait la trace de la fissure. « Tu sais ce que c’est ? » « Une calebasse abîmée. » « Non. C’est une calebasse qui a averti. » Il la posa entre eux. « Elle ne s’est pas cassée d’un coup. Pendant des semaines, il y a eu des signaux : une légère déformation, une infime fissure, un changement dans le son qu’elle faisait quand on la posait. Des signaux faibles. Quelqu’un qui l’aurait vraiment regardée les aurait vus. »

Page 75Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Mais personne ne les a vus. » « Les gens regardaient la calebasse dans son ensemble : elle tient l’eau, elle est là, elle fonctionne. Ils ne regardaient pas en détail. Et un jour, sous la pression, elle a cédé. » Il regarda Kolou avec cette attention particulière qu’il réservait aux moments où il allait dire quelque chose d’important. « Ton organisation a des calebasses qui craquellent en ce moment. Des signaux faibles que tes tableaux de bord ne montrent pas, parce que tes tableaux de bord mesurent des résultats, pas des tensions. » « Quels genres de signaux ? » « Est-ce que les gens parlent plus librement en réunion qu’il y a un an ? Est-ce que tu vois des initiatives venir du bas de l’organisation plutôt que seulement du haut ? Est-ce que les erreurs te sont signalées avant de devenir des crises ou seulement après ? Est-ce que tes meilleurs collaborateurs sont toujours là ? Est-ce que les conversations dans les couloirs, quand les gens ne savent pas que tu écoutes, ont changé de ton ? » « Ces choses sont très difficiles à mesurer. » « Tout ce qui est vraiment important est difficile à mesurer. C’est précisément pour ça qu’on ne le mesure pas. Et c’est pour ça qu’on rate les transformations. » La pluie s’était intensifiée légèrement. Des enfants courraient sous la pluie en riant, leurs chaussures claquant dans les flaques. Une scène ordinaire et délicieuse.

Page 76La méthode A.D.A.P.T.E.R « Je veux te parler d’une femme, une très belle dame. Certainement la plus charismatique des femmes que j’aie jamais rencontrées. Elle s’appelle Corine. Elle était directrice d’une clinique privée dans une ville du centre. Elle avait repris une structure qui fonctionnait bien. Les chiffres étaient corrects, les patients venaient. Mais quelque chose ne tournait pas rond. » «Quoi exactement ?» «Elle ne savait pas. Et c’est précisément ça qui l’inquiétait. Les indicateurs disaient que tout allait. Son instinct disait que quelque chose allait mal. » «Comment elle a tranché ?» «Elle a inventé ce qu’elle appelait ses «visites de couloir». Trois fois par semaine, à des heures différentes, elle parcourait toute la clinique Juste pour observer. Pour écouter. Pour sentir l’atmosphère. Elle s’arrêtait avec l’aide-soignante du nuit. Avec le gardien du matin. Avec le cuisinier. » « Et elle trouvait des choses que ses tableaux de bord ne montraient pas ?» «Elle découvrait une autre clinique que celle que les rapports lui décrivaient. Des tensions entre deux chefs de service que tout le monde connaissait sauf elle. Un infirmier épuisé depuis trois mois qui n’avait jamais osé le dire. Une procédure d’admission qui faisait fuir les patients dès la première heure. » « Et elle a agi sur tout ça ? »

Page 77Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Elle a agi sur ce qu’elle pouvait. Et pour ce qu’elle ne pouvait pas régler immédiatement, elle a dit aux gens qu’elle avait entendu et qu’elle cherchait comment. » Il laissa un silence. « Tu sais ce qui a changé dans cette clinique ? Pas seulement les problèmes résolus. La façon dont les gens travaillaient. Parce qu’ils savaient que la directrice circulait. Pas pour les surveiller. Pour les voir. Et dans une organisation, être vu, vraiment vu, change tout. » « C’est ça, évaluer ce qui compte vraiment. Pas seulement compter ce qui est mesurable. Circuler. Écouter. Sentir. Et faire confiance à ce que tu ressens autant qu’à ce que tu calcules. » « Et vous, comment évaluez-vous concrètement ce genre de choses ? » Djodjo réfléchit un moment. « Je me posais des questions régulièrement. Pas des questions de chiffres, des questions de qualité. La question principale était simple : est-ce que la vie revient dans cette organisation ? » « La vie ? » « Les organisations mortes ont une façon d’être très reconnaissable. Les gens font leur travail mais ne font que leur travail. Personne ne reste cinq minutes de plus que nécessaire. Les conversations dans les couloirs sont courtes et prudentes. L’humour a disparu. Les suggestions d’amélioration ont cessé. Personne ne prend d’initiative qui ne lui a pas été demandée. »

Page 78La méthode A.D.A.P.T.E.R « C’est une description assez précise de certains de mes départements. » « Et les organisations vivantes ont l’inverse de tout ça. Pas forcément le bruit et l’agitation. La vie peut être tranquille. Mais quelque chose qui circule. Une énergie. Des conversations qui débordent légèrement leurs sujets formels. Des gens qui arrivent en avance parce qu’ils ont envie d’être là, pas parce qu’on le leur demande. » Il prit sa calebasse fissurée et la tourna dans ses mains. « Pour évaluer ça, il n’y a pas de tableau de bord. Il faut quitter son bureau. Se promener dans les espaces de travail à des heures différentes. Déjeuner avec des gens de tous niveaux, pas seulement avec ses directeurs. Poser des questions simples et écouter les réponses simples. » « Mes directeurs me disent que tout va bien. » « Tes directeurs te disent ce qu’ils croient que tu veux entendre. Ce n’est pas de la malhonnêteté, c’est de la prudence naturelle. Tout le monde, face à son supérieur, a tendance à présenter les choses sous leur meilleur jour. La seule façon de savoir ce qui se passe vraiment, c’est d’aller le chercher là où cela se passe vraiment. » Il posa la calebasse. « Voilà ce que je veux que tu fasses. Chaque semaine, une heure de marche libre dans ton organisation. Sans agenda. Sans que ce soit annoncé comme une inspection. Juste une présence. Tu arrives, tu salues, tu demandes comment ça va, tu t’assois parfois, tu regardes travailler. Et tu notes — pas dans un rapport, dans ta tête — ce que tu vois et ce que tu ne vois pas. »

Page 79Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Ce que je ne vois pas ? » « Ce qui devrait être là et qui n’y est pas. L’initiative. Le rire. La discussion informelle sur comment mieux faire. La fierté dans le travail bien fait. Ce sont ces absences qui te disent le plus de choses. » La pluie s’était arrêtée. Le village brillait de la lumière particulière des matins après la pluie. Tout était plus propre, plus net, les couleurs plus vives. « Il y a une dernière dimension de l’évaluation dont je veux te parler », dit Djodjo. « La plus délicate. » « Laquelle ? » « S’évaluer soi-même. » Un silence. « Le leader est une variable de la transformation. Il en fait partie. Et son impact sur l’organisation — positif comme négatif — est généralement beaucoup plus grand qu’il ne le croit. » « Comment s’évalue-t-on soi-même sans se mentir ? » « On demande. On choisit deux ou trois personnes en qui on a confiance — pas des flatteurs, des gens qui ont l’habitu- de de dire des vérités difficiles — et on leur pose une seule question : ‘‘Qu’est-ce que je fais qui rend la transformation plus difficile ?’’ » Kolou prit une grande inspiration. « C’est une question courageuse. » « C’est la question la plus courageuse qu’un dirigeant puisse poser. Et c’est souvent celle qui débloque le plus de choses. »

Page 80La méthode A.D.A.P.T.E.R Révélation finale du chapitre : Évaluer. Pas mesurer, évaluer. La distinction que Djodjo avait tracée dans l’air du matin restait dans la tête de Kolou comme une ligne qu’on ne peut plus effacer. Les KPIs comptent ce qui est comptable. L’évaluation cherche ce qui compte. Ce n’est pas la même chose. Ça n’a jamais été la même chose.

Page 81Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE HUIT — CE QU’ON TISSE DANS LES JOURS ORDINAIRES « Ce n’est pas le jour de la fête qu’on tisse le pagne — c’est dans les jours ordinaires que se fabrique ce qu’on portera. » — Proverbe Ashanti Le huitième et dernier matin, Djodjo n’était pas sous le fromager lorsque Kolou arriva. Il attendit. Le soleil monta progressivement. Des enfants passèrent en courant, s’arrêtèrent pour le regarder avec la curiosité directe et sans gêne des enfants, puis repartirent. La femme d’à côté — celle qui était malade la veille — apparut sur le seuil de sa porte, l’air légèrement mieux, mais encore fragile. Elle lui sourit et lui apporta, sans qu’il ne demande rien, une tasse de thé. Kolou attendit en buvant son thé, regardant le village dans sa vie ordinaire du matin. Il réalisa qu’il s’était mis à vraiment regarder, pas à observer de loin, comme il le faisait dans ses premières heures ici, mais à voir les gestes quotidiens des gens : la façon dont ils se saluaient, comment les anciens étaient abordés, comment les décisions semblaient se prendre organiquement, sans réunion ni organigramme visible. Il y avait quelque chose de profondément organisé dans tout ça. Pas

Page 82La méthode A.D.A.P.T.E.R organisé comme une entreprise, mais organisé comme un organisme vivant, chaque partie sachant naturellement ce qu’elle avait à faire et quand le faire. Puis il vit le vieux arriver au loin. Il n’était pas seul. Il marchait avec un groupe d’une dizaine de personnes — des hommes et des femmes d’âges variés, certains âgés, certains plus jeunes — qui rentraient ensemble d’une direction que Kolou ne connaissait pas. Il y avait dans leur marche, quelque chose de lent et de solennel, pas triste, plutôt plein, comme après quelque chose d’important. Ils se séparèrent à l’entrée du village. Des accolades longues, des mots échangés à voix basse, quelques rires discrets. Puis Djodjo prit le chemin du fromager, seul. Il s’assit sur son tabouret, prit une grande inspiration et regarda Kolou. « Qu’est-ce que c’était ? » demanda Kolou. « Une cérémonie pour un jeune qui part en ville pour la première fois. Il va travailler à Abidjan, il a trouvé un emploi. Sa famille est contente. Mais le village a voulu lui dire quelque chose avant qu’il parte. » « Lui dire quoi ? » Djodjo réfléchit un moment, comme si la réponse méritait d’être dite avec soin. « Qui il est. D’où il vient. Ce que ses ancêtres ont construit. Ce que son village attend de lui en termes de succès ou d’argent, mais en termes de qui il sera là-bas. Comment il se comportera. Quelles valeurs il portera.

Page 83Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Pour que quand la ville essaiera de l’effacer — et la ville essaie toujours d’effacer les gens, de les couper de ce qu’ils sont — il ait assez de fond en lui pour rester lui-même. » « Vous faites ça pour tous les jeunes qui partent ? » « Depuis des générations. Parce que nous savons que l’identité n’est pas automatique. Elle s’oublie. Surtout sous la pression, sous le désir d’appartenir à un nouveau monde, sous la tentation de ressembler aux gens qui réussissent autour de soi. Si on ne renforce pas régulièrement qui on est, on finit par ne plus savoir qui on est. » Il regarda Kolou avec ce regard qui semblait toujours voir un peu plus loin. « Ton organisation a une culture. Pas celle que tu as écrite dans ta charte de valeurs affichée dans les couloirs. La vraie culture — celle qui vit dans les comportements de tous les jours, dans la façon dont les gens se parlent, dans ce qui est toléré et ce qui ne l’est pas, dans ce qu’on dit et ce qu’on tait, dans les blagues qu’on fait et celles qu’on ne fait pas. » « Et cette vraie culture... » « Tu la renforces ou tu la laisses dériver. Il n’y a pas d’intermédiaire. Une culture sans entretien ne reste pas stable. Elle se dégrade, elle se fragmente, elle devient le territoire de ceux qui profitent du vide pour imposer leurs propres normes. » Kolou pensa à certaines équipes de son organisation. À des comportements qui s’étaient installés progressivement dont il n’aimait pas la nature ; une façon de traiter les clients avec une condescendance

Page 84La méthode A.D.A.P.T.E.R discrète, une tendance à attribuer les succès à soi et les échecs aux circonstances, des réunions où les décisions prises ne survivaient pas au déjeuner qui suivait. Rien de spectaculaire. Tout de toxique à long terme. « Comment renforce-t-on une culture ? » demanda-t-il. Djodjo prit le temps de sa réponse. « Par les rituels. Par les histoires. Par les symboles. Et surtout, par ce que le leader incarne chaque jour. » « Les rituels ? » « Tes réunions du lundi, c’est un rituel. Ta façon de saluer les gens quand tu arrives le matin, c’est un rituel. La manière dont tu réagis quand quelqu’un fait une erreur devant tout le monde, c’est aussi un rituel. Chacun de ces rituels transmet quelque chose, qu’on le veuille ou non. La question n’est pas de savoir si tu as des rituels, c’est de savoir si les tiens renforcent la culture que tu veux construire, ou celle que tu veux quitter. » « Et les histoires ? » Le vieux s’anima légèrement, comme si ce sujet lui tenait particulièrement à cœur. « C’est la chose la plus puissante que nous ayons ici. Les conteurs ne sont pas de simples artistes. Ils sont les gardiens de l’âme collective. Ils racontent qui nous sommes, ce que nos ancêtres ont construit, les moments de courage et de crise que nous avons traversés et qui nous ont façonnés. Une communauté qui connaît ses histoires sait qui elle

Page 85Sagesses ancestrales pour la conduite du changement est. Une organisation qui ne raconte pas ses histoires — ses moments fondateurs, ses transformations réussies, ses moments de courage collectif — est une organisation sans mémoire. Et une organisation sans mémoire recommence éternellement les mêmes erreurs. » « Nous n’avons pas de conteurs dans mon entreprise. » « Mais vous avez des gens qui portent des histoires. Les anciens de la boîte, ceux qui étaient là quand c’était difficile et qui ont vu les choses changer. Si tu ne les fais pas parler, si tu ne crées pas des moments où leurs histoires sont racontées et honorées, cette mémoire disparaît avec eux. » Kolou pensa à plusieurs personnes dans son organisation qui avaient exactement ce profil. Des gens qui avaient une histoire avec cette entreprise, des loyautés profondes, une connaissance intime de ses codes et de ses valeurs sous-jacentes. Des gens qu’il avait tendance à voir comme des résistants au changement, plutôt que des porteurs de mémoire. « Il y a quelqu’un que tu dois rencontrer avant de rentrer définitivement dans ta vie abidjanaise », dit Djodjo. « Une dame qui a compris mieux que quiconque la puissance de l’exemplarité dans la construction d’une culture. » « C’est une dame très brillante, anciennement directrice commerciale, que j’ai croisée dans une mission il y a plusieurs années. À l’époque, Justine, comme elle s’appelait venait de prendre la tête d’une équipe de vente dans une société de distribution. Une équipe connue dans la maison pour une seule chose : ses promesses non tenues. » « Les clients se plaignaient ? » « Les clients ne se plaignaient plus. Ils étaient partis. L’équipe avait

Page 86La méthode A.D.A.P.T.E.R pris l’habitude de promettre des délais qu’elle ne tenait jamais, de confirmer des commandes qu’elle ne pouvait pas honorer, de promettre de rappeler des gens qu’elle ne rappelait pas. Pas par malveillance, par habitude. C’était devenu la culture. » « Et elle a institué des sanctions ? » « Elle a commencé à tenir ses propres promesses. » Kolou leva les yeux. « Quand elle disait à un collaborateur «je vous rappelle demain matin», elle rappelait le lendemain matin. Toujours. Quand elle s’engageait à rendre une réponse avant vendredi, la réponse arrivait avant vendredi. Quand elle promettait de défendre un dossier devant la direction générale, elle défendait ce dossier et elle revenait dire ce qu’il s’était passé. » « Et les équipes ont remarqué. » « Au début, ils attendaient l’exception. Ils se disaient que ça ne durerait pas. Que comme tous les chefs, elle finirait par oublier, par reporter, par trouver une excuse. » « Et l’exception n’est jamais venue? » « Elle n’est jamais venue. Et au bout de quelques semaines, quelque chose de subtil a commencé à se produire dans l’équipe. Les commerciaux ont commencé à vérifier deux fois avant de promettre un délai à un client. Pas parce qu’on le leur avait demandé. Parce qu’ils avaient honte de promettre ce qu’ils ne pouvaient pas tenir, eux qui travaillaient pour quelqu’un qui, visiblement, ne le faisait jamais. »

Page 87Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « La culture a changé sans qu’on la touche. » « Sans un discours sur les valeurs. Sans une charte affichée. Sans une formation sur l’éthique commerciale. Juste par la répétition tranquille, quotidienne, implacable, d’un comportement incarné. » « C’est ça, renforcer une culture. Pas en la décrétant. En la vivant, dans chaque petit engagement tenu, dans chaque promesse honorée, dans chaque geste qui dit aux gens autour de toi : voilà comment on fait ici. Pas parce que je l’ai écrit dans un document. Parce que tu me vois le faire, chaque jour, sans exception. » Kolou laissa cette idée s’installer. « C’est peut-être la forme d’autorité la plus puissante. » « C’est la seule qui ne crée pas de résistance. La sanction crée de l’obéissance contrainte. Les gens font ce qu’on demande pour éviter la punition, mais ils ne le font que tant que la punition est possible et visible. L’exemplarité crée quelque chose de plus profond : une nouvelle norme. Et les nouvelles normes, quand elles sont incarnées par le haut et répétées avec constance, finissent par s’imposer d’elles-mêmes. » Il se leva et alla poser sa main sur l’écorce du fromager, comme il le faisait parfois pour clore quelque chose d’important et il se retourna vers Kolou. « Ce que je viens de décrire n’est pas seulement une technique de management. C’est la fondation de toute culture organisationnelle durable. Une culture ne se décrète pas. Elle se fabrique dans les mille petits gestes quotidiens d’un leader. La façon dont il arrive, dont il écoute, dont il réagit à l’erreur, dont il célèbre le succès, dont il traite les plus humbles de ses collaborateurs. »

Page 88La méthode A.D.A.P.T.E.R Kolou pensa à lui-même. À ses propres gestes quotidiens. Était-il à l’heure ? Généralement. Était-il présent dans ses réunions ou distrait par son téléphone ? Parfois distrait. Est-ce qu’il traitait ses équipes de terrain avec le même respect qu’il accordait à ses directeurs ? Il espérait que oui. Il n’en était plus si sûr. Renforcer. Le mot que Kolou avait murmurné en regardant la cérémonie pour le jeune qui partait en ville. Renforcer, c’est ce que le village faisait depuis des générations sans l’appeler ainsi. Sans en faire une étape d’un modèle. C’était simplement la façon dont une communauté survivait au temps. En se rappelant, régulièrement, qui elle était. Djodjo revint s’asseoir. « Kolou. » « Oui. » « Tu repars aujourd’hui. » « Oui. » Le vieux prit une grande inspiration. « Avant que tu partes, laisse-moi te donner une image. » Il désigna le fromager une dernière fois. « Cet arbre a peut-être cinq cents ans. Il a vu passer des générations entières. Des guerres, des famines, des saisons de fête et de deuil. Il est encore là. » « Ses racines. »

Page 89Sagesses ancestrales pour la conduite du changement «Et ses racines ne sont pas rigides, elles s’adaptent. Elles contournent les rochers. Elles cherchent l’eau là où elle est. Elles s’enfoncent plus profondément quand la surface est sèche. Elles changent de direction sans perdre leur but. » Djodjo posa les mains à plat sur ses genoux. « Nous avons parlé de sept sagesses cette semaine. Anticiper, Diagnostiquer, Aligner, Piloter, Transformer les résistances, Évaluer, Renforcer la culture. » Kolou murmura les initiales. « A.D.A.P.T.E.R. » Djodjo le regarda, surpris. Puis il sourit. Le sourire le plus ouvert, le plus plein que Kolou lui ait vu de toute la semaine. « Tu vois ? La sagesse se met en ordre d’elle-même quand on est prêt à la recevoir. » « C’est un bon acronyme. » « C’est une bonne métaphore. S’adapter, pas se soumettre. Pas se dissoudre dans ce qui résiste. Mais comprendre les forces en présence et trouver le chemin qui contourne là où on ne peut pas passer et qui passe là où le terrain permet de passer. Comme les racines du fromager. » Il se leva pour la dernière fois. « Ces sept sagesses ne sont pas un manuel. Elles ne remplacent pas le jugement, ni l’expérience, ni la connaissance de ton secteur. Elles sont un regard, une façon de voir les hommes et les femmes que tu conduis, d’abord comme des êtres humains complets, avec leurs histoires, leurs

Page 90La méthode A.D.A.P.T.E.R peurs et leurs forces cachées, et ensuite comme des collaborateurs dont tu as besoin. » Il alla à l’intérieur de la maison voisine et revint avec l’objet qu’il sculptait depuis le premier matin. Il était maintenant achevé. Kolou pouvait enfin voir ce que c’était : un fromager. Un petit fromager en bois rouge, minutieux et vivant, avec ses racines qui s’étalaient largement et ses branches qui montaient haut. Il le tendit à Kolou. « Garde ça. Pas comme un talisman. Comme un rappel que les choses qui durent ont des racines. Et que les racines se construisent dans les jours ordinaires, pas dans les grands moments. » Kolou prit le fromager dans ses deux mains. Il était doux et chaud, avec le poids juste d’une chose faite avec soin. « Merci », dit-il. Et il sentit que ce mot était insuffisant, mais qu’il n’y en avait pas de meilleur. Djodjo hocha la tête. « Une dernière chose. Quand tu rentres à Abidjan, ne commence pas par tout changer. Commence par toi. Commence par la façon dont tu arrives le matin. Commence par la façon dont tu regardes les gens. Commence par une question que tu n’as jamais osé poser. Le reste suivra. »

Page 91Sagesses ancestrales pour la conduite du changement ÉPILOGUE — LE RETOUR Kolou prit la route d’Abidjan en début d’après-midi. Attowloua l’accompagna jusqu’à la voiture. La femme d’Attowloua avait préparé des galettes de maïs enveloppées dans du papier journal pour le voyage. Un geste simple et attentionné qui fit quelque chose à Kolou qu’il ne sut pas tout de suite nommer. Quelque chose comme de la reconnaissance pour les gens qui pensent aux détails qui comptent vraiment. L’accolade avec Attowloua fut plus longue que celle de l’arrivée. « Alors ? » dit Attowloua. Kolou chercha ses mots. « Alors je comprends pourquoi tu es resté. » Attowloua rit doucement. « Non, tu ne comprends pas encore. Mais tu commences. » Ils se regardèrent un moment dans la lumière de l’après-midi, et il y avait dans ce regard, des années d’amitié et quelque chose de nouveau, une reconnaissance mutuelle de chemins différents qui menaient peut- être au même endroit, par d’autres voies.

