1 Workbook Führung
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt2
Einleitung 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt3 2019 gab es zum Beispiel in Berlin 252 potenzielle Arbeitstage. Durchschnittlich hat ein Deutscher1 30 Urlaubstage (die Griechen übrigens nur 23) (Statista, 2015a) und 2019 war ein Deutscher 11 Tage lang krank (Stat1st1sches Bundesamt, 2021). Wir kommen auf 252 Arbeitstage - 30 Urlaubstage - 11 Krankheitstage = 211 Arbeitstage. Diese müssen wir mit den 45 Jahren und acht Stunden pro Arbeitstag multiplizieren und kommen auf das Ergebnis: 45 Jahre x 211 Arbeitstage x 8 Stunden= 75.960 Stunden (Schermuly, 2021, S. 9)
FÜHUNRUNGS STILE Führung kann ein gutes Stück weit erlernt werden, weil Führung nicht primär Ausdruck stabiler Persönlichkeitsmerkmale ist. (Kanning, 2024)
Workbook integrieren _Strategie 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt5
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt6 Welchen Stellenwert hat Arbeit für Sie? Was brauchen Sie / Mitarbeitender für gute Arbeit? Was sind die drei Hauptgründe, weshalb Sie arbeiten gehen? Arbeit ist eine zentrale Aktivität des menschlichen Lebens und sie hat herausragende soziale und psychologische Funktionen (Mor-Barak, 1995) (Schermuly, 2021, S. 15). Arbeit gibt uns Struktur. Arbeit schenkt uns soziale Kontakte. Arbeit ist eine Aktivität. Menschen sind aktiv während ihrer Arbeitszeit und verändern durch ihr Handeln die Umwelt, die sei umgibt. Taylorismus Den Kern des Taylorismus bildet die Kontrollobsession. Und diese Obsession hat zusammen mit einer Art Kontrollillusion bis heute in vielen deutschen Unternehmen überlebt. Kontrolle wird durch steile Hierarchien, enge Führung, ausgiebige Regelwerke und viele andere Maßnahmen zu gewährleisten versucht (Schermuly, 2021, S. 27). Zentral für die Neue Arbeit ist eine Umkehrung… In der Vergangenheit war die zu erledigende Aufgabe in vielen Fällen das Ziel oder der Zweck. Der Mensch wurde von anderen, aber auch von sich selbst als Werkzeug benutzt, als Mittel zur Verwirklichung dieses Zwecks (Schermuly, 2021, S. 46). Besonders traditionell organisierte Unternehmen bündeln die Entscheidungsgewalten an der Spitze der Organisation (Schermuly, 2014). Der Vorstand, die Geschäftsführung und nachgeordnete Führungskräfte entscheiden, wie die Arbeit organisiert wird und wie die Gewinne und Lasten dabei verteilt werden. (…) Eine Führungskraft sagt den Mitarbeitern, was sie tun sollen, und die Mitarbeiter müssen gehorchen (Schermuly, 2021, S. 57).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt7 ■ Taylorismus Den Kern des Taylorismus bildet die Kontrollobsession. Und diese Obsession hat zusammen mit einer Art Kontrollillusion bis heute in vielen deutschen Unternehmen überlebt. Kontrolle wird durch steile Hierarchien, enge Führung, ausgiebige Regelwerke und viele andere Maßnahmen zu gewährleisten versucht (Schermuly, 2021, S. 27). Zentral für die Neue Arbeit ist eine Umkehrung… In der Vergangenheit war die zu erledigende Aufgabe in vielen Fällen das Ziel oder der Zweck. Der Mensch wurde von anderen, aber auch von sich selbst als Werkzeug benutzt, als Mittel zur Verwirklichung dieses Zwecks (Schermuly, 2021, S. 46). Besonders traditionell organisierte Unternehmen bündeln die Entscheidungsgewalten an der Spitze der Organisation (Schermuly, 2014). Der Vorstand, die Geschäftsführung und nachgeordnete Führungskräfte entscheiden, wie die Arbeit organisiert wird und wie die Gewinne und Lasten dabei verteilt werden. (…) Eine Führungskraft sagt den Mitarbeitern, was sie tun sollen, und die Mitarbeiter müssen gehorchen (Schermuly, 2021, S. 57).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt8 ■ Rote Karte für schlechte Führung: emotionale Bindung deutscher Beschäftigter auf Talfahrt ■ (Nink, 2023) ■ Die emotionale Bindung deutscher Beschäftigter an ihren Arbeitgeber ist so niedrig wie seit 2012 nicht mehr. Nur 25 Prozent sind mit ihrer direkten Führungskraft rundum zufrieden. (GALLUP 2022) (Nink, 2023) ■ ■ Gute Führung steigert die Performance ■ Allerdings ist nur ein Viertel der Beschäftigten mit ihrer derzeitigen Führungskraft äußerst zufrieden (25 %), fast vier von zehn Befragten (38 %) sehen hier Nachholbedarf (Nink, 2023). ■
13.07.20269 Führung umfasst die interaktionale Personalführung, bei der Menschen bzw. Gruppen geführt werden. Der Begriff Management steht für die Unternehmensführung, bei der strukturelle und institutionelle Faktoren im Fokus stehen (vgl. Neuberger, 2002, S. 48 f.). Management und Führung haben unterschiedliche Funktionen in der Organisation. Management soll für Ordnung und Konsistenz in der Organisation sorgen, was mit den Aktivitäten Planen und Budgetieren, Organisieren und Personalausstattung sowie Controlling und Problemlösung verbunden ist. Führung soll Veränderungen und Bewegung erzeugen, durch Vorgeben einer Richtung, Zusammenbringen von Menschen sowie Motivieren und Inspirieren. Management strebt nach Ordnung und Stabilität, während Führung einen anpassungsfähigen und konstruktiven Wandel bezweckt. Eine Organisation benötigt sowohl ein kompetentes Management, als auch qualifizierte Führung, um effektiv zu sein (vgl. Kotter, 1990, zitiert nach Northouse, 2021, S. 16 f.) (Hammer, 2023, S. 5) ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt10 ■ Traditionelle Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe erscheinen zunehmend nicht mehr als angemessen, um den neuen Anforderungen zu begegnen. Die Digitalisierung ermöglicht die Einführung neuer Formen von Arbeitsabläufen und -prozessen (vgl. Gourmelon et al., 2018, S. 3). Das in den Verwaltungen gängige Dienstwegprinzip erscheint überholt und Hierarchien erschweren zusehends Informations- und Kommunikationsprozesse sowie Führung. Informationen können durch die Informationstechnologien den Mitarbeitenden auf breiter Ebene zur Verfügung gestellt werden, sodass es oftmals unnötig erscheint, Informationen über den Dienstweg „Top-down" weiterzuleiten. Zuständigkeiten können nach unten delegiert werden, was wiederum zum Abbau der hierarchischen Zuständigkeiten führt (Schedler & Proeller, 2011, S. 28 f.). Schedler und Proeller schlussfolgern: ,,Das bürokratische Verwaltungsmodell, das lange Zeit den staatlichen und gesellschaftlichen Erfordernissen entsprach, zeigt in der veränderten Umwelt zunehmend Schwächen und Dysfunktionalitäten" (2011, S. 33). (Hammer, 2023, S. 16)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt11 ■ Ein einzelnes Führungsverhalten kann nicht immer Erfolg zum Erfolg führen. Ein Verhalten kann in einer bestimmten Situation und für einen bestimmen Erfolgsaspekt nützlich sein. Die Situation und das Verständnis von Erfolg sind dabei das Entscheidende. (Schermuly, 2021, S. 189) ■ Kein Führungsstil hilft Ihnen weiter, wenn Sie ein schlechtes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern haben. Ohne Vertrauen können Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit Ihrem Empowerment anstecken. Ohne Vertrauen kennen Sie schwer von Ihren gewohnten Kontrollmechanismen ablassen. Der Slogan „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ (Frey, 2016).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt12 ■ Die Führungskultur in Deutschland ist geprägt durch die Nachkriegszeit: Mitbestimmung, Tarifautonomie, Betriebsverfassungsrecht. Diese Elemente wirken bis heute als Gegengewicht zum autoritären Führungsstil – anders als in den USA, wo eine gewisse Hire-and-Fire- Mentalität nicht ungewöhnlich ist. (Hornung, 5/2026, S. 23)“ ■ „Die Sozialpsychologie nennt das den ‚Authoritarian Shift‘: In Bedrohungslagen steigt die Angst, und mit ihr das Bedürfnis nach starker Hand. Geopolitische Verwerfungen, technologische Umbrüche, wirtschaftlicher Druck – Unternehmen haben einige Turbulenzen zu bewältigen. Demokratische Führung passt da schlecht ins Bild: zu langsam, zu diskussionslastig. Sie verlangt Aushandlung, Zweifel, Reflexion. Wer Entscheidungen treffen muss, spürt den Druck, schneller, effizienter, produktiver zu sein. Beschäftigte mit und ohne Führungsverantwortung wünschen sich jemanden, der Komplexität reduziert und sagt, wo es lang geht.“ (Hornung, 5/2026, S. 23) ■ „Die Polarisierung zwischen autoritärer und demokratischer Führung greift hier zu kurz. In jedem Unternehmen gibt es eine Bandbreite an Führungsstilen. [...] Beide Führungsformen können – je nach Situation – Vorteile bringen, zumindest kurzfristig.“ ■ Textstelle 4 (Hornung, 5/2026, S. 24)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt13 ■ Führungsverhalten vs. Persönlichkeit ■ Metaanalyse von Judge et al. (2002) liegt der Einfluss grundlegender Persönlichkeitsmerkmale auf die Effizienz des Führungsverhaltens bei gerade einmal 15 %. Bei Derue et al. (2011) sind es 22 %. »Great Man Theory«.Metaanalyse von Derue et al. (2010): Betrachten wir nicht Persönlichkeitsmerkmale, sondern konkretes Führungsverhalten, so liegt der Wert bei der Führungseffektivität bei 47% und bei der Leistung der Arbeitsgruppe bei immerhin noch 20%. Das konkrete Verhalten der Führungskräfte scheint mithin wichtiger zu sein als allgemeine Persönlichkeitsmerkmale. (Kanning, 2024, S. 122) Das bedeutet nicht, dass Persönlichkeit ohne Bedeutung wäre, sie ist aber nicht dominant in ihrer Wirkung (Kanning U. P., 2024).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt14 In Bezug auf das „ideale“ Führungsverhalten charakterisieren House & Shamir (1995) charismatische bzw. transformationale Führung zusammenfassend wie folgt: •Führungskräfte müssen eine Vision entwickeln, die auf den geteilten Grundwerten der Führungskraft und der Geführten aufbaut, und artikulieren diese in einer motivierenden Weise •Führungskräfte müssen glaubhaft für diese Vision einstehen und bereit sein Opfer zu bringen. •Die motivationale Ansprache der Mitarbeiter erfolgt wahlweise über das Macht-Kooperations- oder Leistungsmotiv (vgl. ausführlich Kapitel 2.7.2.4) •Führungskräfte haben eine hohe Leistungserwartung an die Mitarbeiter, fördern und vertrauen gleichzeitig in die Aufgabenerfüllung, „empowern“ die Mitarbeiter. •Führungskräfte entwickeln und qualifizieren ihre Mitarbeiter hinsichtlich des gemeinsamen Ziels. •Führungskräfte müssen das gewünschte Verhalten vorleben und die gemeinsamen Werte personifizieren. Sie erreichen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter durch Ehrlichkeit und Integrität. •Führungskräfte sollen ein positives Bild ihrer Mitarbeiter sowie der ganzen Gruppe vermitteln, insbesondere durch Stolz auf die Gemeinschaft, aber auch durch individuelle Zuwendung. •Führungskräfte müssen ein charismatisches Vorbild sein, mit dem sich die Geführten identifizieren können und wollen. Dafür spielt vor allem emotionale und symbolische Kommunikation eine entscheidende Rolle. Wird dieses (oder ähnlich beschriebenes) Verhalten gelebt, sollen sich die folgenden Auswirkungen in Bezug auf die Mitarbeiter und damit letztlich den Unternehmenserfolg einstellen: • Der Führungskraft gelingt es, den Stress und die Angst vor unsicheren Situationen zu entschärfen und schafft somit produktive Arbeitsbedingungen. • Durch die Transformation der Einstellung der Mitarbeiter wird über intrinsische Motivation eine höhere Leistungsbereitschaft erreicht.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt15 Kanning (2014b) Defizitbereiche von Führung 1.Managementskills. Die Betroffenen sind intellektuell mit ihren Aufgaben überfordert, können sich selbst nicht organisieren, planen zu kurzfristig, zögern Entscheidungen zu lange hinaus oder treffen sie ad hoc. 2.Führungsverhalten. Sie misstrauen ihren Mitarbeitern und kontrollieren sie stark, selbst wenn die Mitarbeiter mehr Fachkompetenz besitzen als sie selbst. Sie treten überaus autoritär auf. Kritik am Führungsverhalten wird unterdrückt. Gleichzeitig gelingt es ihnen nicht, ein positives Teamklima zu schaffen. 3.Soziale Kompetenzen. Sie können keine positiven Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen und verhalten sich in Konflikten eskalierend. Sie begegnen anderen arrogant und abwertend, bzw. gehen sozialen Situationen, wenn möglich aus dem Weg. 4.Persönlichkeit. Sie sind perfektionistisch und neigen zur Rigidität. Das eigene Verhalten wird nicht reflektiert, stattdessen wird immer anderen die Schuld für auftretende Probleme gegeben. Dementsprechend lernen sie auch nicht aus eigenen Fehlern. 5.Subklinische Persönlichkeitsmerkmale. Hiermit sind Eigenschaften gemeint, die fast schon therapiewürdig sind. Das prominenteste Modell subklinischer Persönlichkeitsmerkmale ist das der sog. dunklen Triade (Kanning U. P., 2024).