Page 92La méthode A.D.A.P.T.E.R « Merci de m’avoir envoyé vers lui. » « Je t’ai juste dit où il était assis. » Sur la route du retour, Kolou ne mit pas de musique. Il laissa le silence travailler. La piste de latérite d’abord, avec ses nids-de-poule et ses manguiers de chaque côté qui filtraient la lumière en éclats dorés. Puis le goudron, et avec le goudron les premières marques de la ville : les camions, les panneaux publicitaires, les klaxons qui se rapprochaient progressivement. La ville qui revenait, comme une marée qui remonte. Il conduisait différemment. Il n’aurait pas su l’expliquer exactement. Peut-être plus lentement, ou plus attentivement, ou simplement moins pressé d’arriver. Comme quelqu’un qui sait que la destination existe, mais qui accepte que le chemin ait aussi de la valeur. Il pensait à Moussa Traoré. À Yasmine. À ses vingt-trois chantiers devenus désormais trois. À toutes les conversations qu’il n’avait pas encore eues avec les gens qui savaient ce qu’il ignorait. Il pensait à Djodjo, cet homme qui avait passé quarante ans à diriger des organisations à travers l’Afrique de l’Ouest, qui aurait pu rentrer au village et se reposer sur ses succès, mais qui avait plutôt choisi, au contraire, d’apprendre. De s’asseoir sous un arbre et d’écouter ce que le village savait depuis toujours. À la jonction de la route nationale, alors que les premiers feux de signalisation d’Abidjan apparaissaient au loin, Kolou s’arrêta sur le côté de la route et prit son carnet. Il écrivit longtemps. Pas les notes structurées d’un manager qui prépare un plan d’action, mais quelque chose de plus personnel, de

Page 93Sagesses ancestrales pour la conduite du changement moins structuré, de plus vivant. Il écrivit ce qu’il avait vu et entendu, mais surtout ce qu’il avait ressenti dans sa poitrine, dans ses mains, dans cette façon dont certaines phrases du vieux avaient atterri non pas dans sa tête, mais quelque part plus bas. Il écrivit une chose en particulier, en bas d’une page, qu’il entoura d’un trait : « Je suis venu au village me ressourcer. Je repars avec quelque chose de plus précieux : la capacité de voir mes équipes autrement. Non plus comme des obstacles à ma stratégie. Mais comme des hommes et des femmes qui attendent qu’un vrai leader les aide à révéler ce qu’ils portent déjà en eux. Le changement ne commence pas dans les organigrammes. Il commence dans le regard. » Il referma le carnet. Le petit fromager en bois était posé sur le siège passager, avec ses racines larges et ses branches hautes. Il reprit la route. — Quelques mois plus tard, Kolou rappela Djodjo. Il lui dit que, depuis ce déjeuner où il avait enfin pris le temps d’écouter vraiment, Moussa Traoré était devenu son allié le plus précieux. Moussa lui avait révélé des réalités de l’organisation que d’autres ignoraient — ou préféraient taire. Et depuis cette conversation, quelque chose avait changé dans la dynamique de l’équipe, pas partout, pas de manière spectaculaire, mais dans ces endroits invisibles où les transformations véritables commencent. Il lui dit que ses trois chantiers prioritaires avançaient. Qu’il y avait

Page 94La méthode A.D.A.P.T.E.R des résultats visibles, des preuves concrètes que les choses changeaient. Que des gens qui n’avaient jamais pris d’initiative en prenaient désormais. Que des conversations avaient changé de ton. Il lui dit aussi qu’il avait appelé Victor, et qu’ils avaient eu une conversation de deux heures au bout de laquelle il avait compris des choses sur le partage de la vision qu’aucun livre ne lui avait apprises. Djodjo l’écouta sans l’interrompre. Quand Kolou eut terminé, le silence habituel du vieux s’installa. Ce silence qu’il avait appris à ne plus trouver inconfortable. Puis le vieux dit, simplement : « Le feu était déjà là, fils. Tu as juste appris à souffler dans le bon sens. » Kolou sourit. Et pour la première fois depuis très longtemps, ce sourire n’avait rien à prouver à personne.

Page 95Sagesses ancestrales pour la conduite du changement NOTE FINALE — CE QUE LE FROMAGER ENSEIGNE Kolou instaura un rituel : retourner au village deux fois par an. Pas pour avoir de nouvelles conversations avec Djodjo. Simplement pour s’asseoir sous le fromager, regarder le village vivre, et se poser la question que le vieux lui avait posée le premier matin : Qu’est-ce que je n’ai pas encore vu ? C’est peut-être ça, la leçon la plus profonde de la sagesse africaine dans la conduite du changement. Non pas une méthode à appliquer, mais une posture à habiter. Un regard à entretenir. Celui d’un homme qui accepte de ne pas tout savoir. Qui reconnaît dans les femmes et les hommes qu’il conduit, des êtres complets, complexes, précieux. Qui comprend que la transformation durable ne vient pas d’en haut et ne se décrète pas. Elle émerge d’en bas, grandit dans la confiance et le dialogue, et se fabrique dans les gestes ordinaires des jours qui se ressemblent. Le fromager ne pousse pas vite. Cependant, il pousse pour des siècles. FIN

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Page 97Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Les sciences de la Conduite du changement

Page 98La méthode A.D.A.P.T.E.R INTRODUCTION Diriger dans un monde qui change Nous démarrons à peine le premier trimestre de l’année 2026, il est 3 heures de l’après-midi au sein de la clinique Belle Vue de la Riviera 3 à Cocody. Le corridor silencieux résonne encore de l’écho de mes pas précipités. Ma femme vient d’accoucher de notre cinquième enfant, un garçon. Huit ans se sont écoulés depuis la naissance de nos jumeaux. Huit années pendant lesquelles notre famille avait trouvé son rythme, ses routines, son équilibre. Tandis que je regarde ce nouveau-né à travers la vitre de la nursery, une pensée me traverse l’esprit : dans quelques heures, quand nous rentrerons à la maison, plus rien ne sera comme avant. Les nuits complètes que nous avions retrouvées ? Terminées. L’organisation rodée des matins d’école avec quatre enfants autonomes ? À repenser entièrement. La répartition des chambres ? À revoir. Les week-ends structurés ? À réinventer. Un minuscule être de 3,2 kilos venait de bouleverser l’architecture entière de notre vie familiale. Et ce qui me frappe le plus à cet instant, ce n’est pas la joie – elle est immense – mais la conscience aiguë qu’un changement majeur vient de s’imposer à nous. Pas un changement choisi sur un plan stratégique lors d’une réunion de famille. Un changement réel, irréversible, qui exige de nous une adaptation immédiate. Mes quatre autres enfants, confortablement installés dans leurs habitudes, allaient devoir composer avec ce nouveau venu. Certains

Page 99Sagesses ancestrales pour la conduite du changement l’accueilleraient avec enthousiasme. D’autres, peut-être, résisteraient, par jalousie, par peur de perdre leur place, par simple attachement à l’ordre établi. Mon épouse et moi allions devoir réapprendre des gestes oubliés, réactiver des compétences endormies, tout en continuant à assumer nos responsabilités professionnelles et familiales. La maison elle-même, notre espace physique, allait devoir être réorganisée pour accueillir dignement ce septième membre. Debout dans ce couloir de clinique, je réalise que je suis face à un cas d’école de conduite du changement. Un changement non-négociable, aux impacts multidimensionnels, qui va exiger de chacun, y compris de moi, une capacité d’adaptation, de résilience et de leadership. Quelques jours plus tard, de retour au bureau. En présentant l’avant- projet d’une transformation organisationnelle majeure à mon équipe, je ne peux m’empêcher de sourire intérieurement. Les défis que nous évoquons: résistance au changement, nécessité de réorganiser les processus, gestion des impacts humains, communication, mobilisation des parties prenantes... me rappellent étrangement ce que ma famille vit en ce moment même. La différence ? En famille, personne ne peut démissionner. En entreprise, si. En famille, les liens affectifs créent une solidarité naturelle malgré les tensions. En entreprise, il faut construire cette adhésion. En famille, le changement s’impose de lui-même. En entreprise, il faut d’abord convaincre qu’il est nécessaire. Et pourtant, les mécanismes sont les mêmes : peur de l’inconnu, attachement aux habitudes, questions sur sa propre place dans le nouvel ordre, besoin de temps pour s’adapter, importance de la communication et du soutien mutuel. Cette expérience personnelle m’a rappelé une vérité fondamentale que

Page 100La méthode A.D.A.P.T.E.R nous, dirigeants et managers, oublions parfois dans le feu de l’action : le changement n’est jamais uniquement organisationnel, stratégique ou technique. Il est d’abord et avant tout humain. Il y a une vieille sagesse qui dit : « Lorsque le vent du changement se lève, certains construisent des murs, d’autres construisent des moulins. » Cette sagesse ancienne résume avec une simplicité désarmante, l’un des grands défis du leadership contemporain. Face au changement, les individus et les organisations ont toujours le choix : résister ou s’adapter, subir ou transformer, craindre ou saisir l’opportunité. Dans le monde de l’entreprise, ce choix est rarement théorique. Il détermine la capacité d’une organisation à survivre, à se développer ou à disparaître. Le changement comme nouvelle norme Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement marqué par des transformations rapides et profondes : révolution numérique qui redéfinit les modèles d’affaires, évolution des attentes des clients qui exigent plus de valeur et de personnalisation, intensification de la concurrence souvent internationale, bouleversements économiques et géopolitiques, émergence de nouvelles générations aux aspirations différentes. Ce qui fonctionnait hier ne garantit plus la réussite de demain. Ainsi, les certitudes d’avant-hier deviennent les vulnérabilités d’aujourd’hui. Dans ce contexte, la capacité à comprendre, à initier et à conduire le changement n’est plus une compétence parmi d’autres. Elle devient la compétence centrale du leadership. Un dirigeant qui ne sait pas transformer son organisation est comme un capitaine qui refuse d’ajuster sa voile alors que le vent a changé de direction. Il continuera d’avancer, certes, mais dans la mauvaise direction, de plus en plus lentement, jusqu’à l’immobilisation totale.

Page 101Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Le paradoxe du changement Pourtant, malgré cette réalité désormais évidente, un paradoxe persiste : la plupart des initiatives de transformation échouent. Les statistiques sont têtues et humiliantes : selon diverses études internationales, entre 60 % et 70 % des projets de transformation organisationnelle n’atteignent pas leurs objectifs initiaux. Pourquoi un tel taux d’échec ? Les projets de transformation sont bien conçus, parfois brillamment. Les consultants mobilisés sont compétents. Les budgets sont alloués. Les technologies sont disponibles. Les stratégies sont pertinentes. Et pourtant, les réformes internes rencontrent des résistances. Les initiatives d’innovation peinent à produire les résultats espérés. Les nouvelles procédures sont contournées. L’enthousiasme initial se transforme en cynisme. Les équipes retournent silencieusement aux anciennes habitudes dès que la pression se relâche. J’ai moi-même été témoin et parfois acteur de telles déconvenues. Des transformations digitales sabotées par des employés qui continuent d’imprimer tous leurs emails. Des restructurations soigneusement planifiées qui créent plus de confusion que d’efficacité. Des fusions d’entreprises où les cultures ne se mélangent jamais vraiment, créant deux organisations sous un même toit. Ces échecs ne sont pas dus à un manque de compétence technique ou stratégique. Ils révèlent quelque chose de plus profond : une incompréhension fondamentale de ce qu’est réellement le changement. Le changement n’est pas un projet, c’est une nécessité... Conduire le changement ne consiste pas simplement à annoncer

Page 102La méthode A.D.A.P.T.E.R une nouvelle stratégie lors d’une réunion trimestrielle. Ce n’est pas introduire une nouvelle procédure par email. Ce n’est pas installer un nouveau logiciel et espérer que les gens l’utilisent. Transformer une organisation implique de modifier des habitudes profondément ancrées, de remettre en question des pratiques établies depuis des années, de bousculer des zones de confort, de redistribuer parfois le pouvoir et l’influence, et surtout, d’accompagner des êtres humains dans un processus qui peut être déstabilisant, angoissant, voire menaçant. Comme dans ma famille avec l’arrivée de notre cinquième enfant, le changement organisationnel touche à l’identité des personnes («Qui suis-je dans ce nouveau système ?»), à leur sécurité («Vais-je encore avoir ma place ?»), à leurs compétences («Suis-je capable de réussir dans ce nouvel environnement ?»), et à leur réseau social («Mes relations vont-elles survivre à cette transformation ?»). Le changement, définitivement, n’est jamais uniquement technique. Il est profondément une nécessité humaine. Et c’est précisément parce que nous oublions cette dimension humaine que tant de transformations échouent. Nous traitons les organisations comme des machines à reprogrammer, alors qu’elles sont des organismes vivants composés d’êtres humains avec leurs peurs, leurs aspirations, leurs histoires et leurs cultures. Les questions essentielles Pour les dirigeants et les cadres d’entreprise, cette réalité pose plusieurs questions fondamentales : • Pourquoi certaines organisations réussissent-elles à se transformer en profondeur alors que d’autres, malgré tous leurs efforts, stagnent dans leurs anciennes habitudes ? • Pourquoi les projets de changement, même bien conçus et bien financés, rencontrent-ils si souvent des résistances invisibles mais redoutables ?

Page 103Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • Comment mobiliser véritablement les équipes – pas seulement leur obtenir une adhésion de façade – autour d’une transformation durable ? • Comment transformer la peur du changement en énergie créatrice ? • Et surtout, comment conduire le changement dans des contextes où les réalités culturelles, sociales, organisationnelles, et même politiques sont spécifiques et parfois complexes ? Ces questions prennent une dimension particulière et parfois plus aiguë dans le contexte africain. Le défi spécifique du contexte africain Les entreprises africaines évoluent dans des environnements souvent marqués par des caractéristiques singulières : • Des marchés encore en construction, où les règles du jeu évoluent rapidement. •Des cadres institutionnels, parfois instables ou en mutation. •Des organisations relativement jeunes, sans toujours la profondeur de compétences managériales accumulées. •Des cultures professionnelles en pleine évolution, prises entre tradition et modernité. •Une forte influence des dynamiques sociales, familiales et communautaires dans la vie des entreprises. • Des ressources souvent limitées qui interdisent le luxe de l’erreur. • Des défis infrastructurels qui compliquent l’implémentation de certaines solutions. Dans ces conditions, conduire le changement ne peut pas se limiter à reproduire mécaniquement des modèles conçus à Harvard, à l’INSEAD ou dans les sièges sociaux de multinationales occidentales. Non pas que ces modèles soient mauvais. Beaucoup sont excellents.

Page 104La méthode A.D.A.P.T.E.R Non pas qu’ils soient inapplicables. Plusieurs de leurs principes sont universels. Mais parce qu’ils ne tiennent pas toujours compte des réalités humaines, culturelles et organisationnelles propres à nos contextes. Quand un consultant occidental vous recommande de «communiquer de manière transparente sur les licenciements à venir pour créer la confiance», il oublie peut-être que dans nos sociétés, l’employé licencié n’est pas seulement un individu qui perd son revenu, mais souvent le pilier économique d’une famille élargie de quinze personnes. Quand un modèle de changement préconise de «promouvoir selon la performance individuelle», il peut entrer en collision frontale avec des cultures où la séniorité, l’harmonie collective et les équilibres communautaires ont une valeur fondamentale. Quand une méthodologie agile suggère de «célébrer les échecs rapides pour apprendre», elle peut se heurter à des environnements où l’échec est socialement stigmatisant et où les marges d’erreur sont économiquement inexistantes. Je ne plaide pas ici pour un relativisme culturel qui justifierait la médiocrité ou le refus de tout changement au nom de la «spécificité africaine». Je refuse ce piège. Ce que j’affirme, c’est que les principes du management et du changement peuvent être universels, mais leur application doit être intelligemment adaptée aux réalités de chaque contexte. La genèse de ce livre C’est à partir de cette conviction, forgée par près de quinze années de pratique du management et de la conduite du changement dans diverses organisations africaines, qu’est né ce livre. J’ai dirigé des transformations qui ont réussi. J’en ai conduit d’autres qui ont partiellement échoué. J’ai accompagné des dirigeants dans des changements stratégiques majeurs. J’ai observé des résistances parfois

Page 105Sagesses ancestrales pour la conduite du changement violentes, parfois silencieuses, mais tout aussi destructrices. J’ai célébré des victoires et analysé des défaites. Et à travers toutes ces expériences, une leçon s’est imposée à moi : le changement réussi repose moins sur la sophistication de la stratégie que sur la profondeur de la compréhension humaine. Les dirigeants qui réussissent à transformer leurs organisations ne sont pas nécessairement les plus brillants stratèges. Ce sont ceux qui comprennent que derrière chaque résistance se cache une peur légitime. Que derrière chaque opposition se trouve souvent une incompréhension. Que derrière chaque «ça ne marchera jamais ici» se dissimule parfois une sagesse qu’il faut écouter. L’ambition de ce livre Mon ambition n’est pas de vous donner des recettes miracle. Le changement est trop complexe, trop humain, trop contextuel pour se réduire à des formules toutes faites. Mon ambition est de vous aider à développer une compréhension profonde des mécanismes du changement et à construire votre propre approche, adaptée à votre organisation, à votre secteur, à votre culture d’entreprise, à votre contexte national et même à votre vie personnelle. Je ne prétends pas avoir toutes les réponses. Mais j’ai accumulé suffisamment d’expériences, réussites et échecs, pour partager des apprentissages, fruits de plusieurs années de recherches et d’observations qui, je l’espère, vous éviteront certaines erreurs coûteuses et vous inspireront des solutions adaptées à vos défis spécifiques. L’objectif n’est pas d’opposer les modèles ni de rejeter systématiquement les apports extérieurs – ce serait absurde et contre-productif. Il s’agit plutôt de réfléchir à la manière dont les principes universels du leadership et de la transformation peuvent être interprétés et appliqués de manière pertinente, intelligente et respectueuse dans le contexte

Page 106La méthode A.D.A.P.T.E.R africain. Ce livre est une invitation à un voyage vers une compréhension plus profonde de ce que signifie vraiment transformer une organisation. Un voyage vers un leadership plus conscient, plus humain, plus adapté à nos réalités africaines. Un voyage vers la construction d’organisations capables non seulement de survivre au changement, mais de le conduire, de l’anticiper, de s’en nourrir. Car au fond, toute transformation durable commence par une compréhension claire de ce que signifie réellement changer. Comprendre le changement est la première étape. Apprendre à le conduire devient ensuite une responsabilité essentielle pour ceux qui dirigent. Maîtriser l’art de transformer devient enfin la marque distinctive des grands leaders. C’est cette exploration que je vous propose d’entreprendre ensemble. Bienvenue dans ce voyage !

Page 107Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE 1 : Manager le changement — comprendre avant de transformer « Le lézard qui refuse de bouger ne sait pas que le soleil se lève ailleurs. » — Proverbe Fanté C’était ma première vraie mission. Pas un stage. Pas une observation distante depuis un couloir. Une mission à part entière, aux côtés d’Arsène, celui que tous ceux qui connaissaient appelaient « le vieux ». Arsène avait passé trente ans à accompagner des transformations d’entreprises à travers l’Afrique. Du Sénégal au Congo, de la Côte d’Ivoire au Cameroun. Il avait vu des fusions qui avaient failli tuer des institutions centenaires, des réorganisations qui avaient libéré des énergies insoupçonnées, et des projets brillants sur le papier qui s’étaient effondrés au contact des hommes. Il avait tout vu. Il avait tout accompagné. Et il avait, surtout, tout compris. Moi, j’arrivais avec ma petite expérience, mes théories, et la conviction naïve que le changement était une affaire de méthode. Cette mission allait me montrer à quel point je me trompais. Ce matin-là, nous avions quitté le bureau d’Arsène à Angré à six heures et demie. Les embouteillages d’Abidjan ne pardonnent pas, surtout en semaine. Nous avions traversé la ville dans sa voiture modeste, mais parfaitement climatisée, lui, silencieux, et moi qui relisais pour la troisième fois les notes de cadrage de la mission. L’entreprise, une institution financière bien établie au Plateau, avait lancé six mois plus tôt un projet de transformation digitale. Nouveau système de gestion intégré. Formations. Budget conséquent. Calendrier précis.