AUTORITÄRE FÜHRUNG STILE
Autoritäre Führung 17 » Die autoritäre Führung gehört zu den ersten Führungsstilen, die beschrieben untersucht wurden (Lewin et al., 1939; Vroom&Yetton, 1973). Autoritäre Führungskräfte folgen in gewisser Weise einem tradierten Laienverständnis der Führung Führungskraft ordnet an und die Mitarbeiter folgen ihr. Diskutiert wird nicht. Die Mitarbeiter haben kein Mitspracherecht. Sie sind bestenfalls Informationsgeber. (Kanning, 2024, S. 123) Trennen Sie sich von Führungskräften, die destruktiv führen, denn trotz der prinzipiellen Lernbarkeit können Sie durch Mittel der Personalentwicklung Menschen nicht beliebig verändern. (Kanning, 2024)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt18 Die autoritäre Führung arbeitet mit Befehl und Gehorsam. Die Führungskraft entscheidet allein und gibt klare Anweisungen – auch in Bezug auf Arbeitsprozesse, also die Art und Weise, wie ein Ziel erreicht werden soll. Autoritäre Führung folgt dem Modell der heroischen Führung, das Einzelpersonen besonders viele Machtressourcen zur Verfügung stellt. Dadurch entstehen starke Machtgefälle bis hin zu einem „Single-Point-of- Power“ in der Organisation. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 28)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt19 Autoritäre Führung und in der öffentlichen Verwaltung (M=4,46). Autoritäre Führung dominiert in diesen Branchen, das heißt, die Verbreitung übersteigt auch die der demokratischen Führung. Vor allem die hohen autoritären Werte im öffentlichen Dienst sind bedenklich. Wenn ausgerechnet die Organisationen, die Demokratie Schwerpunkt Abb. 1 Ausprägung der Führungsstile in Organisationen „Wie stark sind die folgenden Führungsstile bei Ihnen in der Organisation ausgeprägt?“ (1 = überhaupt nicht; 7 = sehr stark) 1 2 3 4 5 6 7 4,45 3,27 3,80 (1,64) (1,84) (1,71) Laissez-Faire Demokratisch Autoritär Anmerkung: Werte basieren auf der Stichprobe aus Unternehmen mit mindestens 2 Beschäftigten. N = 565 In Klammern ist die Standardabweichung dargestellt, d. h. die Streuung der Werte um den Mittelwert. Quelle: New-Work-Barometer 2025 repräsentieren und stabilisieren sollen, autoritär geführt werden, sind sie ein schlechtes Vorbild. Wer als Beamtin und Beamter Macht autoritär erlebt, wird sie wahrscheinlich auch so gegenüber Bürgerinnen und Bürgern ausüben – vor allem, sobald ein Machtungleichgewicht besteht. Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 29) Tabelle Machtverhältnisse ÖD (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 29)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt20 Angesicht des hohen Ausgangsniveaus autoritärer Führung – etwa im öffentlichen Dienst und Branchen wie der Industrie – drängt sich ein Verdacht auf: Möglicherweise haben viele Organisationen nur auf der Schaubühne New Work in ihr Programm aufgenommen. Hinter den Kulissen herrschte wohl das alte Kommando. Frühere Ausgaben des New-Work-Barometers stützen diese These. Seit Jahren legen die Daten nahe, dass Organisationen ihren Mitarbeitenden bei der Organisationsentwicklung mehr Selbstbestimmung ermöglichen, aber dieser Freiraum nicht mit mehr Einfluss einhergeht. An Macht wird gespart. Mitarbeitende sollen es richten, dürfen aber nichts entscheiden. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 29)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt21 ■ Besonders deutlich ist dies bei autoritärer Führung. Sie geht mit schlechterer organisationaler Leistung einher. Allerdings gilt: Korrelation ist keine Kausalität. Die Daten stammen aus einer Quelle zu einem Messzeitpunkt. Erfahrungen aus Experimentalstudien legen zwar nahe, dass Führung die Leistung beeinflusst. Das hieße: Wenn autoritärer geführt wird, ist schlechte Leistung die Folge. Doch es könnte auch umgekehrt sein: Dass schlechte Leistung autoritäre Führung begünstigt, weil man meint, hart durchgreifen zu müssen. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 31)
Destruktive Führung 22 Während die autoritäre Führung durchaus ein sinnvolles Ziel hat, nämlich den E der Organisation zu mehren, ist die destruktive Führung von Willkür geprägt. (…) Aus ihrer Sicht sind die Mitarbeiter, dazu da, ihre Wünsche zu erfüllen, und zwar auch, wenn hierin kein Nutzen für das Unternehmen zu erkennen ist. Die Führungskraft führt mit Druck und Erniedrigung. Die Arbeitsaufträge für die Mitarbeiter sind oft so überzogen, dass sie nicht zu erfüllen sind. Mitarbeiter, die (vermeintlich) Fehler begangen haben, werden vor versammelter Mannschaft beschimpft. Niemand kann sich sicher fühlen, weil ein Verhalten gestern noch richtig war, morgen schon zu Wutausbrüchen des vorgesetzten führen kann (Schilling & May, 2015; Tepper, 2000; Thoroughgood et al., 2012). (Kanning, 2024, S. 123)
„Authoritarian Shift“ erleben. Der Sozialpsychologe John Jost prägte den Begriff für eine häufige Reaktion von Menschen auf eine Umwelt, die sie als unsicher wahrnehmen: Dann intensivieren sich autoritäre Einstellungen. Komplexität, ungewisse Zukunft und subjektive Bedrohungen – all das löst Ängste aus. Ist die Angst einmal aktiviert, wünschen sich viele, dass sie rasch wieder verschwindet – und akzeptieren dafür auch autoritäre Führungspersonen. In Krisenzeiten sehnen sich viele nach „dem starken Mann“, der aufräumt. Die Machtposition der Führungsperson soll Komplexität auflösen, Bedrohung zurückdrängen und wieder Stabilität schaffen. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 28f.) Hunde Beispiel 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt23