Page 108La méthode A.D.A.P.T.E.R Validation de la direction générale. Tout ce qu’il fallait, en théorie. Et pourtant, six mois plus tard, rien n’avait vraiment bougé. C’est pour cela qu’on avait fait appel à Arsène. La salle de réunion était au troisième étage d’un immeuble moderne. Quinze managers assis autour d’une table ovale. Certains fixaient leur téléphone. D’autres griffonnaient distraitement. L’atmosphère était lourde, de cette lourdeur particulière aux réunions où tout le monde savait que quelque chose n’allait pas, mais n’osait être le premier à le dire. Je me suis assis dans un coin, carnet ouvert, stylo prêt. Mon rôle ce matin : observer, prendre des notes, me taire. Arsène, lui, a pris place tranquillement au centre de la table. Il a posé ses mains à plat sur le bois, regardé la salle d’un bout à l’autre, et laissé le silence s’installer encore un peu plus. Il avait ce don : faire du silence une présence. Puis, il a posé une question. Presque naïve. « Qui ici se sent vraiment prêt à abandonner les anciennes méthodes de travail afin d’adopter pleinement de nouveaux outils ? » Le silence qui a suivi était d’une nature différente. Plus épais. Plus gêné. Quelques secondes. Puis une main s’est levée timidement. Adjoua, responsable du département crédit, la plus jeune du comité de direction. Puis une autre. Koffi, le directeur commercial, toujours enthousiaste. J’ai compté mentalement. Deux mains sur quinze. Les autres restaient immobiles, le regard fuyant. Certains se raclaient la gorge. D’autres se concentraient soudainement sur leurs notes. Arsène a reformulé, sans hausser le ton : « Très bien. Maintenant, qui ici pense que l’ancienne façon de faire était meilleure ? » Aucune main. Mais les regards en disaient long. Personne n’osait affirmer publiquement que le changement était inutile. Mais personne non plus n’était prêt à s’y engager. « Alors laissez-moi reformuler autrement : qui ici a PEUR de ce

Page 109Sagesses ancestrales pour la conduite du changement changement ? » Le silence est devenu encore plus épais. Puis, lentement, presque toutes les mains se sont levées. Quatorze sur quinze. Dans mon coin, j’ai arrêté d’écrire. Je regardais ces quatorze mains levées et je comprenais que quelque chose d’important venait de se passer. Quelque chose que les notes de cadrage n’avaient pas prévu. Après la réunion, Arsène et moi avons pris les escaliers. Il marchait lentement, comme toujours. Dans l’ascenseur, on se serait sentis obligés de parler. Dans les escaliers, on pouvait réfléchir. Au deuxième palier, il s’est arrêté et m’a regardé. « Alors ? » J’ai hésité. « Le projet a un problème d’adoption. Les formations n’ont pas suffi. Il faudrait peut-être revoir le plan de communication et… » Il m’a coupé d’un geste de la main. Pas brusquement. Juste stop. « Ce n’est pas un problème de communication. » « Mais quoi alors ? » « Tu as vu ces quatorze mains levées ? Qu’est-ce que tu as vu ? » J’ai réfléchi. « De la résistance au changement. » « Non. Tu as vu de la peur. » Il a repris la descente. « La résistance au changement, c’est un symptôme. La peur, c’est la maladie. Et tant qu’on traite le symptôme sans soigner la maladie, on perd son temps et l’argent du client. » Je n’ai rien dit. J’écrivais mentalement. Dans cette salle, le problème n’était pas technique. Le logiciel fonctionnait. Pas budgétaire. L’argent était là. Pas pédagogique. Les formations avaient eu lieu. Le problème était humain. Profondément, irréductiblement humain. Peur de ne pas maîtriser les nouveaux outils. Peur de paraître incompétent devant des collègues plus jeunes. Peur de perdre un pouvoir bâti sur la maîtrise exclusive de certaines informations. Peur

Page 110La méthode A.D.A.P.T.E.R que cette transformation soit le premier acte d’un scénario menant aux licenciements. Peur de l’inconnu. Quatorze peurs différentes. Une seule main qui n’avait pas bougé. Le proverbe du lézard Ce soir-là, dans la voiture du retour, coincé dans les embouteillages de la Riviera, Arsène a rompu le silence. «Tu connais le proverbe du lézard?» «Lequel?» « Le lézard qui refuse de bouger ne sait pas que le soleil se lève ailleurs.» « Dans cette salle ce matin, tu avais quatorze lézards immobiles. Pas par mauvaise volonté. Pas par incompétence. Par peur. Parce que personne ne leur avait expliqué que le soleil se levait ailleurs. Et que s’ils ne bougeaient pas, ils finiraient par se retrouver dans l’ombre.» «Et l’un d’eux ne s’est pas levé.» ai-je ajouté. « Lui, il avait déjà compris.» 1. Le changement : une donnée permanente, pas une exception Le lendemain matin, Arsène était de retour dans la salle de réunion. Seul avec les quinze managers. Il avait demandé à ce que je m’assoie cette fois à la table «tu apprendras mieux si tu es dedans», avait-il dit. Il a dessiné au tableau un schéma simple : HIER → AUJOURD’HUI → DEMAIN Puis il a posé une série de questions : «Il y a dix ans, comment vos clients ouvraient-ils un compte?» «Ils venaient en agence avec leurs documents.» «Et aujourd’hui?»

Page 111Sagesses ancestrales pour la conduite du changement «Beaucoup veulent le faire en ligne, depuis leur téléphone.» «Il y a dix ans, quel âge avait votre client type?» «45-50 ans. Cadre établi.» «Et aujourd’hui?» «On voit de plus en plus de jeunes de 25-35 ans. Des entrepreneurs. Qui veulent tout, tout de suite.» «Il y a dix ans, combien de concurrents sérieux aviez-vous?» «Trois ou quatre institutions.» «Et aujourd’hui?» «Une vingtaine. Sans compter les sociétés de technologie financière qui nous grignotent des parts de marché.» Arsène a posé son marqueur. Il a regardé la salle. «Alors dites-moi: pensez-vous sérieusement que vous pouvez servir des clients différents, dans un environnement concurrentiel différent, avec des attentes différentes… en travaillant exactement comme il y a dix ans?» Personne n’a répondu. La réponse était évidente. J’ai noté dans mon carnet, en majuscules : LE CHANGEMENT N’EST PAS UNE MODE. C’EST UNE RÉALITÉ PERMANENTE. Deux types de changement Plus tard ce jour-là, pendant la pause, j’ai demandé à Arsène: «Comment on fait la différence entre un changement qu’on peut anticiper et un

Page 112La méthode A.D.A.P.T.E.R changement qu’on subit?» «Il y a deux grandes familles. Le changement que tu provoques et celui que tu choisis, que tu planifies, dont tu as l’initiative. Lancer un nouveau produit. Réorganiser tes équipes. Digitaliser tes processus. C’est le changement que tu fais.» «Et l’autre?» «Celui qui te tombe dessus. Un concurrent qui bouleverse ton marché. Une crise économique. Une réglementation nouvelle. Ce changement- là ne demande pas ta permission. Il arrive, que tu sois prêt ou non. C’est le changement qui t’arrive.» Il a continué. «Le leader avisé ne se contente pas de gérer le changement qui lui arrive. Il provoque le changement dont il a besoin avant que l’environnement ne l’y force.» 2. Le moment de vérité avec Mamadou, le directeur commercial Le troisième jour de mission, Arsène avait planifié une série d’entretiens individuels avec les managers. Il m’a demandé d’assister, en silence, dans un coin, aux entretiens qu’il jugeait instructifs. Le premier entretien était avec Mamadou. Mamadou avait 58 ans. Trente-deux années d’ancienneté dans la maison. Directeur commercial, il incarnait la mémoire vivante de l’institution. Il connaissait personnellement tous les grands clients. Son carnet d’adresses était légendaire. Ses résultats avaient longtemps été impressionnants. Mais Mamadou travaillait encore exactement comme en 1995. Pas d’ordinateur sur son bureau. Pas d’email actif «Ma secrétaire gère ça». Toutes ses informations clients dans des carnets en papier «C’est plus sûr que vos machines qui tombent en panne».

Page 113Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Arsène l’a laissé parler de sa carrière pendant dix minutes. Sans l’interrompre. Sans regarder ses notes. Juste en l’écoutant. Puis il a posé la question: «Mamadou, pourquoi refusez-vous d’adopter les nouveaux outils?» «Monsieur, j’ai 58 ans. J’ai servi cette entreprise pendant 32 ans. J’ai apporté des dizaines de millions de chiffre d’affaires. Et maintenant, on me demande de travailler comme un jeune de 25 ans qui sort de l’école. J’ai l’impression qu’on me dit que tout ce que j’ai fait pendant 32 ans ne vaut plus rien. Que je ne vaux plus rien.» Ce n’était pas de la résistance. C’était une blessure. Mamadou ne refusait pas le changement par entêtement ou par incompétence. Il le refusait parce qu’il y voyait la négation de toute sa carrière. Une menace à son identité professionnelle. Une humiliation potentielle devant des gens deux fois moins âgés que lui. En sortant de la salle, j’ai dit à Arsène: «On ne peut pas le forcer.» Il m’a regardé et a répondu «On ne force jamais. On accompagne.» Derrière chaque résistance au changement, se cache une peur légitime, une incompréhension, un besoin non adressé, une identité menacée, une perte de repères. Ignorer cette dimension humaine, c’est se condamner à l’échec, quel que soit le caractère brillant de la stratégie. 3. Pourquoi le changement est si difficile? Ce que j’ai appris en observant Au fil des jours, j’ai commencé à comprendre pourquoi les transformations d’entreprise échouent si souvent. Non pas par manque de moyens ou de stratégie, mais par méconnaissance de ce qui se passe réellement à l’intérieur des gens. J’ai observé trois grandes familles de résistances.

Page 114La méthode A.D.A.P.T.E.R Les résistances psychologiques : la peur Fatou, 52 ans, assistante du directeur général depuis 25 ans, refusait catégoriquement d’utiliser le nouvel agenda électronique. Elle continuait de gérer les rendez-vous sur un cahier en papier. Quand Arsène a creusé, il a découvert que Fatou ne savait pas taper rapidement sur un clavier. Elle avait peur que cela se voie. Peur qu’on se moque d’elle. Peur qu’on la considère comme «dépassée» après 25 ans de service irréprochable. La solution? Une formation individuelle, discrète, avec une jeune collègue. En deux semaines, Fatou maîtrisait le système. Aujourd’hui, elle en est l’une des plus grandes utilisatrice et forme elle-même les nouvelles recrues. La leçon : on n’écrase pas une peur avec une injonction. On l’écoute. On la traite. Les résistances culturelles: les codes et les habitudes Un après-midi, j’ai assisté à une scène qui m’a beaucoup appris. Le directeur des opérations avait décidé que les réunions commenceraient désormais à l’heure exacte, avec une sanction symbolique pour les retardataires. Troisième réunion: deux directeurs se lèvent et quittent la salle, froissés d’avoir été repris en public. Arsène n’a rien dit ce jour- là. Mais le soir, en voiture, il m’a expliqué: «Dans beaucoup de nos organisations, la ponctualité n’est pas vécue comme un manque de respect envers le groupe. La solution n’est pas de sanctionner. C’est de créer le contexte qui rend la ponctualité désirable.» Le lendemain, une idée simple a été proposée: créer un quart d’heure convivial avant chaque réunion. En trois semaines, tout le monde arrivait avant l’heure. Non par obligation. Mais par envie.

Page 115Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Les résistances organisationnelles: les systèmes qui bloquent Moussa, chef d’agence dans une ville de l’intérieur, résistait au nouveau système. Sa réponse était d’une clarté désarmante: «Personne ne m’a expliqué pourquoi c’est important. On m’a juste dit: utilise ce système. Mais pourquoi? Qu’est-ce que ça m’apporte, à moi? À mes clients?» Un responsable régional lui a expliqué le gain concret en temps et en prime. Moussa a compris. Le lendemain, il utilisait le système. Ce n’était pas de la résistance. C’était un manque de sens. 4. L’initiative d’Adjoua: ce que j’aurais dû inventer Vers la fin de la troisième semaine, j’ai observé quelque chose que je n’avais pas prévu. Adjoua, la jeune directrice crédit qui avait levé la main dès le premier jour, était venue voir Arsène, frustrée. «Je ne comprends pas ces gens. Le nouveau système est mille fois meilleur. Et ils refusent de l’utiliser ! » Arsène lui a posé une question : « Adjoua, tu utilises WhatsApp ? Et si demain, je te demandais d’abandonner WhatsApp pour une autre application objectivement meilleure, mais où aucun de tes contacts n’est encore inscrit, tu changerais facilement ? » Silence. Puis un sourire qui n’était plus le même. « Je vois où vous voulez en venir. » Deux jours plus tard, Adjoua avait créé un groupe de messagerie appelé « Champions du changement ». Progressivement, d’autres collègues avaient demandé à rejoindre. Pas par obligation. Par curiosité. Par peur d’être laissés de côté. En trois mois, le groupe comptait 45 membres sur 60 employés. Le changement s’était propagé, non par la force, mais par contagion sociale positive. J’ai repensé à Arsène, dans les escaliers, le premier jour : on ne force jamais. On accompagne. Adjoua avait compris cela instinctivement.

Page 116La méthode A.D.A.P.T.E.R 5. Ce que cette mission m’a appris sur le contexte africain Six mois après cette première mission, Arsène m’a raconté que le directeur général l’avait invité à prendre une tisane dans son bureau. « Vous savez ce que j’ai compris ? lui a-t-il dit. Pendant des années, j’ai cru que mon rôle était de prendre les bonnes décisions stratégiques, acheter le bon système, allouer les bons budgets, recruter les bonnes personnes. » « Et ce n’est pas ça ? » lui demanda Arsène. « C’est nécessaire. Mais pas suffisant. J’ai compris que mon vrai rôle, c’est de faire en sorte que les gens VEUILLENT changer. Pas qu’ils soient OBLIGÉS de changer. Nuance énorme. » Il avait raison. Et cette vérité, j’allais passer les années suivantes à la vérifier, mission après mission. Ce que cette première mission m’a appris sur la conduite du changement en Afrique, je peux le résumer en quelques convictions qui n’ont jamais varié depuis : Les relations passent avant les processus. En Afrique, on fait des affaires avec des gens qu’on connaît et en qui on a confiance. Avant de présenter votre nouvelle stratégie, prenez le temps de construire la relation. La hiérarchie est un fait, pas un obstacle. Créez des espaces où l’expression est possible sans perte de face. Les retours anonymes, les petits groupes, les médiateurs neutres peuvent aider là où les réunions plénières échouent. Le groupe prime sur l’individu. Le changement réussit mieux quand il est porté collectivement. Ce qu’Adjoua a fait avec son groupe, c’est exactement cela. Le storytelling vaut plus que les graphiques. Nos cultures sont profondes dans l’oralité. On se souvient des histoires, pas des tableaux de bord. Racontez le changement. Le temps est un allié, pas un ennemi. Un changement lent mais profond vaut mieux qu’un changement rapide et superficiel. Ne copiez pas. Adaptez. J’ai vu trop de dirigeants revenir d’un séminaire

Page 117Sagesses ancestrales pour la conduite du changement à Londres ou Paris et plaquer un modèle tel quel sur leur organisation africaine. Résultat : échec prévisible. Le lézard avait finalement bougé Lors d’une autre visite dans cette entreprise, six mois après le début de la mission, le changement avait pris. Le nouveau système était utilisé par 80 % des équipes. Les délais de traitement avaient diminué de 40 %. La satisfaction client remontait. Et Mamadou, ce même Mamadou qui avait dit « Je ne vaux plus rien » était devenu l’un des formateurs officieux du nouveau système pour les agents de son département. C’était ma première mission. Je n’avais presque rien fait. J’avais observé, posé quelques questions, pris des milliers de notes. Mais j’avais compris quelque chose d’essentiel qu’aucun cours de management ne m’avait enseigné: le changement dans l’entreprise n’est jamais une affaire de systèmes, de processus ou de stratégies. C’est d’abord, et avant tout, une affaire d’êtres humains. Ce que vous devez retenir de ce chapitre Le changement est inévitable. Vous pouvez le conduire ou le subir, mais vous ne pouvez pas l’éviter. Les résistances sont légitimes. Elles cachent des peurs, des identités menacées, des besoins non adressés. Écoutez-les avant de les combattre. Votre double mission : d’abord comprendre, ensuite conduire Le contexte africain a ses spécificités : les intégrer est la clé du succès, les ignorer est la source de l’échec. L’eau qui dort ne fait pas tourner le moulin. Une organisation qui refuse de bouger finit par croupir. Questions pour votre réflexion personnelle — Quel changement majeur votre organisation doit-elle entreprendre aujourd’hui ?

Page 118La méthode A.D.A.P.T.E.R — Quelles résistances anticipez-vous ? Avez-vous pris le temps de vraiment les comprendre ? — Quelle est votre propre résistance au changement ? — Oui, vous aussi en avez une. — Quelles spécificités de votre contexte devez-vous intégrer dans votre approche ? Dans le prochain chapitre, nous allons plonger dans la science du changement. Que nous disent la neurologie et la psychologie sur nos réactions face à la transformation ? Pour conduire le changement, il faut d’abord comprendre comment fonctionne le cerveau humain face à l’incertitude.

Page 119Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE 2 La science du changement : comprendre le cerveau humain face au changement « Même l’arbre le plus fort plie sous le vent qu’il ne connaît pas.» — Proverbe Peulh Nous sommes en début d’après midi, ce jour là, et le chaud soleil d’Abidjan fait son show au dessus de ceux qui n’ont pas la chance de s’abriter à cette heure précise. Pendant ce temps,je suis rafraichi par les 18 degrés du climatiseur de la salle de réception du cabinet médical du Dr. Koné. Quelques minutes après, Je me retrouve dans un autre décor, au sein du même cabinet face au Dr Koné. C’est un ami de longue date, brillant neurologue formé à Paris et revenu exercer au pays. Je lui ai demandé ce rendez-vous pour une raison inhabituelle : je ne suis pas malade, je veux comprendre. Après des années à accompagner des transformations d’entreprises, j’ai accumulé une conviction qui me hante : la résistance au changement n’est pas une question de mauvaise volonté. C’est une question de biologie. « Docteur, dis-moi : que se passe-t-il dans le cerveau d’une personne quand on lui annonce que tout ce qu’elle connaît va changer ? » Le Dr. Koné sourit. Il attrape une feuille blanche et commence à dessiner un schéma approximatif du cerveau humain. « Tu vois, me dit-il, le cerveau humain est une machine extraordinaire, mais aussi terriblement conservatrice. Il a été programmé par des millions d’années d’évolution pour faire une chose avant tout : nous

Page 120La méthode A.D.A.P.T.E.R garder en vie. » Il pointe son stylo vers la partie inférieure de son dessin. « Ici, c’est l’amygdale. C’est notre système d’alarme. Dès qu’elle détecte quelque chose d’inconnu, d’incertain, de potentiellement dangereux, elle déclenche une réaction de survie : fight, flight or freeze. Combattre, fuir ou se figer. » « Et le changement organisationnel ? » je demande. « Pour l’amygdale, c’est la même chose qu’un prédateur dans la savane. Elle ne fait pas la différence entre un lion qui charge et un directeur général qui annonce une restructuration. Dans les deux cas : DANGER. Incertitude. Menace potentielle. » Il continue : « Le problème, c’est que quand l’amygdale s’active, elle court-circuite le cortex préfrontal – ici, en haut – qui est la partie rationnelle, analytique, capable de réfléchir aux opportunités à long terme. En mode survie, on ne réfléchit plus. On réagit. » Fasciné, je reste silencieux. « Donc, tu es en train de me dire que quand j’annonce un changement à mes équipes, leur cerveau réagit biologiquement comme si je les mettais en danger de mort ? » « Exactement. Et c’est pour ça que tous vos beaux discours rationnels sur «les opportunités de croissance» et «l’avenir radieux» ne marchent pas. Vous parlez au cortex préfrontal, mais c’est l’amygdale qui a pris les commandes. » Cette conversation a changé ma façon de comprendre et de conduire le changement. 1. Pourquoi notre cerveau résiste-t-il au changement ? Les fondements neurobiologiques Si vous voulez devenir un leader efficace du changement, vous devez

Page 121Sagesses ancestrales pour la conduite du changement d’abord comprendre une vérité fondamentale : la résistance au changement n’est pas un défaut de caractère. C’est une réponse biologique, normale et même saine du cerveau humain face à l’incertitude. Laissez-moi vous expliquer ce qui se passe réellement dans notre cerveau. Le cerveau humain représente environ 2 % de notre poids corporel, mais consomme 20 % de notre énergie totale. C’est une machine incroyablement coûteuse énergétiquement. Pour économiser cette énergie précieuse, le cerveau a développé une stratégie brillante : les habitudes et les routines. Quand vous répétez une action suffisamment de fois; ouvrir votre session informatique, prendre le même chemin pour aller au bureau, suivre la même procédure pour traiter un dossier – votre cerveau crée des «autoroutes neuronales». Ces chemins deviennent automatiques, ne nécessitant presque plus d’énergie mentale, et vous pouvez les suivre en «mode pilote automatique». C’est génial... jusqu’au moment où vous devez apporter du changement. Quand le changement arrive, il force le cerveau à : • abandonner ses autoroutes neuronales confortables ; • créer de nouveaux chemins (coûteux en énergie) ; • naviguer dans l’incertitude (très stressant) ; • risquer l’erreur (perçu comme dangereux). Le cerveau, économe et prudent, résiste naturellement. Ce n’est pas de la paresse. C’est de la survie. L’histoire de Yao et du nouveau logiciel Yao, 48 ans, comptable dans une entreprise de BTP depuis 22 ans, était considéré comme un «dinosaure» par ses plus jeunes collègues. Pendant deux décennies, Yao avait utilisé le même logiciel comptable.

Page 122La méthode A.D.A.P.T.E.R Il le maîtrisait parfaitement. Les yeux fermés. Il pouvait traiter une facture en 90 secondes chrono. Il était fier de son efficacité. Puis est arrivé le nouveau système ERP intégré. Les premières semaines, Yao mettait 15 minutes pour traiter une facture qui lui prenait 90 secondes avant. Il se trompait régulièrement. Il devait sans cesse demander de l’aide aux jeunes. Il rentrait chez lui, épuisé mentalement. Un soir, il a craqué. Il est venu me voir, les larmes aux yeux : « Coach, je me sens devenu idiot. J’étais un bon comptable. Maintenant, je suis le plus lent du service. Les jeunes se moquent de moi. J’ai l’impression d’avoir perdu toute ma valeur. » Ce que Yao vivait, c’était exactement ce que le Dr. Koné m’avait expliqué. Pendant 22 ans, le cerveau de Yao avait construit des autoroutes neuronales ultra-efficaces pour utiliser l’ancien logiciel. C’était devenu automatique, rapide, gratifiant. Le nouveau système forçait son cerveau à : • détruire ces autoroutes (perte d’une compétence maîtrisée = menace pour l’identité) ; • construire de nouveaux chemins (épuisant cognitivement à 48 ans) ; • accepter d’être débutant à nouveau (humiliant socialement) ; • risquer l’erreur publique (peur du jugement). Son cerveau ne résistait pas par obstination. Il résistait parce qu’il percevait une menace réelle à sa survie sociale et professionnelle. La solution ? Il fallait mettre en place pour Yao : 1. Des sessions de formation individuelle (pas de jugement public) ; 1. Un «buddy» bienveillant, plus jeune qui l’accompagnait ; 2. La permission explicite de prendre son temps les premiers mois ; 3. La valorisation publique de ses progrès (même petits) ; 4. Une reconnaissance de son expertise comptable (indépendante de l’outil).

Page 123Sagesses ancestrales pour la conduite du changement En trois mois, Yao maîtrisait le nouveau système. En six mois, il formait lui-même les nouveaux arrivants. Son cerveau avait construit de nouvelles autoroutes neuronales. Mais il avait besoin de temps, de sécurité et de soutien pour y arriver. L’amygdale : notre système d’alarme hypersensible Revenons à l’amygdale, ce petit bout de cerveau en forme d’amande situé dans notre système limbique. Son rôle : détecter les menaces et déclencher les réactions de survie. Le problème ? L’amygdale a été calibrée il y a des milliers d’années, quand nos ancêtres vivaient dans la savane et que les menaces étaient physiques : lions, serpents, tribus ennemies. Aujourd’hui, nous ne vivons plus dans la savane. Mais notre amygdale n’a pas été mise à jour. Elle réagit toujours comme si nous y étions. Pour l’amygdale, ces situations sont équivalentes : • Un lion qui charge → DANGER ! • Votre patron qui annonce une réorganisation → DANGER ! • Un serpent dans l’herbe → DANGER ! • Un email sibyllin de la DRH → DANGER ! Elle ne fait pas la nuance entre une menace physique réelle et une menace psychologique perçue. Et quand l’amygdale s’active, elle déclenche ce qu’on appelle le «séquestrage amygdalien» qui se manifeste ainsi : • production de cortisol (hormone du stress) ; • accélération du rythme cardiaque ; • court-circuit du cortex préfrontal (partie rationnelle) ; • activation des réflexes de survie : fight (combattre), flight (fuir), freeze (se figer). En contexte organisationnel, ça donne quoi ? Fight (combattre) : opposition active, sabotage, critiques virulentes, confrontations.

Page 124La méthode A.D.A.P.T.E.R Flight (fuir) : démission, absentéisme, retrait émotionnel, évitement. Freeze (se figer) : paralysie décisionnelle, passivité, attentisme, mutisme. Toutes ces réactions que nous, dirigeants, interprétons parfois comme de la «mauvaise volonté» ou de la «résistance politique» sont en réalité des réponses biologiques automatiques à une menace perçue. Le comité de direction du lundi matin Une entreprise industrielle devait annoncer un plan de réduction de coûts incluant une possible fermeture de l’une de ses trois usines. Le directeur général, formé à HEC et habitué aux décisions stratégiques froides, a convoqué tout le personnel un lundi matin à 8 heures. Discours de 10 minutes, PowerPoint, chiffres, graphiques, conclusion : « Nous devons fermer l’usine de Bouaké ou celle de Man. Décision finale dans 3 mois. » Puis il est reparti. Qu’est-ce qui s’est passé dans le cerveau de tous les employés présents dans cette salle ? Phase 1 (premières secondes) : activation amygdalienne massive • « Est-ce que je vais perdre mon emploi ? » • « Comment vais-je nourrir ma famille ? » • « Que vont dire les gens au village ? » • MENACE → Cortisol → Stress → Court-circuit de la réflexion rationnelle. Phase 2 (minutes suivantes) : réactions de survie • Fight : quelques employés crient des insultes, accusent la direction de trahison ; • Flight : plusieurs sortent de la salle, certains appellent immédiatement des recruteurs ;

Page 125Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • Freeze : la majorité reste figée, incapable de réfléchir, paralysée. Phase 3 (heures/jours suivants) : effondrement de la productivité • Rumeurs incontrôlables. • Grèves sauvages. • Départs des meilleurs talents (ceux qui ont des options). • Baisse de motivation de tous les autres. • Sabotages subtils. Le directeur général était convaincu d’avoir été transparent et honnête. En réalité, il avait déclenché une réaction amygdalienne collective sans aucun accompagnement. Il avait parlé au cortex préfrontal (« Voici les chiffres rationnels »), mais l’amygdale avait pris le contrôle (« MA SURVIE EST MENACÉE »). 2. Les phases psychologiques du changement : la courbe du deuil Maintenant que nous comprenons ce qui se passe dans le cerveau, explorons ce qui se passe dans le psychisme. Toute personne confrontée à un changement important traverse un processus psychologique en plusieurs phases. Ce processus a été formalisé par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross dans ses travaux sur le deuil, puis adapté au changement organisationnel. Pourquoi parler de «deuil» pour un changement en entreprise ? Parce que changer, c’est toujours perdre quelque chose : • Perdre ses repères ; • Perdre ses habitudes confortables ; • Perdre un statut, un pouvoir, une reconnaissance ; • Perdre une certaine version de soi-même. Ainsi, toute perte déclenche un processus de deuil.

Page 126La méthode A.D.A.P.T.E.R La courbe du changement en 5 phases : Phase 1 : le déni (« Ça ne va pas vraiment changer. ») Caractéristiques : • Refus de croire que le changement va vraiment se produire. • Minimisation : « C’est encore un projet qui ne verra jamais le jour ». • Business as usual : on continue comme avant. • Optimisme superficiel : « Tout va bien se passer ».

Page 127Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Ce qui se passe dans le cerveau : Mécanisme de défense psychologique. Le cerveau, pour se protéger du stress de l’incertitude, refuse temporairement d’accepter la réalité. Exemple concret : l’annonce de la fusion Deux banques africaines annoncent leur fusion. Les dirigeants de la Banque A et de la Banque B se félicitent mutuellement dans un communiqué de presse. Dans les couloirs de la Banque B (la plus petite, qui sera absorbée), les réactions : « C’est du bluff. Ça fait 10 ans qu’on parle de fusion dans le secteur, ça n’arrive jamais. » « De toute façon, notre directeur général ne laisserait jamais faire ça. » « Vous verrez, dans 6 mois, on n’en parlera plus. » Les employés continuent de travailler exactement comme avant. Aucun ne commence à mettre à jour son CV. Aucun ne se prépare aux changements à venir. Six mois plus tard, la fusion est effective. Ceux qui sont restés en déni sont les plus choqués, les moins préparés, les plus en difficulté. Le rôle du leader pendant cette phase : • communiquer clairement et régulièrement sur la réalité du changement ; • donner des preuves concrètes de son implémentation ; • éviter d’alimenter le déni par des messages ambigus ; • permettre l’expression des émotions. Phase 2 : la résistance et la colère (« C’est injuste, je refuse. ») Caractéristiques : • Colère contre les décideurs. • Sentiment d’injustice. • Nostalgie du passé idéalisé.

Page 128La méthode A.D.A.P.T.E.R • Opposition active ou passive. • Baisse de performance. • Recherche de coupables. Ce qui se passe dans le cerveau : L’amygdale est en pleine activation. Le cortisol monte. Le cerveau est en mode défense. La partie rationnelle est court-circuitée. Exemple concret : la révolte du département commercial Une entreprise de distribution décide d’imposer un nouveau système de rapport hebdomadaire à ses commerciaux terrain. Objectif (rationnel) : mieux suivre l’activité, identifier les difficultés rapidement, ajuster la stratégie. Réaction des commerciaux : « Encore de la bureaucratie inutile ! » « Ils ne nous font pas confiance ! » « On passe déjà 30 % de notre temps en admin, maintenant, ils veulent qu’on y passe 50 % ? » « Ceux du siège ne comprennent rien au terrain ! » « Je n’ai pas fait 10 ans d’études pour remplir des tableaux Excel ! » Les trois meilleurs commerciaux démissionnent dans le mois suivant. Les autres font de la résistance passive : ils remplissent les rapports au dernier moment, avec des données approximatives, en râlant constamment. La direction, frustrée, durcit le ton : menaces de sanctions. L’ambiance devient toxique. Que s’est-il passé ? Le changement a été perçu comme : • une remise en question de leur compétence (« On ne vous fait pas confiance ») ; • une perte d’autonomie (« On vous surveille ») ;

Page 129Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • une punition collective (« Vous êtes des enfants qu’il faut contrôler ») ; • une charge de travail supplémentaire sans bénéfice visible pour eux ; Résultat : réaction amygdalienne collective. Colère. Résistance. Ce qu’aurait dû faire le leader : Avant l’annonce : • consulter quelques commerciaux terrain sur leurs difficultés de rapport. • co-construire le système avec eux. • identifier ce qu’on peut simplifier dans l’existant. Lors de l’annonce : • expliquer le POURQUOI : « Nous perdons des opportunités parce que nous n’avons pas de vision claire de ce qui se passe sur le terrain. Résultat : vous manquez de soutien quand vous en avez besoin. » • montrer le bénéfice POUR EUX : « Avec ce rapport, nous pourrons vous aider plus rapidement quand vous êtes bloqués sur un deal. » • impliquer des champions commerciaux dans le déploiement. Le rôle du leader lors de cette phase : • écouter la colère sans la prendre personnellement. • valider les émotions (« Je comprends que c’est frustrant »). • expliquer le pourquoi encore et encore. • montrer les bénéfices concrets pour les personnes. • identifier et adresser les peurs légitimes. • ne pas répondre à la colère par plus de contrôle/menaces. Phase 3 : l’exploration (« Peut-être que... essayons ») Caractéristiques : • Curiosité timide. • Premières expérimentations.

Page 130La méthode A.D.A.P.T.E.R • Questions constructives. • Énergie encore faible, mais orientation positive. • Acceptation progressive de la réalité. • Besoin d’accompagnement fort. Ce qui se passe dans le cerveau : L’amygdale se calme progressivement. Le cortex préfrontal reprend le contrôle. La personne peut à nouveau réfléchir de manière rationnelle et envisager des opportunités. Exemple concret : le virage digital de Mariam Mariam, 42 ans, responsable RH, a résisté pendant 6 mois à l’utilisation du nouveau SIRH (Système d’Information RH). Phase de déni : « On n’en a pas vraiment besoin. » Phase de colère : « C’est juste pour nous fliquer et réduire nos effectifs ! » Puis, un jour, elle voit sa collègue Aminata gagner 2 heures sur la production d’un rapport mensuel grâce au système. « Aminata, comment tu as fait ça ? » Aminata lui montre. Mariam essaie. Ça marche. « Attends, tu veux dire que je peux aussi automatiser le suivi des congés ? » « Oui, et même générer les alertes automatiquement. » « Montre-moi encore. » Mariam est entrée en phase d’exploration. Elle n’est pas encore convaincue à 100 %. Mais elle expérimente. Elle pose des questions. Elle teste. Le rôle du leader pendant cette phase : • encourager les expérimentations ; • célébrer les petites victoires ; • fournir un soutien technique et émotionnel ; • créer des espaces d’apprentissage sécurisés (droit à l’erreur) ; • faciliter le peer-to-peer learning (Aminata aide Mariam) ;

Page 131Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • rester patient (cette phase prend du temps). Phase 4 : l’acceptation (« OK, c’est comme ça maintenant ») Caractéristiques : • Acceptation du changement comme nouvelle réalité. • Intégration progressive dans les routines. • Retour à un niveau de performance normal. • Moins de résistance émotionnelle. • Soulagement. Exemple concret : Mariam, 3 mois plus tard, utilise le SIRH quotidiennement. Elle ne râle plus. Elle a intégré l’outil dans sa routine. Elle ne dit pas encore « J’adore ce système ! », mais elle dit « Bon, finalement, c’est pas si mal ». Le rôle du leader : • consolider les acquis ; • continuer le soutien (risque de régression si l’on relâche) ; • préparer la phase suivante. Phase 5 : l’engagement (« C’est vraiment mieux comme ça ! ») Caractéristiques : • Adoption pleine et entière. • Performance supérieure au niveau pré-changement. • Devenir ambassadeur du changement. • Innovation sur la base du nouveau système. Exemple concret : Mariam, 6 mois après, non seulement maîtrise le SIRH, mais propose des améliorations. Elle forme les nouveaux. Elle dit aux sceptiques : « Je te comprends, j’étais comme toi. Mais franchement, maintenant je ne reviendrai pas en arrière. » Elle est devenue une championne du changement.

Page 132La méthode A.D.A.P.T.E.R La courbe n’est pas linéaire. Point important : tout le monde ne passe pas par ces phases au même rythme. Certains arrivent à l’engagement en 2 mois. D’autres y mettent 2 ans. Certains ne dépassent jamais la phase de résistance et finissent par partir. De plus, on peut régresser : une personne en phase d’exploration peut retomber en colère si elle vit un échec ou une déception. Le rôle du leader : identifier où en sont les personnes et adapter son accompagnement. L’histoire des trois collègues face au même changement Même entreprise. Même annonce : passage à la semaine de 4 jours (avec réorganisation du temps de travail). Kofi, 28 ans, célibataire : • Déni : 0 jour (« Cool ! ») • Résistance : 0 jour • Exploration : 1 semaine • Acceptation : 2 semaines • Engagement : 1 mois Kofi est ravi. Plus de temps pour ses projets perso. Il devient ambassadeur immédiat. Adjoua, 38 ans, mère de 3 enfants : • Déni : 1 semaine (« Ils ne vont pas vraiment le faire. ») • Résistance : 1 mois (« Comment je vais gérer la crèche avec ce nouveau planning ? ») • Exploration : 2 mois (« Peut-être que si je réorganise... ») • Acceptation : 4 mois • Engagement : 6 mois Adjoua a mis 6 mois à trouver un nouvel équilibre. Mais aujourd’hui, elle dit : « Finalement, c’est mieux. J’ai un jour de libre pour moi. » Mamadou, 55 ans, proche de la retraite : • Déni : 2 semaines

Page 133Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • Résistance : 6 mois (« C’est n’importe quoi, on perd en productivité. ») • Exploration : jamais vraiment • Acceptation : minimale (« Bon, c’est imposé, je subis. ») • Engagement : jamais Mamadou n’adhère jamais vraiment. Il fait le minimum. Il part à la retraite 18 mois plus tard sans avoir été convaincu. Que nous enseigne cet exemple ? 1. Tout le monde ne réagit pas de la même façon au même changement. 2. L’âge, la situation personnelle, les valeurs influencent la réaction. 3. Certaines personnes n’adhéreront jamais complètement. 4. C’est OK. On ne peut pas obtenir 100 % d’engagement de 100 % des gens. Le rôle du leader : obtenir une masse critique (environ 20-30 %) de champions engagés qui entraînent les autres. 3. Les résistances spécifiques au contexte africain Maintenant, superposons à cette compréhension neurobiologique et psychologique, les spécificités culturelles et sociales du contexte africain. Car si les mécanismes cérébraux sont universels (amygdale, cortisol, courbe du changement), la manière dont ils se manifestent est influencée par la culture. Résistance 1 : la peur de perdre la face (l’honneur social) Dans beaucoup de cultures africaines, l’honneur, la dignité et la face sociale ont une importance capitale. Perdre la face = mort sociale. Implications pour le changement : Demander à quelqu’un d’admettre publiquement qu’il ne sait pas faire quelque chose = humiliation insupportable. Mettre en échec public quelqu’un qui expérimente = garantir qu’il

Page 134La méthode A.D.A.P.T.E.R n’essaiera plus jamais. L’histoire de M. Touré M. Touré, 60 ans, figure respectée de l’entreprise, 35 ans d’ancienneté, a toujours refusé d’utiliser l’ordinateur. Pendant des années, sa secrétaire tapait tout. Il signait. Et ça fonctionnait ainsi. Puis, la secrétaire est partie à la retraite. L’entreprise a décidé de ne pas la remplacer (réduction de coûts). M. Touré devait apprendre à utiliser l’ordinateur. Problème : il ne savait même pas allumer la machine. La DRH, jeune, efficace, formée en Europe, a organisé une formation collective pour tous les cadres «peu à l’aise avec l’informatique». M. Touré a refusé d’y aller. « Pourquoi ? » a demandé la DRH. Il n’a jamais répondu clairement. Mais la vraie raison : il ne pouvait pas se permettre d’être en situation d’incompétence devant ses subordonnés et ses pairs. À 60 ans, après 35 ans à être «M. Touré», figure d’autorité et de savoir, se retrouver à demander « C’est quoi une souris ? » devant des jeunes de 30 ans ? Impossible ! La solution trouvée : Un coach individuel, à domicile, le week-end. Personne n’en a jamais rien su. En trois mois, M. Touré maîtrisait les bases. Coût : élevé. Impact : crucial. Il a pu poursuivre sa carrière dans la dignité. Leçon pour le leader : Dans le contexte africain, proposez des chemins d’apprentissage qui préservent la dignité : • Formations individuelles pour les seniors ; • Binômages discrets ; • Espaces d’expérimentation privés ;

Page 135Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • Valorisation publique des progrès (jamais des faiblesses initiales). Résistance 2 : le poids de la hiérarchie et de l’ancienneté Dans de nombreuses organisations africaines, l’ancienneté et la position hiérarchique confèrent une autorité qui va bien au-delà de la compétence technique. « Le jeune ne peut pas enseigner à l’ancien. » Implications pour le changement : Si le changement est porté par des jeunes ou des juniors, il sera automatiquement suspect pour les anciens. Si le changement implique d’apprendre de quelqu’un de plus jeune ou de moins gradé, on fait face à une résistance garantie. L’histoire de la formation «reverse mentoring» Une banque panafricaine a voulu lancer un programme de «reverse mentoring» : des jeunes de 25-30 ans formaient des seniors de 50-60 ans au digital et aux réseaux sociaux. Excellente idée... sur le papier. En pratique : échec cuisant. Les seniors se sentaient infantilisés. « Un petit qui pourrait être mon fils va m’apprendre mon métier ? » Les jeunes se sentaient mal à l’aise. « Je ne peux quand même pas dire à mon grand qu’il fait une erreur. » La solution adaptée : Renommer le programme : «Échange de savoirs intergénérationnel» Structure du programme : • Session 1 : Le senior partage son expérience métier au jeune • Session 2 : Le jeune partage sa maîtrise digitale au senior • Résultat : Réciprocité. Respect mutuel. Personne n’est en position inférieure. • Succès total. Leçon pour le leader :

Page 136La méthode A.D.A.P.T.E.R Dans un contexte où la hiérarchie compte, structurez le changement de manière à respecter les positions sans bloquer l’apprentissage : • Valorisez l’expertise des anciens (même sur d’autres sujets) ; • Créez de la réciprocité dans les échanges ; • Utilisez un vocabulaire respectueux (pas «formation», mais «partage», «échange»). Résistance 3 : l’importance du collectif sur l’individu (Ubuntu) « Je suis parce que nous sommes. » – Philosophie Ubuntu Dans plusieurs cultures africaines, l’individu existe dans et par le collectif. Se démarquer du groupe peut être perçu négativement. Implications pour le changement : Si j’adopte le changement avant mes collègues, je risque d’être perçu comme : • Arrogant • Traître au sein du groupe • Celui qui cherche à se faire bien voir du chef • Celui qui casse la solidarité Donc, même si je suis convaincu, j’attends que le groupe bouge. L’histoire des 5 pionniers isolés Une entreprise a lancé un nouveau système de gestion de la relation client. Cinq employés, enthousiastes, l’ont adopté immédiatement. Résultats excellents. Clients satisfaits. Mais les 45 autres employés continuaient avec l’ancien système. Pire, ils ont commencé à isoler socialement les 5 pionniers. « Ah, voilà les chouchous de la direction. » « Eux, ils veulent juste une promotion. » « Ils nous font passer pour des incompétents. » Les 5 pionniers ont commencé à ralentir leur adoption. Certains sont

Page 137Sagesses ancestrales pour la conduite du changement même revenus partiellement à l’ancien système pour ne pas être exclus socialement. La solution : Créer un mouvement collectif dès le départ : • former des groupes (pas des individus isolés) ; • créer des challenges d’équipe (pas individuels) ; • célébrer les succès collectifs ; • impliquer des leaders informels respectés ; En 3 mois, 80 % des équipes avaient adopté le système. Ensemble. Sans laissés-pour-compte. Leçon pour le leader : Dans les cultures collectivistes, le changement réussit mieux quand il est porté par des groupes : • Identifiez des équipes entières (pas des individus isolés) ; • Créez des dynamiques collectives ; • Valorisez le «nous» au «je». Résistance 4 : la peur de la sanction sociale élargie Dans de nombreuses de sociétés africaines, perdre son emploi n’affecte pas seulement l’individu. Cela affecte toute sa famille élargie. Un salarié africain ne nourrit pas seulement ses enfants et lui. Il nourrit le plus souvent : • Ses parents âgés ; • Ses frères/sœurs au chômage ; • Ses neveux/nièces dont il paie les études ; • Et s’occupe de 10 à 15 personnes. Cette réalité démontre si bien que perdre son emploi = catastrophe collective. Implications pour le changement : Tout changement perçu comme une menace potentielle pour l’emploi

Page 138La méthode A.D.A.P.T.E.R déclenchera une peur décuplée. L’histoire de l’annonce maladroite Une entreprise désirait automatiser certains processus administratifs. Discours du DG : « Nous allons automatiser pour gagner en efficacité et rester compétitifs. » Ce que les employés ont entendu : « On va nous remplacer par des machines. On va perdre nos emplois. » Panique collective. Grève. Blocage total du projet. Ce qu’aurait dû dire le DG : « Nous allons automatiser les tâches répétitives et sans valeur ajoutée. Cela va libérer du temps pour que vous puissiez vous concentrer sur des missions plus intéressantes et mieux valorisées. Aucun licenciement n’est prévu. Au contraire, nous allons vous former à de nouvelles compétences plus stratégiques. » Puis, le prouver par des actes concrets. Leçon pour le leader : Dans un contexte où l’emploi salarié est précieux et où la pression sociale est forte : • Soyez explicite sur la sécurité de l’emploi (si cela est vrai). • Expliquez comment le changement crée de nouvelles opportunités. • Montrez des exemples concrets de réussite. • Donnez des garanties crédibles. 4. Le leader comme «neuropsychologue organisationnel» Après cette plongée dans la science du changement, revenons à la question essentielle : Que doit faire un leader qui comprend tout cela ? Votre rôle n’est pas de devenir neuroscientifique ou psychologue. Mais

Page 139Sagesses ancestrales pour la conduite du changement vous devez devenir un «neuropsychologue organisationnel» : quelqu’un qui comprend comment fonctionnent les cerveaux humains dans votre organisation et qui adapte sa conduite du changement en conséquence. Principe 1 : parlez d’abord à l’amygdale, ensuite au cortex préfrontal Erreur classique : Commencer par les arguments rationnels (chiffres, stratégie, retour sur investissement). Pourquoi ça ne marche pas ? Si l’amygdale est activée (peur, incertitude), elle bloque l’accès au cortex préfrontal. Vos beaux arguments rationnels n’arrivent même pas au cerveau. La bonne approche : Étape 1 : rassurer l’amygdale Avant de parler stratégie, adressez les peurs. « Je sais que ce changement peut inquiéter certains d’entre vous. C’est normal. Permettez-moi de vous dire d’abord ce qui NE va PAS changer : vos emplois sont sécurisés. Votre rémunération ne baisse pas. Vos équipes restent intactes. » Étape 2 : expliquer le POURQUOI émotionnel Connectez le changement à des émotions positives. « Pourquoi faisons-nous cela ? Parce que je veux que dans 5 ans, vous soyez fiers de travailler ici. Que vos enfants soient fiers de vous. Que vous ayez développé des compétences qui vous rendent précieux sur le marché. » Étape 3 : seulement maintenant, présenter les arguments rationnels « Maintenant, laissez-moi vous montrer comment nous allons y arriver... » Principe 2 : donnez du temps au cerveau pour construire de nouvelles autoroutes