Wechselverhältnis 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt24 „Arbeitsumgebungen mit dominanten Chefs hineindenken. Das Ergebnis: Je ausgeprägter eine Art ‚Dschungel-Weltbild‘ voller Konkurrenz, Bedrohung und knapper Ressourcen, desto positiver die Urteile über autoritäre Führung. Wer die Gesellschaft als Überlebenskampf sieht, betrachtet Dominanz also nicht als Schwäche, sondern als notwendige Waffe. Menschen mit einem kooperativen, solidarischen Menschenbild halten dieselbe Führung dagegen für ineffektiv oder moralisch fragwürdig. Mehr noch: Menschen mit starkem Wettbewerbsdenken haben häufiger rücksichtslos auftretende Führungskräfte nahe; Rücksichtslose Führungskräfte können sich über die Zeit mit einem Mitarbeiterkreis umgeben, der ihr Verhalten eher akzeptiert oder sogar unterstützt.“ (Hornung, 5/2026, S. 25)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt25 „Das belegt eine neue Studie aus den USA. Daniel Ames und Christine Nguyen von der Columbia University wollten wissen, warum manche Menschen aggressive, dominante Führung als kompetent ansehen – und andere dasselbe Verhalten als überfordert, unqualifiziert oder abstoßend empfinden. Die Antwort fanden sie im Weltbild der Betrachtenden. Die mehr als 2.000 Teilnehmenden sollten hypothetische Manager beurteilen, reale CEOs wie Tim Cook einschätzen und sich in fiktive Arbeitsumgebungen mit dominanten Chefs hineindenken. Das Ergebnis: Je ausgeprägter eine Art ‚Dschungel-Weltbild‘ voller Konkurrenz, Bedrohung und knapper Ressourcen, desto positiver die Urteile über autoritäre Führung. Wer die Gesellschaft als Überlebenskampf sieht, betrachtet Dominanz also nicht als Schwäche, sondern als notwendige Waffe. Menschen mit einem kooperativen, solidarischen Menschenbild halten dieselbe Führung dagegen für ineffektiv oder moralisch fragwürdig. Mehr noch: Menschen mit starkem Wettbewerbsdenken haben häufiger rücksichtslos auftretende Führungskräfte nahe; Rücksichtslose Führungskräfte können sich über die Zeit mit einem Mitarbeiterkreis umgeben, der ihr Verhalten eher akzeptiert oder sogar unterstützt.“ (Hornung, 5/2026, S. 25)
Autoritärer Führung. Sie bringt wenig Leistung, nur minimal mehr als Laissez-faire-Führung. Zwar schafft sie Gehorsam – aber sie führt auf Dauer zu Demotivation, schlechterer Arbeitsleistung, abnehmender Kreativität und sinkendem Teamgeist. Denn Engagement und Wissensaustausch nehmen ab. Anders demokratische Führungsstile: Laut Metastudien fördern sie Leistung, Innovationskraft, Zufriedenheit und Vertrauen. Auch das New-Work-Barometer 2025 bestätigt das.“ (Hornung, 5/2026, S. 24) 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt26
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt27 Autoritäre Führung hingegen ist mit schlechterer Aufgabenleistung und weniger Kreativität der Mitarbeitenden verbunden, wie Hiller und Kollegen (Hiller et. al, 2019) in ihrer Forschung mit mehr als 10.000 Beschäftigten demonstrierten. Außerdem sinkt der Einsatz fürs Team und die Organisation, das heißt Kontrolle bremst freiwilliges Engagement. Studien von Wolfgang Scholl an der HU Berlin belegen zudem: Autoritäre Führung behindert den Wissensaustausch. Information kann nicht immer in einem gesunden Maß fließen, was die Leistung von Gruppen und Organisationen einschränkt. Gleichzeitig wächst das Gefühl der Hilflosigkeit: Wer nichts oder wenig mitentscheiden darf, wird passiv – fatal in einer komplexen und dynamischen VUKA-Welt. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 30)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt28 ■ Die Evidenz warnt, dass autoritäre Führung langfristig mehr schadet als nützt. Auch das New-Work- Barometer 2025 bestätigt das. Dennoch ist die gefühlte Wahrnehmung oft eine andere. Das mag daran liegen, dass Einzelfälle autoritär Führender medial sehr präsent sind – und so auch das Narrativ, dass ihr Macht- und Führungsverhalten wirtschaftliche Erfolge begünstigt. Doch vermutlich sind diese Männer, denen viele in den sozialen Medien folgen, nicht wegen, sondern trotz ihrer autoritären Führung erfolgreich (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 33). ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt29 ■ Autoritär vs. partizipativ ■ Die klare Trennung zwischen autoritärer und partizipativer Führung ist sowieso künstlich und praxisfern. Gehen Sie besser von einem Partizipationskontinuum aus. Die niedrigste Stufe der Partizipation ist die Information. Die Führungskraft lässt den Mitarbeitern, die für ihre Arbeit relevanten Informationen zukommen. Danach folgt die Möglichkeit, Vorschläge machen zu dürfen. Die nächsten Stufen sind die Mitbestimmung, das Vetorecht und die volle Autonomie (Dachler & Wil- pert, 1978; Tannenbaum & Schmidt, 1958). In (Schermuly, 2021, S. 195)