Page 140La méthode A.D.A.P.T.E.R Erreur classique : Annoncer un changement lundi. Exiger l’adoption totale vendredi. Pourquoi ça ne marche pas ? Le cerveau a besoin de temps pour créer de nouvelles connexions neuronales. Vous ne pouvez pas forcer la neuroplasticité. La bonne approche : Phase 1 (Semaines 1-2) : familiarisation Laissez les gens explorer le nouveau système sans pression. Autoriser l’ancien et le nouveau en parallèle. Phase 2 (Semaines 3-6) : expérimentation progressive Encouragez les premiers essais. Droit à l’erreur total. Phase 3 (Mois 2-3) : adoption croissante Commencez à mesurer et à valoriser les progrès. Phase 4 (Mois 4-6) : consolidation Le nouveau devient la norme. Oui, ça prend du temps. Mais c’est le temps nécessaire au cerveau humain. Principe 3 : créez des succès rapides pour produire de la dopamine La dopamine est le neurotransmetteur du plaisir et de la motivation. Chaque petit succès produit de la dopamine. La dopamine renforce les comportements. Application pratique : Découpez votre grand changement en petites victoires rapides. Au lieu de dire : « Dans 6 mois, nous aurons transformé toute l’entreprise », dites : « Cette semaine, nous allons réussir cette petite étape. Ensuite, la suivante. » Célébrez chaque petit succès publiquement. Le cerveau adore la dopamine. Il en redemandera. Principe 4 : Utilisez la contagion sociale

Page 141Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Les neurones miroirs nous font imiter ce que nous voyons chez les autres. Si je vois mon collègue réussir et être heureux, mon cerveau me pousse à l’imiter. Application pratique : Identifiez vos 5-10 % de champions naturels (ceux qui adoptent vite). Donnez-leur de la visibilité. Faites-les témoigner. « Racontez-nous comment ça se passe pour vous. Qu’est-ce qui a changé ? » Les autres, en les voyants heureux et récompensés, vont vouloir les imiter. Principe 5 : Réduisez la charge cognitive Le cerveau a une capacité limitée d’attention et de mémoire de travail. Si vous surchargez, il décroche. Erreur classique : Lancer 10 changements en même temps. La bonne approche : Un changement majeur à la fois. Des messages simples, clairs, répétés. Des formations courtes et pratiques (pas de PowerPoint de 200 slides). 5. Transformer les résistances en alliées Je veux terminer ce chapitre avec une idée radicale qui a transformé ma pratique de leader : La résistance n’est pas votre ennemie. C’est votre alliée la plus précieuse. Oui, vous avez bien lu. La résistance est une information. Quand quelqu’un résiste, il vous dit quelque chose d’important : « J’ai peur. » → Vous devez le rassurer. « Je ne comprends pas. » → Vous devez clarifier l’information. « Ce n’est pas adapté. » → Peut-être a-t-il raison ? Écoutez. « Je vais perdre quelque chose d’important. » → Vous devez

Page 142La méthode A.D.A.P.T.E.R compenser cette perte. Sans la résistance, vous n’auriez pas accès à ces informations cruciales. L’histoire de la résistance qui a sauvé un projet Une entreprise voulait déployer un nouveau système de sécurité qui obligeait tous les employés à présenter leur badge à l’entrée et à la sortie. Objectif (rationnel) : sécurité et suivi des présences. 95 % des employés ont accepté sans broncher. 5 % ont résisté violemment. Notamment les cadres seniors. « C’est humiliant. On n’est pas des enfants. On nous traite comme des voleurs. » Le DG, agacé, a failli imposer quand même. Mais il a écouté. Et il a compris quelque chose de crucial : Pour ces cadres, badger comme tout le monde, c’était perdre un marqueur de statut. Depuis 20 ans, ils rentraient librement. C’était une reconnaissance symbolique de leur confiance et de leur position. Le DG a trouvé une solution simple : tout le monde badge (sécurité), mais les cadres seniors ont une carte spéciale (dorée) avec un accès élargi et une procédure simplifiée. Comme conséquence, le statut est préservé. La sécurité aussi. Projet sauvé. Résistance transformée. Sans cette résistance vocale, le DG n’aurait pas su qu’il y avait un problème symbolique. Conclusion du chapitre 2 : Comprendre pour mieux accompagner Si vous ne retenez qu’une seule chose de ce chapitre, que ce soit celle-ci : La résistance au changement n’est pas un bug. C’est une réaction normale du cerveau humain. Notre cerveau résiste pour nous protéger. C’est son rôle. Il le fait bien. Votre job de leader n’est pas de casser cette résistance. C’est de la comprendre, de la respecter, et de s’en servir pour créer les conditions

Page 143Sagesses ancestrales pour la conduite du changement pour que le cerveau accepte progressivement le changement comme sûr et bénéfique. Les principes clés : 1. Neurobiologie : l’amygdale détecte le danger. Rassurez-la avant d’argumenter. 1. Psychologie : tout changement passe par 5 phases (déni, résistance, exploration, acceptation, engagement). Identifiez où en sont vos équipes. 2. Culture : le contexte africain ajoute des dimensions spécifiques (contexte sociale, hiérarchie, collectivisme, pression familiale). Intégrez-les. 3. Temps : le cerveau a besoin de temps pour recâbler. Donnez-lui ce temps. 4. Résistance : écoutez-la, comprenez-la, utilisez-la. Elle est votre meilleure source d’information. Dans le prochain chapitre, nous allons passer de la compréhension à l’action concrète. Maintenant que vous savez POURQUOI les gens résistent, nous allons voir COMMENT diagnostiquer votre organisation, identifier vos leviers de changement, et construire votre stratégie de transformation adaptée à votre contexte. Mais avant cela, je vous invite à une réflexion personnelle : Quelle est VOTRE propre résistance au changement ? Oui, vous aussi. Nous sommes tous humains. Nous avons tous une amygdale. Qu’est-ce qui vous fait peur quand vous pensez au changement que vous devez conduire ? Identifiez votre propre peur. Nommez-la. Adressez-la. Car on ne peut pas conduire les autres là où on refuse d’aller soi-même. « Même l’arbre le plus fort plie sous le vent qu’il ne connaît pas.» Mais l’arbre qui plie... ne se brise pas. Il s’adapte. Et il survit.

Page 144La méthode A.D.A.P.T.E.R CHAPITRE 3 — Conduire le changement : leviers et pratiques pour les dirigeants africains « Le fleuve ne se précipite pas ; il contourne les obstacles pour continuer sa route. » — Proverbe Gabonais Je suis convoqué par Abdoulaye Diop, PDG d’une entreprise de transport et logistique basée à Abidjan, avec des représentations dans plusieurs pays de la sous-région. Une entreprise qu’il a bâtie depuis zéro. Abdoulaye a 52 ans. Il a créé cette entreprise il y a 20 ans avec un seul camion. Aujourd’hui, c’est un leader respecté du secteur. Mais seulement, il est épuisé. « Je ne comprends pas, me dit-il en se servant un café. J’ai tout fait. J’ai acheté de nouveaux camions plus modernes. J’ai installé des GPS dans tous les véhicules pour optimiser les trajets. J’ai recruté un directeur des opérations formé en Europe. J’ai même envoyé mes managers en formation à Paris. Et pourtant, rien ne change vraiment. Les chauffeurs n’utilisent pas les GPS. Ils continuent de prendre les routes qu’ils connaissent, même si c’est plus long. Les responsables d’agence continuent de gérer «à l’ancienne». Mes tableaux de bord restent vides parce que personne ne remonte les informations. » « Je commence à me demander si c’est moi le problème. » J'ai demandé. « Abdoulaye, laisse-moi te poser une question : toi-même, utilises-tu les nouveaux outils que tu as imposés ? »

Page 145Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Les GPS, je veux dire. Ton chauffeur personnel, il les utilise ? » « Euh... non, pas vraiment. Il connaît les routes par cœur. » « Et le système de rapport digital que tu as acheté à prix d’or ? Tu l’utilises pour suivre tes indicateurs ? » « J’ai essayé au début. Mais c’est compliqué. Et puis, j’ai mes méthodes. Je connais mes chiffres. Je n’ai pas besoin d’un logiciel pour ça. » « Abdoulaye, tu viens de me donner la réponse. Tu demandes à tes équipes de changer des habitudes que toi-même tu refuses de changer. Comment veux-tu qu’ils te suivent ? » Ce moment a été le déclic. Six mois plus tard, l’entreprise d’Abdoulaye était en pleine transformation. Pas parce qu’il avait changé d’outils. Mais parce qu’il s’était changé lui-même. C’est cette histoire, et d’autres comme celle-ci, que je vais partager dans ce chapitre. 1. Incarner le changement avant de l’exiger « Celui qui veut que le village change, commence par se changer lui- même. » — Proverbe Abron Le premier levier de transformation, le plus puissant et le plus négligé, c’est vous. Pas votre stratégie. Pas vos outils. Pas votre budget. Vous. La transformation commence dans le bureau du dirigeant Revenons à Abdoulaye. Après notre conversation, il a pris une décision radicale. « Je vais être le premier cobaye de ma propre transformation. » Voici ce qu’il a fait, concrètement : Semaine 1 : Abdoulaye apprend à utiliser le système GPS.

Page 146La méthode A.D.A.P.T.E.R Il demande au responsable technique de lui donner une formation individuelle. Une heure, juste lui. Pas question de faire semblant de comprendre devant toute l’entreprise. Il apprend. Il pose des questions. Il fait des erreurs. Il recommence. À la fin de la semaine, il maîtrise le système. Semaine 2 : Abdoulaye impose le GPS à son propre chauffeur. Son chauffeur personnel, Ibrahima, travaille avec lui depuis 15 ans. Relation de confiance totale. Mais Ibrahima, comme tous les anciens, pense que les GPS «c’est pour les jeunes qui ne connaissent pas la route». Abdoulaye lui dit : « Ibrahima, à partir d’aujourd’hui, on utilise le GPS. Pour tous nos déplacements. Je veux que tu me montres combien de temps on gagne sur chaque trajet. » Ibrahima râle les trois premiers jours. Puis il découvre une route alternative pour aller à Bocanda qui lui fait gagner 20 minutes. Il est bluffé. Il commence à l’utiliser de lui-même. Semaine 3 : Abdoulaye utilise le système de rapport digital Chaque soir, avant de quitter le bureau, Abdoulaye passe 15 minutes à remplir son propre rapport d’activité dans le système. Il le montre à ses directeurs : « Regardez, même moi je le fais. Si le PDG a le temps, vous avez le temps. » Semaine 4 : Abdoulaye partage ses difficultés publiquement. Lors de la réunion mensuelle avec tous les managers, Abdoulaye fait quelque chose d’inhabituel. Il projette son propre tableau de bord digital et dit : « Vous voyez cette colonne ? Je me suis trompé trois fois avant de comprendre comment la remplir. Ça m’a agacé. J’ai failli abandonner. Puis j’ai demandé de l’aide au jeune stagiaire informatique. Il m’a montré. Maintenant, ça me prend 2 minutes. » Il marque une pause.

Page 147Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Je vous dis ça pour une raison : vous aussi, vous allez galérer au début. C’est normal. Moi-même j’ai galéré. Mais on y arrive. Et franchement, ça en vaut la peine. » Dans la salle, les managers se regardent, surpris. Le patron vient d’avouer publiquement qu’il a eu du mal. Qu’il a demandé de l’aide à un stagiaire. Qu’il a failli abandonner. Cette vulnérabilité a créé quelque chose de puissant : la permission d’être imparfait dans l’apprentissage. Résultat six mois plus tard : • 85 % des chauffeurs utilisent les GPS quotidiennement ; • Réduction de 15 % du temps de trajet moyen ; • Réduction de 12 % de la consommation de carburant ; • 90 % des managers remplissent leurs tableaux de bord digital ; • Abdoulaye a une vision en temps réel de son activité. Qu’est-ce qui a changé ? Ce n’était pas les outils – ils étaient déjà là. Ce n’était pas les employés – ce sont les mêmes. Ce qui a changé : Abdoulaye s’est changé lui-même d’abord. Il est devenu le modèle vivant du changement qu’il attendait des autres. Les trois règles d’or pour incarner le changement Si vous êtes dirigeant et que vous voulez conduire une transformation, appliquez ces trois règles sans exception : Règle 1 : Soyez le premier à adopter ce que vous demandez aux autres Vous voulez que vos équipes utilisent un nouveau logiciel ? Utilisez-le vous-même. Vraiment. Pas de délégation. Vous voulez que vos équipes soient ponctuelles aux réunions ? Arrivez systématiquement 5 minutes en avance. Vous voulez instaurer une culture du retour ? Commencez par demander du retour sur vous-même.

Page 148La méthode A.D.A.P.T.E.R Le directeur général qui voulait la ponctualité Un DG se plaignait que ses équipes arrivaient toujours en retard aux réunions. « C’est un problème culturel africain », disait-il. « Ici, personne ne respecte les horaires. » Je lui ai demandé s'il était souvent à l'heure à ses réunions « Euh... pas toujours. J’ai beaucoup de sollicitations. Mon calendrier est complexe. » « Tu veux que tes équipes fassent quelque chose que toi-même tu as du mal à faire. Cela marche rarement. » Il a compris. Pendant un mois, il est arrivé 10 minutes en avance à TOUTES ses réunions. Il attendait. Silencieux. Visible. Les équipes ont compris le message. En trois mois, le taux de ponctualité est passé de 30 % à 85 %. Sans aucune sanction. Juste par l’exemple. Le contre-exemple positif : Jacques Assahoré Il existe une forme de leadership qui ne hausse jamais la voix. Qui ne convoque pas, n’intimide pas, ne sanctionne pas. Une forme de leadership qui agit par la seule force de l’exemple, silencieuse, constante, implacable. Jacques Assahoré en est, à mes yeux, l’une des illustrations les plus saisissantes que j’aie jamais rencontrées. C’était en 2016. Mon très cher ami Ange Tra Bi, du groupe EXPERTIZ LOCALE, avait organisé une conférence à la Maison de l’Entreprise au Plateau, à Abidjan. Jacques Assahoré venait tout juste d’être nommé Directeur Général du Trésor Public et de la Comptabilité de Côte d’Ivoire, l’une des institutions les plus stratégiques de l’État ivoirien, colonne vertébrale de la souveraineté financière du pays. Ce jour-là, il était le conférencier. Et ce qu’il a partagé ce matin-là, je ne l’ai jamais oublié.

Page 149Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Quand Jacques Assahoré prend les rênes du Trésor, il hérite d’une institution puissante sur le papier, mais marquée d’un mal silencieux que connaissent bien les administrations publiques africaines : la négligence installée. Pas la négligence spectaculaire, bruyante, facile à pointer du doigt. Celle, plus insidieuse, qui s’est sédimentée avec le temps, qui s’est normalisée, qui est devenue le paysage habituel, et dont personne, à force, ne remarque plus l’absurdité. Le symptôme le plus visible ? Les réunions. Chaque convocation donnait lieu au même ballet. L’heure annoncée passait. Les chaises restaient vides. Les collaborateurs arrivaient au compte-gouttes, sans gêne apparente, avec cette désinvolture tranquille de gens qui savent que le retard est toléré parce qu’il a toujours été toléré. Un nouveau directeur général, dans cette situation, dispose de plusieurs options. La plus courante : frapper fort dès le départ pour marquer le territoire. Convoquer les retardataires. Dresser des procès-verbaux. Envoyer un signal de fermeté. C’est l’approche classique, celle que beaucoup attendent, et que certains redoutent. Jacques Assahoré n’en a fait aucune. Il a choisi une arme plus discrète et infiniment plus puissante : lui- même. Dès le premier jour, il arrive à l’heure. Pas approximativement à l’heure, mais à l’heure. Et il commence la réunion. Qu’il y ait deux personnes dans la salle ou dix, peu importe. La réunion commence. Sans commentaire sur les absents. Sans regard lourd vers la porte. Sans soupir éloquent. Il ouvre son dossier, prend la parole et travaille. Les retardataires entrent. Il les accueille avec calme, sans reproche. Aucune ironie dans la voix. Aucune remarque en aparté. Juste cette sérénité tranquille d’un homme qui sait exactement ce qu’il fait. Le lendemain, pareil. Le surlendemain, toujours pareil. Et c’est là que quelque chose commence à se produire ; quelque chose que ni une circulaire, ni une sanction, ni un discours n’auraient pu provoquer aussi profondément.

Page 150La méthode A.D.A.P.T.E.R Les retardataires commencent à se sentir gênés. Pas coupables au sens disciplinaire du terme. Gênés. Mal à l’aise. Décalés. Parce qu’en face d’eux, chaque matin, il y a un homme qui pourrait exiger, qui pourrait punir, qui pourrait humilier, mais qui ne fait rien de tout cela. Qui se contente lui, d’être là, à l’heure, en train de travailler, comme si c’était la chose la plus naturelle du monde. Et c’est précisément cette normalité-là qui devient insupportable. Non pas comme une pression, mais comme un miroir. Un miroir dans lequel chaque retardataire finit par voir, non plus le directeur général qui attend, mais lui-même et l’image qu’il renvoie. À la troisième réunion, les choses commencent à changer. Subtilement dans un premier temps. Quelqu’un arrive cinq minutes avant l’heure. Puis un autre. Puis plusieurs. Sans qu’un mot ait été prononcé à ce sujet. Sans qu’une règle nouvelle ait été édictée. Le changement se produit de l’intérieur, parce que l’exemplarité de Jacques Assahoré a créé une nouvelle norme, non par décret, mais par évidence. Quelques semaines après sa prise de fonction, les retards avaient disparu. Ce matin-là, en l’écoutant raconter cette histoire avec la simplicité de quelqu’un qui ne cherche pas à impressionner, j’ai compris quelque chose d’essentiel sur la conduite du changement. Les leaders qui transforment durablement leurs organisations ne le font pas toujours par la force de leurs décisions. Ils le font souvent par la force de leur présence. Par cette capacité rare à incarner, dans chacun de leurs gestes quotidiens, les valeurs qu’ils veulent voir se répandre autour d’eux. La ponctualité de Jacques Assahoré n’était pas une habitude personnelle anodine — c’était un acte politique. Un acte de leadership. Un message adressé à chaque collaborateur, chaque matin, sans un mot : voilà ce que nous sommes, voilà ce que nous faisons ici, voilà ce que j’attends — non pas parce que je l’ai dit, mais parce que je le vis. En management, on appelle cela le leadership par l’exemple. Mais

Page 151Sagesses ancestrales pour la conduite du changement cette expression, à force d’être répétée, a fini par sonner creux. Ce que Jacques Assahoré nous rappelle, c’est que ce n’est pas une posture, c’est une discipline. Quotidienne, exigeante, parfois solitaire. La discipline de celui qui refuse de demander aux autres ce qu’il n’est pas prêt à s’imposer à lui-même. Dans le contexte africain, où l’autorité est souvent associée à la démonstration du pouvoir — le bureau inaccessible, la parole rare, la sanction spectaculaire — cette approche est presque subversive. Elle dit, en substance : mon pouvoir ne vient pas de ma position. Il vient de ce que je suis capable d’être, chaque jour, devant vous. C’est peut-être là le changement le plus difficile à conduire. Pas celui des organigrammes, ni des processus, ni des stratégies. Celui de soi-même. Règle 2 : Partagez vos erreurs et vos apprentissages Dans beaucoup de cultures africaines, le chef doit paraître infaillible. Montrer une faiblesse, c’est perdre l’autorité. Cela est totalement faux et contre-productif. Les équipes ne suivent pas un leader parfait qu’elles ne peuvent jamais égaler. Elles suivent un leader humain qui leur montre que l’erreur fait partie du chemin. La DG qui a pleuré Mariama, DG d’une entreprise de microfinance, a dû annoncer une restructuration difficile. Fermeture de 3 agences déficitaires. Redéploiement de 40 employés. Elle a réuni tout le personnel. Elle a expliqué la situation financière. Les chiffres. La nécessité de cette décision pour sauver l’entreprise. Puis, au milieu de son discours, elle a craqué. Les larmes sont venues. « Je suis désolée. Cette décision me brise le cœur. Certains d’entre vous vont perdre leurs repères. D’autres vont devoir déménager. Je sais ce que ça représente pour vos familles. Je n’ai pas dormi depuis deux semaines. »

Page 152La méthode A.D.A.P.T.E.R Elle a pleuré devant 150 personnes. Son directeur financier, à côté d’elle, était horrifié. « Elle vient de perdre toute crédibilité », pensait-il. C’est le contraire qui s’est produit. Les employés ont vu une dirigeante humaine, qui souffrait de sa décision, qui n’était pas une machine froide. La restructuration s’est passée sans grève, sans sabotage, sans vague de démissions. Parce que les gens ont senti que leur dirigeante était avec eux, pas contre eux. Leçon : montrer sa vulnérabilité n’est pas une faiblesse. C’est une force qui crée de la connexion humaine. Ce que m’a appris un ancien premier ministre Il y a des moments où l’on reçoit un compliment, et d’autres où l’on reçoit une leçon. Cet après-midi-là, à Conakry, j’avais reçu les deux en même temps. Janvier 2026. La Banque Ecobank Guinée m’avait fait l’honneur de me confier la facilitation de sa retraite stratégique annuelle. Trois jours de travail intense, de débats, de projections, d’arbitrages ; le genre de sessions où une organisation se regarde en face et décide de ce qu’elle veut devenir. La retraite se tenait à l’hôtel Palm Camayenne, avec vue sur l’Atlantique, dans ce Conakry qui sait mêler l’énergie et la profondeur quand on lui en laisse le temps. À la clôture, M. Mamady Youla prend la parole pour le mot de fin. Pas de notes. Pas de discours préparé. Juste une présence, et des mots qui viennent de loin, de cette zone en chacun de nous où l’expérience s’est transformée en conviction. Mamady Youla n’est pas un inconnu du paysage guinéen. Avant de présider le Conseil d’Administration d’Ecobank Guinée, il a été Premier ministre de la République de Guinée sous la présidence d’Alpha Condé ; une fonction qu’il a exercée avec une réputation d’exigence et d’intégrité

Page 153Sagesses ancestrales pour la conduite du changement dans un contexte politique particulièrement complexe. C’est un homme qui sait ce que diriger veut dire. Pas en théorie. Dans la réalité la plus exigeante qui soit. Cet après-midi-là, il me félicite pour la qualité de l’animation. Souligne l’impact ressenti par les participants. Je reçois ces mots avec gratitude. Mais ce qui suit va me marquer bien au-delà de cette journée. M. Youla commence à raconter : Entre 2004 et 2015, avant ses fonctions gouvernementales, il dirigeait Guinea Alumina Corporation, la GAC, l’une des plus grandes compagnies minières de Guinée. Un environnement exigeant, technique, international, où les standards de performance n’attendent pas et où les excuses n’ont pas cours. À cette époque, un discours revenait souvent dans les cercles managériaux : les travailleurs guinéens seraient peu motivés, peu fiables, difficiles à mobiliser. Le stéréotype de la paresse, brandi comme une explication commode à chaque contre-performance collective. Mamady Youla, lui, n’y a jamais cru. Chaque matin, il arrivait avec des encouragements. Il multipliait les entretiens individuels, pas pour sanctionner, mais pour comprendre, pour reconnaître, pour projeter chaque collaborateur dans quelque chose de plus grand que sa fiche de poste. Il créait délibérément un environnement où chaque personne se sentait vue, comptée, attendue. Le résultat ? Des équipes d’un engagement exceptionnel. Un taux de présence qui défiait les prophètes du pessimisme. Une dynamique collective que beaucoup, de l’extérieur, peinaient à expliquer. Quand on lui rappelait le fameux stéréotype, il souriait. « Ce n’est jamais une question de paresse. C’est toujours une question de leadership. » Cette phrase, simple en apparence, porte en elle une révolution de perspective. Elle déplace la responsabilité là où elle a toujours été : non pas sur les épaules des équipes, mais sur celles de celui qui les dirige. Un collaborateur démotivé n’est pas un collaborateur paresseux. C’est un

Page 154La méthode A.D.A.P.T.E.R collaborateur qui n’a pas encore rencontré le leader capable de réveiller ce qu’il porte en lui. En Afrique de l’Ouest, on dit :« mieux vaut un lion à la tête des brebis que l’inverse.» Ce proverbe, on l’entend souvent. Mais ce jour-là, de la bouche de Mamady Youla, il prenait une dimension nouvelle. Ce n’était plus une métaphore abstraite, c’était le résumé d’une décennie d’expérience vécue, éprouvée, mesurée. Un vrai leader, même avec des équipes modestes, les entraîne vers l’excellence. Non pas en les forçant. Non pas en les surplombant. Mais en croyant en elles avant qu’elles ne croient en elles-mêmes. En étant présent, chaque matin, avec une intention claire : faire grandir. Ce récit, je l’ai gardé avec moi depuis cet après-midi de janvier. Non pas comme une anecdote de plus dans le carnet d’un consultant, mais comme une boussole. Parce qu’il touche à quelque chose de fondamental dans la conduite du changement en Afrique : nos organisations n’ont pas besoin qu’on les sauve de leurs collaborateurs. Elles ont besoin de leaders qui comprennent que la transformation commence par le regard qu’on porte sur les personnes. Changer une organisation, c’est d’abord changer la façon dont elle se voit elle-même. Et cela, aucun outil, aucune méthode, aucun organigramme ne peut le faire à la place d’un leader qui se lève chaque matin, avec la conviction que les gens autour de lui sont capables de plus. Mamady Youla l’avait compris. Et les chiffres de la GAC lui ont bien donné raison. Règle 3 : Célébrez publiquement vos propres progrès dans le changement Vous voulez que vos équipes adoptent une nouvelle compétence? Montrez-leur que VOUS aussi êtes en train de l’apprendre. Le CEO qui apprend Excel à 55 ans

Page 155Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Un CEO de 55 ans, brillant stratège, avait toujours délégué tout ce qui était «technique» à ses équipes. Il voulait que ses directeurs maîtrisent Excel pour construire leurs propres tableaux de bord. Problème : lui-même ne savait pas utiliser Excel au-delà des fonctions de base. Au lieu de le cacher, il a décidé d’en faire une opportunité. Il a annoncé publiquement lors d’un comité de direction : « À partir de ce mois-ci, je prends 2 heures par semaine pour apprendre Excel avancé. Mon prof ? Notre jeune contrôleur de gestion de 27 ans. Je vous tiendrai au courant de mes progrès. » Les directeurs étaient stupéfaits. Chaque mois, lors du comité, il partageait ce qu’il avait appris. Ses réussites. Ses galères. « Ce mois-ci, j’ai réussi à faire mon premier tableau croisé dynamique. Ça m’a pris 3 heures, mais j’y suis arrivé ! » Résultat : tous les directeurs se sont mis à apprendre aussi. Certains ont demandé au même jeune contrôleur de les former. Si le CEO de 55 ans pouvait apprendre, alors eux-aussi en étaient capables. 2. Créer l’écosystème du changement « Si tu veux traverser un fleuve, choisis bien les pierres sur lesquelles poser tes pas. » — Proverbe Mandé Incarner le changement, c’est nécessaire. Mais pas suffisant. Vous pouvez être le leader le plus exemplaire du monde, si l’environnement autour de vous ne soutient pas le changement, il ne tiendra pas. Il y a quelques semaines, je regardais une interview sur le plateau de la NCI — la Nouvelle Chaîne Ivoirienne. L’invité était Oumar Sacko, Directeur général des Transports Terrestres et de la Circulation,

Page 156La méthode A.D.A.P.T.E.R l’institution qui pilote sous la tutelle du ministère des transports, la politique de transport routier, la circulation et la sécurité routière en Côte d’Ivoire. À un moment donné de son interview sur cette chaîne désormais célèbre dans le paysage audiovisuel ivoirien, Oumar Sacko a cité un chiffre. Un seul chiffre. Mais ce chiffre a tout exprimé. Depuis l’installation des caméras de vidéo-verbalisation dans la ville d’Abidjan — des dispositifs capables de détecter et verbaliser automatiquement toutes les infractions au code de la route ivoirien — plus de 90 % des usagers de la route portent désormais leur ceinture de sécurité. J’ai posé la télécommande. 90 %. Pendant des années, des campagnes de sensibilisation avaient été menées. Des panneaux. Des spots radio. Des messages dans les journaux. Des agents de circulation qui rappelaient à l’ordre. Des amendes distribuées au cas par cas, au gré des contrôles. Résultat : une minorité disciplinée, une majorité indifférente, et une conviction largement partagée qu’en Côte d’Ivoire, on peut conduire sans ceinture sans vraiment risquer grand-chose. Puis les caméras sont arrivées. Et en quelques mois, le comportement de toute une ville a changé. Pas parce que les Abidjanais avaient soudainement pris conscience de l’importance de la ceinture de sécurité. Pas parce qu’une campagne de communication particulièrement brillante aurait réussi à les convaincre. Pas parce qu’on leur aurait donné un cours sur les statistiques des accidents mortels. Mais tout simplement parce que le système a changé les règles du jeu. L’ancien comportement — rouler sans ceinture — est devenu difficile. Pas impossible. Difficile. Chaque trajet sans ceinture représentait désormais un risque réel, automatique et certain d’amende. La caméra ne négocie pas. Elle ne se laisse pas attendrir. Elle ne détourne pas le

Page 157Sagesses ancestrales pour la conduite du changement regard quand on lui glisse un billet. Elle verbalise, et c’est tout. Le nouveau comportement — porter la ceinture — est devenu facile. Un geste de trois secondes au moment de monter en voiture. Et plus aucune contravention, plus aucun stress, plus aucune négociation au bord de la route. La logique est implacable : quand on rend l’ancien comportement suffisamment coûteux et le nouveau comportement suffisamment commode, les gens changent. Naturellement. Massivement. Sans qu’on ait besoin de les convaincre un par un. Ce principe dépasse largement les frontières de l’entreprise. Il s’applique à toute organisation humaine : une collectivité locale, une administration publique, un ministère, une commune. Partout où un leader cherche à transformer des comportements collectifs, la question n’est pas : « Comment je convaincs les gens ? » mais plutôt : « Comment je construis un système qui rend le bon comportement plus facile à adopter que le mauvais ? » La plupart des dirigeants qui veulent transformer leur organisation passent l’essentiel de leur énergie à convaincre. Ils organisent des séminaires. Ils font des présentations. Ils répètent la vision. Tout cela est nécessaire, mais insuffisant. Ce qu’ils oublient, c’est de changer le système. Parce que les êtres humains ne font pas ce qui est juste. Ils font ce qui est facile. Ils ne font pas ce qu’on leur demande de faire. Ils font ce que leur environnement les pousse naturellement à faire. Si votre environnement organisationnel rend l’ancien comportement confortable et le nouveau comportement contraignant, vos équipes resteront dans l’ancien comportement, quels que soient vos discours. Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est de la physique humaine. En revanche, si vous inversez l’équation — si vous construisez un environnement où l’ancien comportement coûte et où le nouveau comportement fluidifie — le changement devient presque inévitable. Les caméras d’Abidjan n’ont pas changé les mentalités. Elles ont changé

Page 158La méthode A.D.A.P.T.E.R les incitations. Et en changeant les incitations, elles ont changé les comportements. À 90 %. Dans votre organisation, posez-vous cette question avec honnêteté : est-ce que mon environnement rend le nouveau comportement que j’attends plus facile que l’ancien ? Si la réponse est non, vous avez votre prochain chantier. Un écosystème favorable au changement, c’est quoi ? C’est un ensemble de structures, de processus, de rituels, de règles et de symboles qui rendent le nouveau comportement plus facile que l’ancien. Laissez-moi vous raconter l’histoire d’une transformation écosystémique réussie. La banque qui voulait une culture client Une banque panafricaine voulait transformer sa culture interne. Objectif : passer d’une culture bureaucratique («respecter les procédures») à une culture orientée client («satisfaire le client»). Belle ambition. Le nouveau DG a organisé un séminaire de deux jours avec tous les managers. Discours inspirant. Valeurs affichées. Tout le monde applaudit. Trois mois plus tard : rien n’a changé. Les clients continuent d’attendre 45 minutes au guichet. Les réclamations ne sont pas traitées. Les employés continuent de dire «C’est la procédure» au lieu de chercher des solutions. Le DG est frustré. « Ils n’ont pas compris. Il faut refaire la formation. » Je lui dis : « Le problème n’est pas la compréhension. C’est l’écosystème. Ton organisation est structurée pour produire de la bureaucratie, pas de la satisfaction client. Tant que tu ne changes pas l’écosystème, le comportement ne changera pas. » « Qu’est-ce que tu veux dire ? »

Page 159Sagesses ancestrales pour la conduite du changement « Regarde : comment tu évalues tes employés aujourd’hui ? » « Sur le respect des procédures, le nombre d’erreurs, la conformité. » « Donc, tu récompenses la bureaucratie. Mais tu demandes l’orientation client. Tu vois le problème ? » « Ah. » « Regarde ton process de réclamation client. Combien d’étapes contient- il ? » « 7 étapes. Il faut remplir un formulaire, l’envoyer au chef d’agence, qui l’envoie au département qualité, qui l’analyse, qui le renvoie à l’agence, qui... » « Combien de temps ça prend ? » « En moyenne... 3 semaines. » « Et tu t’étonnes que les clients ne soient pas satisfaits ? » Il avait compris. Il fallait transformer l’écosystème. Voici ce qu’il a fait : Levier 1 : Aligner les systèmes d’évaluation et de récompense Ancien système : évaluation basée sur : • Respect des procédures : 40 % • Conformité réglementaire : 30 % • Nombre d’erreurs (pénalité) : 30 % Nouveau système : évaluation basée sur : • Satisfaction client (mesurée par sondage) : 50 % • Résolution rapide des problèmes : 25 % • Respect des procédures : 25 % Impact : En trois mois, les comportements ont commencé à changer. Pourquoi ? Parce que maintenant, un employé qui satisfait un client (même en contournant légèrement une procédure non-essentielle) est mieux noté qu’un employé qui applique rigidement une procédure qui frustre le client. L’écosystème récompense le comportement souhaité.

Page 160La méthode A.D.A.P.T.E.R Levier 2 : simplifier les processus pour rendre le changement facile Ancien processus de réclamation : 7 étapes, 3 semaines. Nouveau processus : • Le conseiller clientèle a le pouvoir de résoudre immédiatement 80 % des réclamations (montant < 50 000 FCFA) • Pour le reste : 2 étapes maximum, délai de 48h Impact : Avant : « Je ne peux rien faire, c’est la procédure. Remplissez ce formulaire. » Après : « Je vais régler votre problème tout de suite. » Les employés VEULENT être orientés client. Mais si le système ne leur donne pas les moyens, ils ne peuvent pas. En simplifiant le processus, on a rendu le résultat désiré possible. Levier 3 : créer des rituels qui ancrent les nouvelles valeurs Nouveau rituel hebdomadaire : «L’histoire du client de la semaine» Chaque lundi matin, durant 15 minutes, chaque agence se réunit. Un employé raconte l’histoire d’un client qui l’a particulièrement marqué cette semaine. Comment ? Pourquoi ? Quelle a été la réaction du client ? L’équipe applaudit. Le manager félicite publiquement. Impact : Cela crée trois choses : 1. Valorisation sociale du comportement souhaité. 1. Apprentissage par les pairs (les autres entendent des exemples concrets). 2. Répétition (chaque semaine, on parle de satisfaction client). En six mois, la culture a vraiment commencé à changer. Levier 4 : Modifier l’environnement physique pour refléter les nouvelles valeurs Avant : les bureaux des conseillers étaient derrière des vitres blindées.

Page 161Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Le client en face, comme dans une prison. Symbole : « Nous vs Vous ». Protection contre le client. Après : réaménagement de 50 % des agences. Bureaux ouverts. Conseillers assis à côté des clients (pas en face, barrière symbolique). Symbole : « Nous sommes avec vous ». Impact : Changement subtil, mais puissant. Quand l’environnement physique change, les comportements suivent. Résultat 12 mois plus tard : • Score de satisfaction client : passage de 52 % à 78 %. • Temps moyen de traitement des réclamations : 48 heures vs 3 semaines avant. • Taux de rotation du personnel : baisse de 18 % (les gens aiment travailler dans un environnement orienté service). • Performance commerciale : +22 % (clients satisfaits = clients fidèles = croissance) Qu’est-ce qui a changé ? L’écosystème. Le DG n’a pas refait 10 formations. Il a transformé les structures qui produisaient les comportements. Les 5 composantes d’un écosystème favorable au changement Si vous voulez transformer votre organisation, travaillez sur ces 5 dimensions : 1. Les systèmes de mesure et de récompense → On obtient ce qu’on mesure et ce qu’on récompense. 2. Les processus → Rendez le nouveau comportement FACILE. L’ancien comportement DIFFICILE. 3. Les rituels et symboles → Ce que vous célébrez régulièrement devient la norme. 4. L’environnement physique → L’espace influence le comportement.

Page 162La méthode A.D.A.P.T.E.R 5. Les personnes (recrutement et départs) → Recrutez des gens alignés avec la nouvelle culture. Laissez partir ceux qui sabotent activement. 3. Multiplier l’impact grâce aux relais de transformation. « Un seul doigt ne peut attraper un pou. » — Proverbe Wolof Seul, vous ne pouvez pas transformer une organisation de 50, 200 ou 1000 personnes. Vous avez besoin de champions du changement à tous les niveaux. Mais attention : choisir les mauvais champions peut tuer votre transformation. Laissez-moi vous raconter deux histoires : une d’échec, une de succès. L’histoire des mauvais champions (ce qu’il ne faut PAS faire) Une entreprise de télécoms lance une transformation digitale. Le DG décide de nommer des «Champions du digital» dans chaque département. Qui choisit-il ? Les jeunes diplômés récemment recrutés. Ils sont «natifs du numérique». Ils maîtrisent la techno. Logique, non ? Erreur fatale ! Ces jeunes, brillants techniquement, n’ont aucune légitimité sociale dans l’organisation. Ils sont nouveaux. Ils sont jeunes. Ils sont perçus comme arrogants par les anciens. Quand ils essaient de «former» les employés de 50 ans qui sont là depuis 20 ans, ça donne ça : « Ce petit qui pourrait être mon fils va m’apprendre mon travail ?» Résultat : résistance totale. Sabotage passif. Les anciens font semblant d’écouter, puis continuent exactement comme avant.

Page 163Sagesses ancestrales pour la conduite du changement La transformation échoue. Erreur : confondre compétence technique et légitimité sociale. L’histoire des bons champions (ce qu’il FAUT faire) Même entreprise, un an plus tard. Nouveau DG, nouvelle approche. Cette fois, il identifie ses champions selon 3 critères : Critère 1 : légitimité sociale → Personnes respectées, écoutées, influentes dans l’organisation (formellement ou informellement). Critère 2 : crédibilité métier → Personnes qui maîtrisent leur travail, reconnues pour leur expertise. Critère 3 : ouverture au changement → Personnes qui ont montré de la curiosité, de l’adaptabilité. Il identifie 15 personnes. Pas forcément les plus jeunes. Pas forcément les plus «tech». Mais les plus influentes. Parmi elles : • Adama, 58 ans, chef d’agence respecté depuis 25 ans. • Fatou, 45 ans, responsable administrative, mémoire de l’entreprise. • Kofi, 35 ans, manager commercial, charismatique. Il les réunit et leur dit : « Je vous ai choisis parce que vous êtes des leaders, même sans le titre. Les gens vous écoutent. Je veux vous demander quelque chose d’important : devenez les guides de cette transformation. Pas parce que vous maîtrisez déjà la techno. Vous allez apprendre avec nous. Mais parce que les autres vous font confiance. » Ensuite, il fait quelque chose de brillant : Il les forme en PREMIER. Intensivement. Avec les meilleurs formateurs. Trois jours de formation exclusive. Hôtel 4 étoiles. Petit-déjeuner avec le DG. Valorisation maximale. Message implicite : « Vous êtes l’élite de cette transformation. » Ces 15 champions deviennent les meilleurs utilisateurs des nouveaux outils. Puis, CHACUN d’eux forme 5-10 personnes dans son réseau. Adama, le vieux chef d’agence respecté, forme ses pairs (les autres chefs

Page 164La méthode A.D.A.P.T.E.R d’agence de sa génération). Parce qu’il leur dit : « Écoutez, j’ai 58 ans. Si moi j’ai réussi à apprendre, vous aussi. Et franchement, c’est utile. Laissez-moi vous montrer. » Venant de lui, ça passe. Venant d’un jeune de 25 ans, ça ne passait pas. Résultat 6 mois plus tard : • 80 % des employés utilisent les nouveaux outils. • Les 15 champions sont devenus des leaders encore plus respectés. • Certains ont été promus. • La transformation est un succès. Comment identifier et mobiliser vos champions du changement ? Étape 1 : identifiez les influenceurs informels Ne vous fiez pas uniquement à l’organigramme officiel. Posez cette question à vos managers : « Si je veux faire passer un message important dans votre département, à qui dois-je parler pour que tout le monde soit au courant en 24 heures ? » Ces personnes sont vos influenceurs informels. Ce sont souvent eux, vos meilleurs champions. Étape 2 : Évaluez-les selon la matrice suivante

Page 165Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Vos champions idéaux : influence sociale élevée + ouverture au changement Vos sceptiques influents à convertir : influence sociale élevée + faible

Page 166La méthode A.D.A.P.T.E.R ouverture → Si vous les convertissez, ils deviennent vos meilleurs alliés. → Si vous les ignorez, ils sabotent tout. Étape 3 : Investissez massivement dans vos champions Les champions ne sont pas des volontaires gratuits. C’est un rôle exigeant. Donnez-leur : 1. Formation de qualité (meilleure que celle des autres) 2. Accès privilégié à la direction (ils se sentent importants) 3. Reconnaissance publique (statut social) 4. Temps dédié (déchargez-les d’autres tâches si nécessaire) 5. Autonomie (laissez-les adapter le message à leur contexte) Étape 4 : Créez une communauté de champions Ne laissez pas vos champions isolés. Créez : • un groupe WhatsApp pour échanger astuces et difficultés ; • des rencontres mensuelles pour partager les succès ; • un espace où ils se soutiennent mutuellement ; L’histoire du groupe WhatsApp des champions Dans une entreprise, les 20 champions avaient un groupe WhatsApp privé. Chaque fois que l’un d’eux rencontrait une résistance difficile, il postait dans le groupe. « Aujourd’hui, Mamadou m’a dit que c’est n’importe quoi ce nouveau système. Comment vous gérez ce genre de situation ? » En 10 minutes, 5 champions répondaient avec leurs astuces. « Moi je lui dis ça... » « Essaie de lui montrer plutôt que de lui expliquer... » « Moi j’ai eu le même problème avec Fatou, voilà comment je m’en suis sorti... » Intelligence collective. Soutien mutuel. Apprentissage continu.