Autoritär vs. Partizipativ Die klare Trennung zwischen autoritärer und partizipativer Führung ist sowieso künstlich und praxisfern. Gehen Sie besser von einem Partizipationskontinuum aus. Die niedrigste Stufe der Partizipation ist die Information. Die Führungskraft lässt den Mitarbeitern, die für ihre Arbeit relevanten Informationen zukommen. Danach folgt die Möglichkeit, Vorschläge machen zu dürfen. Die nächsten Stufen sind die Mitbestimmung, das Vetorecht und die volle Autonomie (Dachler & Wilpert, 1978; Tannenbaum & Schmidt, 1958). In (Schermuly, 2021, S. 195) 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt30
LAISSENZ- FAIRE Laissez-faire·Führung führt nicht zu mehr Macht, sondern zu mehr Ohnmacht (Schermuly, 2021, S. 193).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt32 ■ Laissez-faire-Führung ■ Bel der Laissez-faire-Führung nimmt die Führungskraft Ihre Steuerungs- und Koordinierungsfunktionen nicht wahr (Scholl, Schermuly & Klocke, 2012). (…).Sie übernimmt keine Verantwortung und trifft keine Entscheidungen. Ein Traum? Wohl eher nicht. Denn die Entscheidungsgewalt wurde auch nicht an die Mitarbeiter delegiert. Die Mitarbeiter können nicht selbstständig aktiv werden und sind darauf angewiesen, dass die Führungskraft sich wieder für ihre Führungsaufgaben interessiert. Eine Studie von skandinavischen Kollegen (Skogstad et al., 2007) zeigte, dass die untersuchten norwegischen Arbeitnehmer bei der Laissez- faire-Führung zusätzlich mehr Rollenprobleme erlebten. (…). Laissez-faire-Führung führt zu Orientierungslosigkeit und es wird mehr gemobbt. (… ). Eine andere Konsequenz der Laissez-faire-Führung ist niedriges psychologisches Empowerment. Führungskräfte, die Ihren Job nicht machen und abtauchen, produzieren verunsicherte Mitarbeiter. Und das gilt rur viele verschiedene Fuhrungssituat1onen. Laissez- faire-Führung führt zu weniger Kompetenz-, Bedeutsamkeits-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. (Schermuly, 2021, S. 192 f.) ■ Laissez-faire·Führung führt nicht zu mehr Macht, sondern zu mehr Ohnmacht (Schermuly, 2021, S. 193).
33 ■ Laissez Faire Führung nach dem Prinzip des Laissez Faire ist eigentlich die Abwesenheit von Führung. Die Führungskraft überlässt die Mitarbeiter sich selbst. Wenn Mitarbeiter Fragen, haben oder um Hilfestellung bitten, verweist die Führungskraft sie an die Kollegen, (Lewin et al., 1939). Zudem greift sie nicht ein, wenn es zu Konflikten zwischen Mitarbeitern kommt. (Kanning, 2024, S. ´123) Nutzen Laissez Faire negative Befunde. Je stärker eine Führungskraft diesen Führungsstil lebt, desto negativer ist das Ergebnis ihrer Bemühungen (Judge & Piccolo, 2004; Sturm et al., 2011). Darüber hinaus kommt es zu einem Absinken des affektiven und normativen Commitments der Mitarbeiter (Jackson et al., 2013). Alles in allem ist von Laissez Faire mithin abzuraten. Nutzen von Führungsstilen (Kanning, 2024, S. 125-126) Bei laissez-fairer Führung hält sich die Führungsperson weitgehend zurück. Sie überlässt es der Gruppe von Mitarbeitenden, Entscheidungen zu treffen und Aufgaben auszuführen – ohne aktive Anleitung und Orientierung. Führung ist zwar vorgesehen, aber die Führungskraft nimmt die Rolle nicht wahr. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 28)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt34 Laissez-faire Führung bringt meist schwache Leistung, Rollenkonflikte und Streit sowie Unzufriedenheit mit der Führungskraft mit sich (siehe zum Beispiel Skogstad et al., 2007 oder Judge & Piccolo, 2004). . (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 30) Laissez-faire-Führung Als zusätzlicher Verhaltensstil wurde die Laissez-faire-Führung in das Modell aufgenommen. Diese bezeichnet die Vermeidung bzw. Abwesenheit von Führung, ist am inaktivsten und unwirksamsten. Laissez-faire-Führung ist im Gegensatz zur transaktionalen Führung eine Nicht-Transaktion. Erforderliche Entscheidungen werden nicht getroffen und Handlungen werden aufgeschoben, so dass zusätzliche Probleme verursacht werden können. Verantwortlichkeiten der Führung werden ignoriert und die Autorität der Führungskraft wird nicht genutzt (vgl. Bass & Avolio, 1994, S. 4; Bass & Riggio, 2006, S. 8 f.). (Hammer, 2023, S. 29)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt35 ■ ■ Zudem konnte -wie in vorherigen Studien festgestellt (u.a. Feite, 2006, S. 70 f.) -erwartungsgemäß bestätigt werden, dass Laissez-faire-Führung negativ mit Arbeitszufriedenheit korreliert (Hammer, 2023, S. 89)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt36 ■ Laissez-faire-Führung Bel der Laissez-faire-Führung nimmt die Führungskraft Ihre Steuerungs- und Koordinierungsfunktionen nicht wahr (Scholl, Schermuly & Klocke, 2012). (…).Sie übernimmt keine Verantwortung und trifft keine Entscheidungen. Ein Traum? Wohl eher nicht. Denn die Entscheidungsgewalt wurde auch nicht an die Mitarbeiter delegiert. Die Mitarbeiter können nicht selbstständig aktiv werden und sind darauf angewiesen, dass die Führungskraft sich wieder für ihre Führungsaufgaben interessiert. Eine Studie von skandinavischen Kollegen (Skogstad et al., 2007) zeigte, dass die untersuchten norwegischen Arbeitnehmer bei der Laissez-faire-Führung zusätzlich mehr Rollenprobleme erlebten. (…). Laissez-faire-Führung führt zu Orientierungslosigkeit und es wird mehr gemobbt. (… ). Eine andere Konsequenz der Laissez-faire-Führung ist niedriges psychologisches Empowerment. Führungskräfte, die Ihren Job nicht machen und abtauchen, produzieren verunsicherte Mitarbeiter. Und das gilt rur viele verschiedene Fuhrungssituat1onen. Laissez-faire-Führung führt zu weniger Kompetenz-, Bedeutsamkeits-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. (Schermuly, 2021, S. 192 f.) ■ Laissez-faire·Führung führt nicht zu mehr Macht, sondern zu mehr Ohnmacht (Schermuly, 2021, S. 193)
PARTIZIPATIVE FÜHRUNG Finale der Handball-EM 2016. Als Sigurdsson seine Mannschaft fragt: „Seid Ihr einverstanden?“ Er holt sich das Einverständnis für die nächsten Spielzüge. Der Reporter kann es nicht fassen. Die deutsche Mannschaft wird Europameister. (Schermuly, 2021, S. 192)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt38 ■ Die partizipativ geführten Mitarbeiter erhalten die Chance, eigene Schwerpunkte für das Meeting zu setzen und Antworten auf Fragen zu erhalten, die für Ihre generelle Arbeit wichtig sind. Das stärkt das Selbstbestimmungs- und Einfluss- erleben und fördert auch die Kompetenz der Mitarbeiter. Eine partizipative Führungskraft offenbart nicht am Anfang der Diskussion ihre Standpunkte. Besonders gilt das bei einer wichtigen Entscheidung. Sie hält stattdessen ihre Meinung zurück, bis die Mitarbeiter ihre Meinung gesagt haben. (Schermuly, 2021, S. 193)
39 ■ Mitarbeiterorientierte Führung Die mitarbeiterorientierte Führung setzt eher auf die Beziehung zwischen Führungs- kraft und Mitarbeitern. Mitarbeiter werden dazu angeregt, sich mit ihren eigenen Ideen einzubringen und nach ihrer Meinung gefragt. Dadurch partizipieren sie ein Stück weit an Entscheidungsprozessen. Gleichzeitig wird jedem Mitarbeiter auch ein eigener Entscheidungsspielraum an seinem Arbeitsplatz eingeräumt. Sind neue Auf- gaben zu verteilen, achtet die Führungskraft nicht nur auf die Eignung der betroffenen Personen, sondern berücksichtigt auch ihre individuellen Interessen (Blake&Mouton, 1964). Aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung verstehen sich dabei nicht als Gegensätze, sondern sollten idealerweise miteinander kombiniert auftreten. (Kanning, 2024, S. 124)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt40 ■ Demokratische Führung setzt auf Beteiligung der Mitarbeitenden, Mitdenken und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Die Führungskraft involviert Mitarbeitende in Entscheidungen und moderiert Prozesse aktiv – mal mehr, mal weniger. Die Partizipationsstufen reichen von bloßer Information über Entscheidungen bis hin zu voller Autonomie. Moderne Konzepte wie die empowermentorientierte Führung stehen in dieser Tradition. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 28)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt41 ■ Demokratische Führungsstile wie empowermentorientierte Führung gehen laut Metastudien mit stärkerer Leistung, mehr Innovationsverhalten, mehr Arbeitszufriedenheit und mehr Vertrauen in die Führungskraft einher (Kim et al., 2018). . (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 30) ■ Das Ergebnis ist eindeutig und deckt sich mit bisheriger Forschung auf Individual- und Gruppenebene: Demokratische Führung steht in stark positivem Zusammenhang mit der Organisationsleistung (r = .58). Das bedeutet: Je ausgeprägter der demokratische Führungsstil aus Sicht der Befragten, desto besser bewerteten sie die Leistung im Marktvergleich. Andersherum sieht das Bild bei der laissez-fairen (r = -.25) und autoritären Führung (r = -.47) aus: Bei31 de stehen in signifikant negativem Zusammenhang mit der Organisationsleistung
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TRANSAKTIONAL vs.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt44 ■ Transformationale und charismatische Führung Dem Begriff folgend bezeichnet transformationale Führung einen Prozess, der Menschen verändert und ,,transformiert", also umgestaltet (Northouse, 2021, S. 185). (…) Transformationale Führung sieht er als Prozess an, bei dem sich Führungskraft und Geführte aufeinander einlassen und sich so miteinander verbinden, dass Motivation und Moral von Führungskraft und Geführten gesteigert werden. (…) Transformational Führende berücksichtigen folglich individuelle Bedürfnisse und Motive der Geführten, ermutigen diese, selbst aktiver zu werden und helfen ihnen dabei, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. (Hammer, 2023, S. 18) Für ihn (Bass) motivieren transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeitenden dazu, mehr zu tun, als sie ursprünglich vorhatten bzw. für möglich hielten, indem diese Führungskräfte (1) das Bewusstsein der Geführten über die Bedeutung und den Wert bestimmter angestrebter Ziele steigern, (2) die Geführten dazu bringt, die eigenen Interessen zum Wohle des Teams bzw. der Organisation zurückzustellen und (3) sie dazu bewegt, sich mit höheren Bedürfnissen zu befassen (vgl. Bass, 1985, S. 20-22). (Hammer, 2023, S. 19) Charismatische Führung wird oftmals sehr ähnlich beschrieben wie transformationale Führung. Aufgrund