Page 167Sagesses ancestrales pour la conduite du changement 4. Mesurer et ajuster le changement « Même le meilleur fleuve change de direction selon le terrain. » — Proverbe Congolais Le changement n’est jamais linéaire. Il y a des progrès, des reculs, des surprises. Un leader efficace mesure constamment et ajuste sa trajectoire. Mais attention : mesurer le changement, ce n’est pas seulement mesurer les résultats finaux. C’est mesurer l’adoption, l’engagement, les comportements. L’histoire de l’entreprise qui mesurait mal Une entreprise lance un nouveau CRM (Customer Relationship Management). Après 3 mois, le DG demande : « Ça avance comment ? » Le responsable projet répond : « Très bien ! Le système est déployé dans toutes les agences. Formation faite. Budget respecté. Projet terminé. » « Parfait. » Six mois plus tard, le DG découvre que personne n’utilise vraiment le CRM. Les commerciaux entrent des données minimums juste pour «cocher la case», mais continuent de gérer leurs clients sur Excel personnel. Échec total. Qu’est-ce qui s’est passé ? Le responsable projet mesurait les mauvais indicateurs : • système déployé (indicateur technique) ; • formation dispensée (indicateur process) ; • budget respecté (indicateur financier) ; Mais il ne mesurait pas : • taux d’utilisation réelle

Page 168La méthode A.D.A.P.T.E.R • qualité des données entrées • satisfaction des utilisateurs • changement des comportements Il mesurait l’output (ce qu’on produit), pas l’outcome (le résultat réel). Les 4 niveaux de mesure du changement Pour piloter une transformation, vous devez la mesurer à 4 niveaux : Niveau 1 : Indicateurs de déploiement → Est-ce que le changement est techniquement en place ? Exemples : • % d’employés formés ; • % d’agences équipées ; • Nombre de licences achetées ; C’est nécessaire, mais largement insuffisant. Niveau 2 : Indicateurs d’adoption → Est-ce que les gens utilisent vraiment le nouveau système ? Exemples : • % d’employés qui se connectent au moins 3 fois par semaine ; • Nombre de transactions réalisées sur le nouveau système vs l’ancien ; • Fréquence d’utilisation ; L’histoire des connexions fantômes Une entreprise mesurait le flux de connexion de ses employés au moins une fois au nouveau système. Résultat : 90 % de connexion. « Super ! » Mais quand on a creusé : • 70 % se connectaient une fois par mois (juste pour ne pas se faire remarquer) ;

Page 169Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • 15 % se connectaient, mais n’utilisaient aucune fonction ; • Seulement 15 % utilisaient vraiment le système ; • Leçon : mesurer la connexion ne suffit pas. Il faut mesurer l’usage réel. Niveau 3 : Indicateurs de qualité → Est-ce qu’ils l’utilisent CONVENABLEMENT ? Exemples : • Qualité des données entrées (complétude, exactitude) • Respect des nouvelles procédures Erreurs commises • L’histoire des données poubelles • Une banque mesurait le «nombre de fiches clients créées dans le CRM». Objectif : 100 fiches par commercial par mois. Résultat : objectif dépassé ! 120 fiches en moyenne. Mais quand on a vérifié : • 40% des fiches étaient incomplètes (champs obligatoires remplis avec «xxx» ou «non renseigné») ; • 30% contenaient des erreurs grossières ; • 20% étaient des doublons ; • Les commerciaux remplissaient juste pour atteindre le quota. Mais la qualité était inexistante. Leçon : mesurer la quantité sans la qualité produit des données poubelles. Niveau 4 : indicateurs d’impact (le plus important) → Est-ce que le changement produit les résultats attendus? Exemples : • Amélioration de la satisfaction client ; • Réduction des délais de traitement ; • Augmentation de la productivité ;

Page 170La méthode A.D.A.P.T.E.R • Réduction des coûts ; • Croissance du chiffre d’affaires ; C’est ça, le vrai succès. Tout le reste (déploiement, adoption, qualité) ne sont que des moyens pour atteindre cet objectif final. Le tableau de bord équilibré du changement Voici un exemple de tableau de bord simple, mais complet : Ce tableau vous dit vraiment où vous en êtes. Ici, on voit que : • Le déploiement avance bien (→)

Page 171Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • L’adoption est moyenne (🟡) → il faut renforcer l’accompagnement. • La qualité est mauvaise (🔴) → il faut former mieux. • L’impact business n’est pas encore là (🔴) → normal, car adoption et qualité sont insuffisantes. Action à prendre : concentrer les efforts sur la qualité d’utilisation avant de déployer davantage. Ajuster en continu (agilité). Mesurer ne sert à rien si vous n’ajustez pas. Principe clé : Cadence régulière de mesure et d’ajustement Semaine 1-4 : Mesure quotidienne Phase critique. Identifier rapidement les problèmes. Mois 2-3 : Mesure hebdomadaire Ajustements tactiques. Mois 4-6 : Mesure bimensuelle Stabilisation. Après 6 mois : Mesure mensuelle Maintien et amélioration continue. L’histoire de l’ajustement salvateur Une entreprise déploie un nouveau système de gestion de stocks. Après 2 semaines, les indicateurs montrent : • Formation dispensée ; • Système installé ; Mais taux d’utilisation : 15 % seulement. Le chef de projet creuse. Il découvre que dans les entrepôts de l’intérieur du pays, la connexion internet est trop lente. Le système cloud met 5 minutes à charger. Les magasiniers abandonnent, frustrés. Ajustement immédiat : Développement d’une version légère, moins gourmande en bande passante, pour ces zones.

Page 172La méthode A.D.A.P.T.E.R Déploiement en 3 semaines. Taux d’utilisation passe à 75 %. Sans cette mesure rapide et cet ajustement, le projet aurait échoué. 5. Créer une culture de transformation durable « Celui qui plante un arbre ne boira pas toujours son ombre, mais il prépare l’avenir. » — Proverbe Malinké Tout ce que nous avons vu jusqu’ici concerne un projet de changement spécifique. Mais la vraie victoire, c’est quand le changement devient une capacité permanente de l’organisation. Quand votre entreprise n’a plus besoin de «projets de transformation» parce qu’elle se transforme naturellement, continuellement, sans effort. C’est ça, une culture de transformation durable. Comment y arriver ? Levier 1 : Valoriser et célébrer systématiquement les initiatives de changement Principe : ce que vous célébrez devient la norme. L’histoire du «Prix de l’Innovation du Mois» Une entreprise a instauré un rituel simple : Chaque mois, lors de la réunion générale, un employé reçoit le «Prix de l’Innovation du Mois». Critère : avoir proposé ET implémenté une amélioration (même petite) dans son travail. Récompense : • 50 000 FCFA (symbolique). • Reconnaissance publique devant tous. • Photo affichée dans le hall d’entrée pendant un mois.

Page 173Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • Article dans la newsletter interne. Impact : En un an : • 180 améliorations proposées et implémentées. • Culture de l’amélioration continue devenue la norme. • Les employés CHERCHENT activement des façons d’innover. Pourquoi ça marche ? Parce que l’innovation est devenue socialement valorisée. Celui qui propose une idée n’est plus vu comme «quelqu’un qui complique les choses» mais comme «quelqu’un qui fait avancer l’entreprise». Levier 2 : Former et coacher continuellement Principe : l’apprentissage permanent devient un mode de vie. L’histoire des «Vendredis Apprentissage» Une entreprise a instauré les «Vendredis Apprentissage» : Chaque vendredi après-midi, de 14h-16h, tous les départements organisent une session d’apprentissage. Format libre : • un employé partage une compétence qu’il maîtrise ; • un expert externe vient donner une conférence ; • un retour d’expérience d’un projet récent ; • une formation peer-to-peer. Règle : pas de réunions opérationnelles pendant ces 2 heures. C’est sacré. Impact : En 2 ans : • plus de 200 sessions organisées ; • employés deviennent formateurs (valorisation) ; • circulation des connaissances ; • apprentissage devient un réflexe culturel. Quand un nouveau changement arrive, l’organisation ne panique plus. Elle dit : « OK, qu’est-ce qu’on doit apprendre ? Comment on s’organise

Page 174La méthode A.D.A.P.T.E.R pour apprendre plus vite ? » Le changement n’est plus une menace. C’est une opportunité d’apprentissage. Levier 3 : Maintenir la communication ouverte et transparente Principe : la confiance se construit dans la transparence. L’histoire de l’Assemblée mensuelle du personnel» Un DG a instauré un rituel mensuel : l’Assemblée du personnel (réunion ouverte avec tous les employés). Format : • 30 minutes : résultats du mois, projets en cours, défis ; • 30 minutes : questions-réponses SANS filtre. Les employés peuvent poser N’IMPORTE QUELLE question. Le DG y répond. En direct. Devant tout le monde. Au début, questions timides. Puis, progressivement, questions plus audacieuses : « Pourquoi le salaire des cadres a augmenté de 15 % mais le nôtre de 3 % seulement ? » « Est-ce vrai qu’on va fermer l’agence de Bouaké ? » « Pourquoi le fils du DG a été recruté directement comme manager alors qu’on a tous dû commencer au bas de l’échelle ? » Le DG répond. Honnêtement. Parfois c’est inconfortable. Parfois, il dit «Je ne sais pas, je vais vérifier». Parfois, il admet une erreur. Impact : Confiance massive. Quand le DG annonce un changement, les gens le croient. Parce qu’il a prouvé sa transparence pendant 2 ans. Les rumeurs diminuent. Les gens posent directement leurs questions au lieu de spéculer.

Page 175Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Levier 4 : Recruter pour la culture, former pour lescompétences Principe : les compétences s’apprennent. Les valeurs, beaucoup moins. L’histoire du recrutement transformé Une entreprise change son processus de recrutement. Avant : • 80 % des questions sur les compétences techniques ; • 20 % sur la personnalité ; Après : • 50 % sur les valeurs et l’attitude (curiosité, adaptabilité, collaboration) ; • 30 % sur les compétences comportementales ; • 20 % sur les compétences techniques ; Question typique pendant l’entretien : « Racontez-moi une situation où vous avez dû changer complètement votre façon de travailler. Comment avez-vous réagi ? » Ils cherchent des gens qui ont déjà démontré une capacité d’adaptation. Impact : Les nouvelles recrues s’intègrent plus vite. Elles adoptent plus facilement les nouvelles méthodes. Elles deviennent rapidement des ambassadeurs de la culture de changement. Levier 5 : Laisser partir ceux qui sabotent activement Principe difficile mais nécessaire : parfois, il faut couper les branches mortes pour que l’arbre grandisse. L’histoire du manager toxique Un manager, 15 ans d’ancienneté, excellents résultats commerciaux, mais... il sabotait systématiquement toute initiative de changement. En privé, il disait à ses équipes : « Faites semblant de suivre. Ça passera. C’est encore une lubie de la direction. » Son département avait le plus faible taux d’adoption de toute l’entreprise. Le DG a essayé :

Page 176La méthode A.D.A.P.T.E.R • Discussions individuelles → aucun effet • Coaching → aucun effet • Mise en garde formelle → temporaire amélioration, puis retour au sabotage Décision difficile : le laisser partir. Deux mois plus tard, son département commence à adopter les changements. Le nouveau manager, moins expérimenté commercialement, mais ouvert au changement, obtient de meilleurs résultats. Leçon dure, mais vraie : Un saboteur influent peut détruire une transformation, même s’il est excellent dans d’autres domaines. Parfois, il faut avoir le courage de se séparer de quelqu’un pour protéger l’organisation. Conclusion du chapitre 3 : les clés pour conduire le changement Laissez-moi revenir à Abdoulaye, notre ami logisticien du début du chapitre. Deux ans après notre rencontre, je suis retourné le voir. Son entreprise a doublé de taille. De 400 à 800 employés. De 8 pays à 12. « Comment tu as fait ? » lui ai-je demandé. « Tu sais, la vraie transformation n’était pas technologique. C’était personnelle. Quand j’ai compris que JE devais changer avant de demander aux autres de changer, tout est devenu plus simple. J’ai arrêté de chercher des solutions magiques. J’ai commencé à incarner ce que je voulais voir. Au début, c’était dur. Changer ses propres habitudes à 52 ans, ce n’est pas évident. Mais progressivement, les équipes ont suivi.

Page 177Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Pas parce que je les y obligeais. Mais parce qu’ils voyaient que moi- même je le faisais. » « Qu’est-ce qui a été le plus difficile ? » « Accepter que tout le monde n’allait pas suivre au même rythme. Certains sont devenus des champions. D’autres ont résisté longtemps avant d’adopter. Quelques-uns ont quitté l’entreprise. Et c’est OK. J’ai appris à célébrer les victoires sans attendre la perfection. » « Un conseil pour un dirigeant qui veut transformer son organisation ? » « Commence par toi. Vraiment. Pas en façade. Profondément. Change tes propres habitudes, tes propres peurs, ta propre façon de diriger. Le reste suivra. » Les 5 leviers essentiels pour conduire le changement : 1. INCARNER LE CHANGEMENT → Soyez le premier à adopter → Partagez vos erreurs → Célébrez vos progrès. 2. CRÉER L’ÉCOSYSTÈME → Alignez mesure et récompense → Simplifiez les processus → Créez des rituels → Transformez l’environnement physique. 3. MOBILISER LES CHAMPIONS → Identifiez les influenceurs légitimes (pas forcément les plus jeunes ou les plus techniques) → Investissez massivement en eux → Créez une communauté de soutien. 4. MESURER ET AJUSTER → Mesurez l’adoption, pas juste le déploiement → Mesurez la qualité, pas juste la quantité → Mesurez l’impact, pas juste l’activité → Ajustez rapidement. 5. ANCRER LA CULTURE → Célébrez les initiatives → Formez continuellement → Communiquez transparence → Recrutez pour les valeurs → Laissez partir les saboteurs. Dans le prochain chapitre, nous allons explorer des études de cas concrètes d’entreprises africaines qui ont réussi (ou échoué) leur transformation.

Page 178La méthode A.D.A.P.T.E.R Parce qu’il n’y a rien de plus puissant que des histoires réelles pour inspirer et enseigner. Mais avant de tourner la page, je vous invite à une action immédiate : Identifiez UNE habitude personnelle que vous devez changer pour incarner la transformation que vous attendez de votre organisation. Et commencez demain. Parce que le changement commence toujours par soi. « Le fleuve ne se précipite pas ; il contourne les obstacles pour continuer sa route. » — Proverbe Gabonais Soyez ce fleuve. Patient. Déterminé. Adaptable. Inarrêtable.

Page 179Sagesses ancestrales pour la conduite du changement CHAPITRE 4 — Quand l’histoire sanctionne ceux qui refusent de changer et récompense ceux qui l’acceptent « L’arbre qui refuse de plier avec le vent finit par être déraciné.» — Proverbe Baoulé La circulation est dense, comme toujours sur le boulevard Felix Houphouet Boigny à Marcory, où j’avance lentement, en direction de chez un client. Mon regard s’arrête sur un bâtiment que je connais depuis des années. Il y a une dizaine d’années, ce bâtiment était vivant. C’était le siège d’un opérateur de téléphonie mobile bien implanté en Côte d’Ivoire. Des centaines d’employés y travaillaient. Des voitures de fonction stationnaient devant. Une enseigne lumineuse dominait la façade. Aujourd’hui : néant. L’entreprise a disparu. Liquidée. Ses actifs ? Vendus à la casse. Ses employés dispersés. Son nom même, autrefois prestigieux, est devenu synonyme d’échec. Que s’est-il passé ? Comment une entreprise qui dominait le marché, qui générait des milliards, qui employait des milliers de personnes, a-t-elle pu disparaître en moins de dix ans ? La réponse tient en un mot : refus de changer. Ce chapitre raconte des histoires. Des histoires vraies. Des histoires d’entreprises africaines qui ont prospéré puis disparu. Et d’autres qui

Page 180La méthode A.D.A.P.T.E.R ont failli mourir, mais ont su se réinventer à temps. Ces histoires ne sont pas là pour vous divertir. Elles sont là pour vous sauver. Car l’histoire est impitoyable : elle sanctionne ceux qui refusent de changer et récompense ceux qui l’acceptent. La question n’est pas : « Est-ce que mon entreprise va devoir changer ? » La question est : « Est-ce que je vais conduire ce changement, ou est-ce que je vais le subir jusqu’à ce qu’il soit trop tard ? » PARTIE I : LES GÉANTS TOMBÉS 1. L’histoire d’un opérateur qui a raté le virage du mobile money *(Cet opérateur est réel. Son nom n’est pas cité pour des raisons de discrétion — il est toujours en activité. Les faits sont documentés et vérifiables.) Année 2007. Nairobi, Kenya. M-Pesa, service de mobile money lancé par Safaricom, vient de démarrer. L’idée est simple : permettre aux gens de transférer de l’argent par SMS, sans compte bancaire. Les analystes sont sceptiques. Les banques se moquent. « C’est un gadget. Ça ne marchera jamais à grande échelle. » La même année, au siège d’un grand opérateur télécom kenyan concurrent de Safaricom. Le comité de direction de cet opérateur, l’un des leaders des télécoms au Kenya, reçoit un rapport de sa direction Innovation : « Opportunité stratégique : lancer un service de mobile money à l’image de M-Pesa. » Le rapport détaille : • Énorme marché potentiel (80 % de la population non bancarisée)

Page 181Sagesses ancestrales pour la conduite du changement • Faibles coûts d’infrastructure (réutilisation du réseau existant) • Revenus additionnels estimés : plusieurs milliards de FCFA • Recommandation : investir 5 milliards FCFA sur 3 ans Le PDG, ancien de France Telecom, 62 ans, lève les yeux du rapport et dit : « Messieurs, nous sommes une entreprise de TÉLÉCOMMUNICA- TIONS. Notre métier, c’est connecter les gens, pas gérer leur argent. Laissons ça aux banques. » Le Directeur financier renchérit : « En plus, nos marges sur la voix et les SMS sont excellentes. Pourquoi se disperser dans des activités qu’on ne maîtrise pas ? Concentrons- nous sur notre cœur de métier. » Le rapport est classé. L’opportunité, ignorée. 2010. Trois ans plus tard. M-Pesa explose au Kenya. 10 millions d’utilisateurs. Le service devient rapidement un pilier stratégique de Safaricom. Orange Money, MTN Mobile Money se lancent dans toute l’Afrique. Adoption massive. L’opérateur observe, inquiet. Mais reste paralysé. Comité de direction, 2010. Nouveau rapport : « Urgence : nous perdons du terrain sur le mobile money. » Le PDG, toujours le même : « C’est une mode. Nos revenus voix sont toujours solides. Nous n’allons pas paniquer et investir dans quelque chose qui va peut-être s’effondrer dans deux ans. » Décision : attendre encore. 2012. Cinq ans après M-Pesa. Le marché africain du mobile money connaît une croissance explosive. Orange Money et MTN Mobile Money génèrent des milliards de

Page 182La méthode A.D.A.P.T.E.R transactions et dominent l’Afrique francophone. Orange Money et MTN Mobile Money dominent l’Afrique francophone. Ils ne se contentent plus de transférer de l’argent. Ils proposent : • Paiement de factures • Épargne • Micro-crédit • Paiement marchand Ils deviennent des écosystèmes financiers complets. Leurs abonnés deviennent ultra-fidèles. Pourquoi changer d’opérateur quand tout ton argent est sur son portefeuille mobile ? L’opérateur commence à perdre des clients. Pas massivement, mais régulièrement. Les jeunes, surtout, migrent vers les opérateurs qui proposent le mobile money. 2013. Réveil tardif. L’opérateur décide enfin de lancer son propre service de mobile money. Mais il est tard. Très tard. Les concurrents ont 6 ans d’avance. Ils ont : • Des millions d’utilisateurs déjà conquis • Des réseaux d’agents dans chaque quartier • Des partenariats avec les commerçants • Une maîtrise technologique et opérationnelle L’opérateur lance son propre service de mobile money avec un budget conséquent. Marketing massif. Promesses de taux bas. Résultat : échec cuisant. Les gens ne voient pas pourquoi changer. « Mon argent est déjà sur M-PESA. Tous mes contacts utilisent M-PESA. Pourquoi je migrerais vers leur service ? » Le problème de l’œuf et de la poule : pas d’agents parce que pas de clients. Pas de clients parce que pas d’agents. En 18 mois, l’opérateur brûle 15 milliards de FCFA dans cette tentative

Page 183Sagesses ancestrales pour la conduite du changement pour capter seulement 3 % de part de marché. Le service est arrêté discrètement. 2015-2018. La spirale descendante. Pendant ce temps, les revenus voix et SMS, sur lesquels l’opérateur comptait, s’effondrent. WhatsApp. Messenger. Telegram. Les jeunes ne passent plus d’appels. Ils envoient des messages sur les apps. Gratuitement. Les revenus SMS s’effondrent de 70 % en trois ans. Les revenus voix chutent de 40 %. L’opérateur se retrouve coincé : • Perte de revenus traditionnels (voix/SMS) • Échec sur le mobile money • Pas de nouvelle source de revenus Les actionnaires paniquent. Le PDG est remplacé. 2018. Nouveau PDG. Tentative de sauvetage. Le nouveau PDG, plus jeune, tente une transformation digitale massive : • Lancement d’une app de messagerie (trop tard, tout le monde est sur WhatsApp) • Lancement d’une offre 4G aggressive (les concurrents sont déjà là) • Tentative de relance du mobile money sous un autre nom Mais il est trop tard. L’entreprise est déjà en situation financière critique. Dette massive. Clients qui partent. Moral des équipes au plus bas. 2020. Marginalisation totale. L’opérateur survit, mais à peine. Sa part de marché en mobile money tombe sous les 1 %. En téléphonie, il perd des abonnés trimestre après trimestre. Il existe encore, mais comme une ombre de ce qu’il était. Des milliers d’employés sont licenciés au fil des restructurations. Des

Page 184La méthode A.D.A.P.T.E.R sous-traitants font faillite. L’entreprise qui, en 2007, était le grand rival de Safaricom, se retrouve marginalisée dans son propre marché — trop petite pour investir, trop grande pour disparaître élégamment. Ce n’est pas une mort brutale. C’est pire : une agonie lente, visible, documentée — pendant que Safaricom continue de croître et que M-PESA devient l’épine dorsale financière du Kenya. Qu’est-ce qui a conduit cet opérateur au déclin ? Pas la concurrence. Pas la technologie. Pas le marché. Le refus de changer au bon moment. En 2007, le mobile money était une opportunité. Une option. En 2012, c’était une urgence. Une nécessité. En 2018, c’était trop tard. Cet opérateur a choisi de protéger son modèle d’affaires existant plutôt que d’investir dans l’avenir. Résultat : il a perdu les deux. Post-scriptum tragique : J’ai retrouvé l’ancien Directeur Innovation qui avait rédigé le rapport de 2007. Il travaille maintenant comme consultant indépendant. « Vous savez ce qui me hante ? m’a-t-il dit. Si le PDG avait investi ne serait-ce que 10% de ce qu’on a dépensé en dividendes en 2007-2010, on aurait pu être leader du mobile money en Afrique de l’Ouest. » « Aujourd’hui, MTN et Orange génèrent des milliards avec le mobile money. » « Nous, on n’existe presque plus. » « Et vous savez ce qui me rend encore plus triste ? Tous les signaux étaient là. On les a VUS. On les a DOCUMENTÉS. Mais on a choisi de les IGNORER. » Voilà le vrai crime : ils savaient. Et ils n’ont rien fait.