der großen Überschneidungen zwischen den beiden Führungstheorien werden beide Begriffe teilweise sogar synonym verwendet (vgl. House & Shamir, 1993). (Hammer, 2023, S. 19) Die transformationale Führung bezieht sich hingegen darauf, die Geführten zu befähigen, zu entwickeln und zu inspirieren. Dadurch sind die Geführten fähig und motiviert, Leistungen und Anstrengungen über die Erwartungen hinaus zu erbringen. (Hammer, 2023, S. 19)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt45 ■ Transaktionale Führung ■ Bei der transaktionalen Führung liegt der Schwerpunkt auf der Transaktion bzw. dem Austausch zwischen Führungskräften und Geführten. Führungskraft und Mitarbeitende legen fest, was die Mitarbeitenden tun müssen, um eine Belohnung zu erhalten oder eine Bestrafung zu vermeiden. Je nachdem, wie gut die Leistung der Mitarbeitenden war, werden diese belohnt oder diszipliniert (vgl. Bass & Avolio, 1994, S. 3 f.). (…) Dabei sollte die Führungskraft den Mitarbeitenden verdeutlichen, welche Ziele, in Form von Arbeitsergebnissen, anzustreben sind und was hierfür zu tun bzw. zu unterlassen ist. Gleichzeitig sollte sie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkennen und festlegen, was diese als Belohnung bzw. Bestrafung erhalten (vgl. Northouse, 2021, S. 195; Weinert, 2015, S. 512 f.). Die Zielklärung und Anerkennung bei Zielerreichung sollten dazu führen, dass die Mitarbeitenden das erwartete Leistungsniveau erreichen (vgl. Bass et al., 2003, S. 208). (Hammer, 2023, S. 26) ■ Management-by-Exception (Erwartungsmanagement): Es bezeichnet eine eher negative aktive oder passive Form des Erwartungsmanagements. Bei der aktiven Form des Erwartungsmanagements überwacht die Führungskraft die Leistung der Mitarbeitenden und ergreift korrigierende Maßnahmen bei Abweichungen von Standards bzw. Fehlern in den Aufgaben der Mitarbeitenden. Die passive Form bedeutet, die Führungskraft wartet passiv, bis Abweichungen bzw. Fehler auftreten, und ergreift dann erst Korrekturmaßnahmen. Das Erwartungsmanagement ist eher ineffektiv, aber in bestimmten Situationen erforderlich und wirksam (vgl. Bass & Avolio, 1994, S. 4). (Hammer, 2023, S. 26)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt46 ■ Transformationale Führung ■ Transformationale Führungskräfte motivieren andere dahingehend, mehr zu tun, als sie vorhatten und als sie für möglich gehalten haben. Sie geben anspruchsvollere Erwartungen vor und erzielen höhere Leistungen. Sie befähigen ihre Mitarbeitenden und berücksichtigen deren individuelle Bedürfnisse und persönliche Entwicklung (vgl. Bass & Riggio, 2006, S. 4). Transformationale Führung bewegt die Mitarbeitenden über ihre unmittelbaren Eigeninteressen hinaus (vgl. Bass, 1999, S. 11). (Hammer, 2023, S. 27) ■ Transformationale Führung ■ ldealized lnfluence (Idealisierter Einfluss): Führungskräfte verhalten sich so, dass die Geführten sie als Vorbild ansehen, sie bewundern, respektieren und ihnen vertrauen (Hammer, 2023, S. 27). ■ Transformationale Führung ■ Inspirational Motivation (Inspirative Motivation): Die Führungskräfte motivieren und inspirieren die Geführten durch die Entwicklung einer attraktiven Zukunftsvision und indem sie der Arbeit ihrer Mitarbeitenden einen Sinn geben und sie her- ausfordern. Erwartungen werden von der Führungskraft klar kommuniziert. (Hammer, 2023, S. 28)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt 47 ■ Transformationale Führung ■ lntellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulation): Transformationale Führungskräfte regen innovatives Denken der Geführten an und ermutigen diese, kreativ bei der Problemlösung zu sein, neue Ansätze und Ideen einzubringen. Gefördert wird dies dadurch, dass die Führungskräfte Fehler Einzelner nicht öffentlich kritisieren, offen für Ideen sind, die von den Vorstellungen der Leitungsebene abweichen. Die Geführten werden folglich in den Prozess der Problembearbeitung und Lösungsfindung einbezogen. Die Führungskräfte stellen Annahmen in Frage, formulieren Probleme neu und ermutigen ihre Mitarbeitenden dazu, neue Wege einzuschlagen und neue Sichtweisen einzunehmen. (Hammer, 2023, S. 28) ■ Transformationale Führung ■ Individualized Consideration (Individualisierte Beachtung): Hiermit wird die Rolle der Führungskraft als Coach oder Mentor angesprochen. Sie fördert die individuellen Bedürfnisse der Geführten nach Leistung und Entwicklung. Dadurch entwickelt sich das Mitarbeiterpotenzial kontinuierlich weiter. Die Führungskräfte schaffen neue Lernmöglichkeiten und akzeptieren die individuellen Unterschiede in Bezug auf Bedürfnisse und Wünsche der Geführten. Sie bewirken ein förderliches Klima. Ihnen ist ein wechselseitiger, personalisierter Austausch mit den Mitarbeitenden wichtig. Die Führungskräfte sind rücksichtsvoll und hören effektiv zu; ein wechselseitiger Austausch in der Kommunikation wird gefördert und die Interaktionen mit den Mitarbeitenden finden auf persönlicher Ebene statt. Sie delegieren Aufgaben, damit sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln können und überwachen diese, um ggf. unterstützend zur Seite zu stehen und Fortschritte bewerten zu können. (Hammer, 2023, S. 28 f.)