Page 185Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Quand la gouvernance défaillante conduit à l’effondrement L’immeuble sur le boulevard Felix Houphouet Boigny à Marcory, que j’ai aperçu en roulant vers un client, c’était le siège de Comium CI. Voici ce qui s’y est réellement passé. Comium CI était la filiale ivoirienne d’un groupe libanais. L’entreprise s’était installée sur le marché ivoirien de la téléphonie mobile avec des ambitions affichées. Elle recrutait, elle investissait, elle lançait des campagnes publicitaires. Mais dès les premières années, les problèmes s’accumulent. Les dettes fiscales s’alourdissent. Les impôts et la TVA ne sont pas réglés. Les droits de fréquence dus au régulateur ne sont pas honorés. Des dirigeants créent des structures parallèles pour siphonner les ressources. Dix milliards de FCFA de pertes en quatre années d’activité. En 2015, l’Autorité de régulation des télécommunications met Comium en demeure. En 2016, le gouvernement ivoirien engage une réforme du secteur : le marché ne peut plus supporter que quatre opérateurs. Orange, MTN et Moov sont retenus. Comium CI ne l’est pas. Sa licence est retirée. 317 employés perdent leur travail du jour au lendemain. Quand les liquidateurs arrivent, les actifs ont fondu. Les pylônes et centres de relais, loués à des tiers, ont été démontés. Le parc automobile a disparu. Six dirigeants prennent la fuite. Les enquêtes révèlent des rapatriements illégaux de fonds, des sociétés écrans, du blanchiment. L’entreprise restait devoir près de 17 milliards de FCFA à l’État ivoirien. Quatre ans après la fermeture, les 317 anciens employés n’avaient toujours pas reçu leurs droits de liquidation. Onze d’entre eux étaient décédés dans l’intervalle. Le refus de changer peut prendre des formes multiples. Parfois, c’est un refus stratégique, ignorer une opportunité de marché. Parfois c’est un refus de gouvernance, refuser de se soumettre aux règles fondamentales qui permettent à une organisation de tenir dans le temps. Comium CI

Page 186La méthode A.D.A.P.T.E.R illustre cette deuxième forme, souvent moins discutée, mais tout aussi fatale. 2. L’histoire de la BIAO : La banque centenaire qui n’a pas vu venir la mutation de son environnement *(Banque Internationale pour l’Afrique Occidentale, 1853–1990) La BIAO — Banque Internationale pour l’Afrique Occidentale — était présente dans 17 pays africains à la fin des années 1980. Fondée en 1853, c’était une institution d’une longévité exceptionnelle. 137 ans d’histoire. Des agences dans toutes les capitales africaines. Une clientèle fidèle. Une image de prestige et de solidité qui semblait inébranlable. Le Président du Conseil d’Administration, 68 ans, ancien ministre des Finances, aimait répéter : « La banque, c’est une affaire de CONFIANCE. Et la confiance se construit en face-à-face, pas sur un écran. » Cette philosophie imprègne toute l’organisation. Années 1970-1980. Les premiers signaux. Les économies africaines commencent à vaciller. Les prix des matières premières agricoles s’effondrent. Le cacao, le café, les arachides : des marchés qui s’écroulent. Les États, lourdement endettés, peinent à rembourser leurs emprunts. Or la BIAO avait massivement prêté à ces États. Son portefeuille de créances souveraines était immense. Et ces créances devenaient, une à une, douteuses. Les signaux d’alerte s’accumulaient depuis des années. Les bilans se dégradaient. Les provisions étaient insuffisantes. Les actionnaires européens voyaient les chiffres. La direction aussi. Mais l’institution était trop grande, trop ancienne, trop confiante en elle- même pour admettre qu’elle devait changer radicalement son modèle.

Page 187Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Les rapports internes alertaient pourtant : « Il faut réduire l’exposition aux États. Diversifier vers les particuliers et les entreprises privées. Renforcer les fonds propres. » La direction a entendu. Et n’a pas agi. L’institution était trop grande, trop ancienne, trop sûre d’elle-même pour admettre sa vulnérabilité. La BIAO avait traversé deux guerres mondiales, les indépendances, des crises politiques. Elle se croyait indestructible. 1988. La réalité rattrape l’institution. La banque annonce de graves difficultés financières. La commission de contrôle des banques exige le provisionnement de 600 millions de francs français de risques souverains, une somme colossale. Le cours des actions de la maison mère est suspendu à la Bourse de Paris. La BNP, actionnaire de référence, prend le contrôle en urgence. Des milliers d’employés perdent leur emploi. Des clients voient leurs dépôts gelés. Des sous-traitants font faillite. La filiale ivoirienne échappe de justesse à la liquidation totale. Elle est reprise par la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), puis cédée à l’État ivoirien, puis privatisée, puis rachetée par le groupe NSIA. En 2014, elle est officiellement rebaptisée NSIA Banque. Le nom BIAO disparaît définitivement du paysage bancaire africain — lui que beaucoup pensaient éternel. Qu’est-ce qui a tué la BIAO ? Pas un concurrent plus agile. Pas une innovation venue de nulle part. Une incapacité structurelle à lire et à accepter la transformation profonde de son environnement. Les économies africaines changeaient. La structure des risques changeait. Les règles du jeu bancaire changeaient. La BIAO a continué à jouer à l’ancien jeu, avec les anciennes règles, en pensant que sa taille et son histoire la protégeraient.

Page 188La méthode A.D.A.P.T.E.R Elles ne l’ont pas protégée. Il y a une leçon cruelle dans cette histoire : plus une institution est ancienne et respectée, plus il lui est difficile de se remettre en question. La longévité devient un piège. Le prestige devient une anesthésie. On finit par confondre la durée avec l’invulnérabilité. La BIAO n’a pas compris qu’aucune institution n’est trop grande pour disparaître. Et qu’aucune histoire, aussi longue soit-elle, ne vous protège du futur si vous refusez de l’anticiper. Leçon pour les dirigeants : Votre perception de votre solidité est souvent en retard sur la réalité de votre fragilité. Vous pensez être solide parce que vous avez résisté pendant des décennies. Mais l’environnement change. Les règles du jeu changent. Une nouvelle réalité économique arrive. Et si vous refusez d’évoluer avec elle, vous disparaissez. Même après 137 ans d’existence. Qu’est-ce qui a tué la BIAO ? L’inertie face au changement de l’environnement. La BIAO n’a pas été tuée par un concurrent plus agressif ou une technologie disruptive. Elle a été tuée par sa propre incapacité à se remettre en question quand c’était encore possible. Ses actionnaires voyaient les chiffres se dégrader. Sa direction recevait les alertes. Mais l’institution était trop grande, trop confiante en son histoire pour croire qu’elle pouvait vraiment disparaître. Jusqu’au jour où elle a disparu. Leçon pour les dirigeants : Votre perception de votre solidité est souvent en retard sur votre fragilité réelle. Une institution ne disparaît jamais d’un seul coup. Elle meurt

Page 189Sagesses ancestrales pour la conduite du changement progressivement, dans le déni, pendant que tous les signaux s’allument les uns après les autres. La question n’est pas de savoir si votre environnement va changer. Il va changer. La question est : serez-vous celui qui l’anticipe ou celui qui le subit ? 3. AIRAFRIQUE : La compagnie aérienne qui a refusé de s’adapter Je vais être plus bref sur celle-ci, car beaucoup la connaissent déjà. Air Afrique : compagnie aérienne panafricaine, créée en 1961, détenue par 11 pays africains. Années 1970-1980 : Âge d’or. Air Afrique est LA compagnie de référence. Réseau dense. Service de qualité. Fierté africaine. Années 1990 : Premiers problèmes. • Gestion politisée (nominations au mérite remplacées par nominations politiques) • Surcapacité (trop d’avions, pas assez de passagers) • Coûts élevés (structure rigide, syndicats puissants) • Concurrence émergente (Ethiopian Airlines, Kenya Airways se modernisent) Les signaux d’alerte sont là. Rapports d’audit : « Il faut restructurer. Réduire les coûts. Moderniser la flotte. Améliorer le service. » Réponse des gouvernements actionnaires : Paralysie. Chaque pays défend ses intérêts particuliers. Aucune décision stratégique n’est prise. On injecte de l’argent public pour boucher les trous. Mais on ne change rien structurellement.

Page 190La méthode A.D.A.P.T.E.R 2000-2002 : Agonie. La compagnie accumule les pertes. Les grèves se multiplient. Les avions vieillissent. Le service se dégrade. Les clients partent vers Ethiopian, Kenya Airways, ou les compagnies européennes. 2002 : Liquidation. Air Afrique cesse ses opérations. Liquidation. Des milliers d’emplois perdus. Un symbole de fierté africaine détruit. Qu’est-ce qui a tué Air Afrique ? Le refus de prendre des décisions difficiles. Tout le monde savait ce qu’il fallait faire : • Restructurer • Professionnaliser la gestion • Réduire la flotte • Améliorer l’efficacité opérationnelle Mais personne n’a eu le courage politique de le faire. Résultat : mort lente et douloureuse. Pendant ce temps... Ethiopian Airlines, elle, a fait le contraire. Gestion professionnelle (pas politique). Investissements constants dans la modernisation. Adaptation permanente aux évolutions du marché. Aujourd’hui, Ethiopian Airlines est la plus grande compagnie aérienne d’Afrique. Rentable. En croissance. Fierté du continent. Air Afrique n’est plus qu’un souvenir. PARTIE II : CEUX QUI ONT SU SE RÉINVENTER Quand le changement devient un avantage compétitif Assez d’histoires tristes. Passons aux success stories.

Page 191Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Car oui, il y a des entreprises africaines qui ont su changer. Et qui prospèrent aujourd’hui grâce à ça. 1. WAVE : l’arrivée disruptive qui a bouleversé le mobile money Nous sommes en 2018. Le marché du mobile money sénégalais est dominé par Orange Money et Free Money. Orange contrôle environ 50 % des parts de marché, Free Money occupant la deuxième position. Ensemble, ils dominent largement le marché. Le marché semble verrouillé. Saturé. Impossible de percer. C’est ce moment précis que choisit Wave pour se lancer. La start up est fondée par Drew Durbin (américain) et Lincoln Quirk (américain), mais avec une équipe majoritairement sénégalaise sur le terrain. Leur constat initial est simple : « Le mobile money a révolutionné l’inclusion financière en Afrique. Mais il reste un problème majeur : les FRAIS sont trop élevés. » Ils analysent : Orange Money : • Envoi de 5000 FCFA : frais de 200 FCFA (4 %) • Retrait : encore 200 FCFA • Total : 400 FCFA de frais pour transférer 5000 FCFA (8 % !) Pour quelqu’un qui gagne 100 000 FCFA par mois, ces frais représentent une part importante du revenu. « C’est scandaleux !», pensent les fondateurs. « Les plus pauvres paient proportionnellement le plus. » La proposition de valeur de Wave : frais ZÉRO Wave décide de casser le marché avec une proposition radicale : - Envoi d’argent : GRATUIT - Retrait : 1 % (plafonné à 100 FCFA)

Page 192La méthode A.D.A.P.T.E.R Pour reprendre l’exemple : • Envoi de 5000 FCFA : 0 FCFA • Retrait : 50 FCFA Total : 50 FCFA vs 400 FCFA chez la concurrence. Soit 8 fois moins cher. La réaction du marché Orange et Free : « C’est impossible. Ils vont mourir. On ne peut pas faire du mobile money gratuitement. Nous, on a des coûts : réseaux d’agents, infrastructure, personnel. » Les consommateurs : « Trop beau pour être vrai. C’est une arnaque. » Les analystes : « Modèle économique non viable. Ils ne tiendront pas 6 mois. » La stratégie de Wave : croissance exponentielle d’abord, monétisation ensuite. Wave avait une stratégie claire : Phase 1 (années 1-2) : Acquisition massive d’utilisateurs Objectif : devenir indispensable pour des millions de gens. Comment ? • Frais ultra-bas (voire gratuits) • Expérience utilisateur excellente (app simple et fluide) • Réseau d’agents massif (déploiement ultra-rapide) Peu importe si on perd de l’argent au début. L’objectif est la croissance. Phase 2 (années 3-5) : Monétisation par les services additionnels Une fois que des millions de gens utilisent Wave quotidiennement, monétiser via : • Paiements marchands (commission petite, mais volume énorme) • Services financiers (épargne, crédit, assurance) • Partenariats avec commerçants et entreprises L’exécution : rapide, agressive, impeccable. Déploiement du réseau d’agents.

Page 193Sagesses ancestrales pour la conduite du changement En 18 mois, Wave déploie 3000 agents au Sénégal. Dans les marchés, les quartiers, les villages. Comment si vite ? Processus d’enrôlement simplifié. Formation rapide. Incitations attractives. Marketing terrain (terrain). Pas de campagnes TV coûteuses au début. Équipes sur le terrain. Marchés. Gares routières. Universités. Démonstrations en direct. « Envoyez de l’argent maintenant, on vous montre. » Bouche-à-oreille massif. Technologie priorité mobile. Application mobile ultra-simple. Même quelqu’un qui n’a jamais utilisé une app peut s’en servir. Pas de USSD compliqué. Tout visuel, intuitif. Résultats : croissance explosive 2019 (1 an après le lancement) : 500 000 utilisateurs ; 2020 : 2 millions d’utilisateurs ; 2021 : 5 millions d’utilisateurs (soit 30 % de la population sénégalaise !) ; 2022 : 7 millions d’utilisateurs ; 2023 : Wave devient le leader du mobile money au Sénégal, dépassant Orange Money. Incroyable ! En moins de 5 ans, une jeune entreprise a détrôné un géant des télécoms présent depuis 15 ans. Comment ont-ils réussi ? 1. Ils ont identifié un problème RÉEL et DOULOUREUX Les frais élevés frustraient des millions de gens. Mais tout le monde pensait que « c’est comme ça, on ne peut rien y faire ».

Page 194La méthode A.D.A.P.T.E.R Wave a dit : « Si, on peut faire autrement. » 2. Ils ont eu le courage de casser le modèle existant Les acteurs établis ne pouvaient pas baisser drastiquement leurs prix. Cela aurait cannibalisé leurs revenus existants. Wave, nouveau entrant, n’avait pas ce problème. Ils pouvaient partir de zéro avec un modèle différent. 3. Ils ont exécuté rapidement et efficacement Pas de paralysie analytique. Pas de comités interminables. Décision. Exécution. Ajustement rapide. 4. Ils ont utilisé la technologie comme levier Automatisation. Intelligence artificielle pour détecter la fraude. Infrastructure évolutive. Coûts opérationnels beaucoup plus bas que les acteurs traditionnels. 5. Ils ont compris le marché africain Contrairement à certaines sociétés occidentales de technologie financière qui viennent en Afrique avec une approche «copier-coller», Wave a construit un produit adapté : • Interface en français et en wolof • Service client local et réactif • Partenariats avec acteurs locaux L’impact de Wave Pour les consommateurs : Économies massives. Un utilisateur moyen économise environ 50 000 FCFA par an en frais. Pour une famille qui vit avec 200 000 FCFA par mois, c’est énorme. Pour le marché : Wave a forcé Orange et Free à baisser leurs prix. Tout le monde a bénéficié de cette concurrence. Pour l’écosystème tech africain : Wave a prouvé qu’une jeune entreprise africaine pouvait lever des centaines de millions de dollars (Wave a levé plus de 200 millions USD)

Page 195Sagesses ancestrales pour la conduite du changement et concurrencer frontalement des multinationales. C’est une inspiration pour toute une génération d’entrepreneurs. Et maintenant ? Wave s’est étendu en Côte d’Ivoire, au Mali, en Ouganda... Valorisation estimée : plus de 1,5 milliard de dollars. C’est une des rares licornes africaines (jeune entreprise valorisée à plus d’1 milliard). Leçons pour les dirigeants africains 1. Le changement peut être une arme stratégique Si vous identifiez une inefficacité majeure dans votre marché (frais élevés, service médiocre, processus compliqués), vous pouvez la transformer en opportunité en faisant différemment. 2. Les acteurs établis ont des handicaps Leurs revenus actuels. Leur organisation rigide. Leurs processus lents. Vous, nouvel entrant ou entreprise qui se réinvente, vous pouvez être plus agile. 3. La technologie change les règles du jeu Ce qui coûtait 10 millions il y a 10 ans coûte 100 000 aujourd’hui grâce au cloud, à l’IA, aux APIs. Les barrières à l’entrée s’effondrent dans beaucoup de secteurs. 4. Le courage d’être radical paie Wave aurait pu lancer un service «10 % moins cher que la concurrence». Résultat : succès modeste. Ils ont choisi «8 fois moins cher». Résultat : disruption totale. Soyez radical dans votre proposition de valeur si vous voulez vraiment changer le jeu. 2. EQUITY BANK (Kenya) : De petite coopérative à géant bancaire panafricain

Page 196La méthode A.D.A.P.T.E.R 1984. Nairobi, Kenya. Equity Building Society est une petite coopérative d’épargne et de crédit. Un seul bureau. Quelques employés. Cible clientèle : petits épargnants. Les grandes banques kenyanes (Barclays, Standard Chartered, KCB) dominent le marché. Elles servent la classe moyenne-supérieure et les entreprises. 80 % de la population kenyane n’a pas de compte bancaire. Les banques traditionnelles : • exigent des dépôts minimums élevés (50 000 shillings) ; • sont concentrées dans les centres urbains ; • ont des processus complexes ; • Méprisent les «petits» clients. 2004. La montée de Dr. James Mwangi comme CEO. James Mwangi, jeune et ambitieux CEO, a une vision radicale : « Et si on construisait une banque pour les 80 % de Kenyans exclus du système bancaire ? » Le Conseil d’Administration est sceptique. « Les pauvres n’ont pas d’argent. Comment va-t-on gagner de l’argent en les servant ? » James répond : « Individuellement, ils ont peu. Mais collectivement, ils représentent des milliards. Et si nous les servons bien, ils deviendront fidèles. » Il propose une transformation radicale : 1. Supprimer le dépôt minimum N’importe qui peut ouvrir un compte, même avec 100 shillings (moins d’1 dollar). 2. Ouvrir des agences partout Pas seulement à Nairobi. Dans les villages. Les marchés. Les zones rurales.

Page 197Sagesses ancestrales pour la conduite du changement 3. Simplifier les processus Ouverture de compte en 10 minutes. Pas de paperasse inutile. 4. Former les agents à accueillir dignement tous les clients Y compris ceux qui viennent pieds nus et qui n’ont jamais mis les pieds dans une banque. 2004-2008 : Expansion agressive Equity ouvre des agences à un rythme fou. 10, puis 20, puis 50, puis 100. Dans des endroits où aucune banque n’a jamais été. Investissement massif dans la formation des agents. Message clé : « Traitez chaque client avec dignité, quel que soit le montant qu’il dépose. » 2007 : Partenariat avec M-Pesa Equity comprend très tôt le potentiel du mobile money. Au lieu de le voir comme une menace, ils s’associent avec Safaricom (opérateur de M-Pesa). Intégration totale : les clients peuvent déposer/retirer via M-Pesa. Synergie parfaite. 2010 : introduction en Bourse Equity Bank entre à la bourse de Nairobi. Levée de fonds massive. Les investisseurs parient sur le modèle «Banque pour tous». Résultats : 2004 : 300 000 clients ; 2008 : 3 millions de clients ; 2015 : 10 millions de clients ; 2023 : 15 millions de clients dans 6 pays africains. Equity Bank est devenue la plus grande banque du Kenya en nombre de clients. Valorisation : plusieurs milliards de dollars. Comment ont-ils réussi ? 1. Ils ont vu une opportunité là où d’autres voyaient un problème

Page 198La méthode A.D.A.P.T.E.R Les grandes banques disaient : « Les pauvres ne sont pas profitables. » Equity a dit : « Les pauvres PEUVENT être profitables si on réadapte le modèle. » 2. Ils ont changé TOUT le modèle opérationnel Pas juste le marketing. Toute la structure : • Produits adaptés • Processus simplifiés • Agences dans les bonnes zones • Formation culturelle des agents 3. Ils ont eu une vision à long-terme Les premières années, les marges étaient faibles. Mais James Mwangi savait que la fidélisation paierait à terme. Aujourd’hui, beaucoup de ces «petits» clients d’il y a 15 ans sont devenus la classe moyenne. Et ils sont restés fidèles à Equity. 4. Ils ont embrassé la technologie Equity a été parmi les premières banques africaines à : • Intégrer le mobile banking ; • Utiliser les agents bancaires (même modèle que Wave aujourd’hui) ; • Digitaliser massivement. Leçon pour les dirigeants Les opportunités les plus massives sont souvent dans les segments négligés. Tout le monde veut servir les riches. Peu de gens veulent servir les pauvres. Mais si vous trouvez un modèle économique viable pour servir les masses, vous pouvez construire un empire. Equity Bank l’a prouvé. PARTIE III : LES LEÇONS DE L’HISTOIRE

Page 199Sagesses ancestrales pour la conduite du changement Ce que ces histoires nous enseignent Prenons du recul. Qu’est-ce que ces histoires – échecs et succès – nous apprennent au sujet du changement ? Leçon 1 : Les signaux sont toujours là. La question est : est-ce qu’on les écoute ? Cet opérateur a reçu un rapport détaillé sur le mobile money en 2007. Ignoré. La BIAO avait des signaux de dégradation depuis des années. Ignorés. Air Afrique a reçu des rapports d’audit pendant 10 ans. Ignorés. Les signaux étaient là. Mais les dirigeants ont choisi de ne pas les voir. Biais cognitifs classiques : 1. Le biais de confirmation On ne voit que ce qui confirme nos croyances existantes. « Nos clients veulent du face-à-face » → on ne remarque que les clients âgés qui viennent en agence, on ignore les jeunes qui partent. 2. L’arrogance du succès passé « Nous avons 120 ans d’existence. Nous avons survécu à deux guerres mondiales. Ce n’est pas une petite jeune entreprise qui va nous menacer. » 3. La peur de cannibaliser son propre business « Si on lance un service gratuit, on va tuer nos revenus actuels. » Résultat : quelqu’un d’autre le fait. Et tue vos revenus de toute façon. Question pour vous, dirigeant : Quels signaux ignorez-vous actuellement dans votre entreprise ? Quels rapports avez-vous classés sans suite ? Quelles alertes de vos jeunes cadres avez-vous écartées d’un revers de main ? L’histoire jugera votre capacité à ÉCOUTER avant qu’il soit trop tard. Leçon 2 : Le coût de l’inaction est toujours supérieur au coût

Page 200La méthode A.D.A.P.T.E.R de l’action Cet opérateur a refusé d’investir 5 milliards en 2007 dans le mobile money. Résultat : l’entreprise a disparu. Perte totale : 500 milliards de valeur. La BIAO a refusé de transformer son modèle quand c’était encore possible. Résultat : rachat à perte en 2023. Le coût de ne rien faire a été infiniment supérieur au coût d’agir. L’illusion de la stabilité Quand tout va bien, on pense que ça va continuer. « Nos revenus sont stables. Nos clients sont fidèles. Pourquoi prendre des risques ? » Mais la stabilité est une illusion. Le marché change. Les concurrents innovent. Les technologies évoluent. Les attentes des clients mutent. Ne rien faire, ce n’est pas rester stable. C’est reculer pendant que les autres avancent. Question pour vous : Quelle transformation avez-vous reportée «à l’année prochaine» depuis 3 ans ? Quel investissement stratégique avez-vous jugé «trop risqué» alors que ne pas le faire est encore plus risqué ? Leçon 3 : Il y a une fenêtre d’opportunité pour changer. Elle ne reste pas ouverte éternellement. 2007 : cet opérateur pouvait dominer le mobile money. Fenêtre ouverte. 2012 : fenêtre encore ouverte, mais se referme. 2015 : fenêtre fermée. Trop tard ! Même dynamique pour la BIAO avec la mutation des économies africaines.