Aufgabenorientiert 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt48 Aufgabenorientierte Führung ist durch ein betont rationales Vorgehen geprägt. Die Führungskraft setzt klare Ziele für die Mitarbeiter, fordert dabei Leistung ein, belohnt die Mitarbeiter aber auch für die erbrachte Leistung. Sie ist verbindlich und berechenbar (Balke&Mouton, 1964). (Kanning, 2024, S. 124)
49 Transaktional Die transaktionale Führung ist dabei eng verwandt mit der aufgabenorientierten Führung. Das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist primär durch Rationalität geprägt. Die Führungskraft agiert nach dem Austauschprinzip: Beide Sei- ten geben etwas in die Arbeitsbeziehung hinein und müssen daher auch einen Nut- zen daraus ziehen können. Die Mitarbeiter bringen ihre Arbeitskraft ein und werden für gute Leistung mit einem sicheren Arbeitsplatz, einem höheren Gehalt oder bes- seren Aufstiegschancen belohnt. Der Unterschied zur aufgabenorientierten Führung besteht letztlich nur darin, dass die Führungskraft versucht, sich so weit wie möglich überflüssig zu machen. Nur wenn sie gebraucht wird, mischt sie sich in die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter ein (Management by Exception). (Kanning, 2024, S. 124)
50 ■ Transformationale Führung Die transformationale Führung hat einen sehr viel höheren Anspruch als alle zuvor genannten Stile. Es geht darum, die Mitarbeiter in ihren Werten und Einstellungen zu verändern. Die Führungskraft vermittelt ihren Mitarbeitern, dass sie an einer großartigen Aufgabe mitwirken dürfen, versprüht Optimismus und Begeisterung für die Arbeit. Gleichzeitig fordert sie den Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme auf. Sie sollen mitdenken und bisherige Arbeitsstrategien und Konventionen infrage stellen. Zudem kümmert sich die Führungskraft in besonderer Weise um die individuelle Weiterentwicklung und bringt allen Mitarbeitern Wertschätzung entgegen (Bass&Aviolo Neuberger, 2002). (Kanning, 2024, S. 125)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt51 ■ Führungsstile treten gemeinsam auf ■ Die Führungsstile treten zudem mehr oder weniger stark zusammen auf. Laissez-faire und autoritäre Führung stehen in signifikant positivem Zusammenhang (r = .17). Das bedeutet, wo verstärkt autoritär geführt wird, tritt auch vermehrt laissez-faires Verhalten von Führungskräften auf. Das ist ein Machtmuster, das in der Organisationspsychologie „Management by Exception“ heißt. Solange alles läuft, lässt man die Mitarbeitenden machen. Wenn aber ein Fehler auftritt, greift man autoritär ein. So kommt es zu der Wahrnehmung, dass beide Führungsstile gleichzeitig auftreten. Der demokratische Führungsstil jedoch korreliert signifikant negativ mit dem laissez-fairen (r = -.28) und dem autoritären Stil (r = -.53). Gerade der Gegensatz zu laissez-fairer Führung ist wichtig. Oft wird fälschlicherweise laissez-faire Führung als demokratische Führung verkauft („Ich lasse den Mitarbeitenden ihren Raum“). Doch wer wirklich demokratisch führt, nimmt die Führungsrolle aktiv wahr und ignoriert sie nicht. (Schermuly, Wilsker, & Meifert, 2025, S. 32) ■
52 ■ Nutzen von Führungsstilen (Kanning, 2024, S. 125-126) ■ Bei der aufgabenorientierten Führung finden sich durchweg positive Befunde, bezogen auf die Effektivität insgesamt, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die Mitarbeitermotivation sowie die Teamleistung (Judge et al., 2004).
53 Nutzen von Führungsstilen (Kanning, 2024, S. 125-126) Des Weiteren lassen sich positive Effekte der transaktionalen sowie der transformationalen Führung belegen und zwar ebenfalls im Hinblick auf die allgemeine Effektivität (Judge & Piccolo, 2004; Sturm et al., 2011), die Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeitermotivation und die Teamleistung. Die Effekte beider Stile auf die Arbeitsleistung fallen mit 3 % bzw. 7 % jedoch geringer aus als die Effekte der aufgabenorientierten und mitarbeiterorientierte Führung (Judge et al., 2004). Sowohl die transaktionale als auch die transformationale Führung gehen zudem mit einem positiven Einfluss auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter einher (Jackson et al., 2013). Hier zeigt sich die transformationale Führung der transaktionalen überlegen. Alles in allem sprechen die Befunde mithin dafür, eine Mischung aus aufgabenorientierter/transaktionaler und mitarbeiterorientierter/transformationaler Führung anzustreben. (…) Menschen mit geringer Qualifikation und geringer Berufserfahrung – eine stark aufgabenorientierte Führung empfehlenswert sei, während Mitarbeiter mit einem mittleren Reifegrad stärker mitarbeiterorientiert geführt werden sollten. Ebenso gut ließe sich denken, dass in manchen Branchen eine bestimmte Führungsstilmischung effektiver ist als in anderen.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt54 ■ (…) transformationaler Führung durchgehend positive große Effekte in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit (> .50, vgl. Döring et al., 2016, S. 820). (Hammer, 2023, S. 86) ■ Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Mitarbeitenden der öffentlichen Verwaltungen eine höhere Arbeitszufriedenheit hatten, wenn sie transformational geführt wurden. Sie waren also mit der Arbeit zufriedener, wenn die direkte Führungskraft eine klare Vision formulierte, als Vorbild fungierte, motivierte und inspirierte, sich so verhielt, dass die Mitarbeitenden ihr vertrauen wollten, sie der Arbeit der Mitarbeitenden einen Sinn gab, innovatives Denken ermöglichte sowie dazu ermutigte, neue Sichtweisen einzunehmen und letztlich individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten und Wünsche der Mitarbeitenden berücksichtigte. (Hammer, 2023, S. 86 f.) ■ Hohe transformationale Führung war mit höherem psychologischem Empowerment und höherem affektiven Commitment verbunden und führte dazu, dass die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst wurde. (Hammer, 2023, S. 87) ■ Die Studie von Seibert et al. (2011, S. 991) konnte dahingehend bestätigt werden, dass ein positiver Effekt des psychologi- schem Empowerments auf die Arbeitszufriedenheit vorlag (Hammer, 2023, S. 88)
EMPOWER- MENT
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt56 ■ New Work im Kontext der Arbeitswelt 4.0: Potentiale und Herausforderungen (Baekler & Wortmann, 2025) ■ Digitalisierung, Flexibilisierung und neue Arbeitsmethoden (…). Die Ergebnisse zeigen, dass New Work die Arbeitszufriedenheit, die Work-Life-Balance und die Innovationskraft steigern kann. Gleichzeitig stellt die Umsetzung dieser Ansätze Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen, insbesondere hinsichtlich der kulturellen Transformation, der Anpassung von Führungsstilen und des Ausbaus digitaler Infrastrukturen (Baekler & Wortmann, 2025, S. 1). ■ Dabei gilt New Work nicht nur als Antwort auf die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0, sondern auch als Möglichkeit, den Bedürfnissen der Beschäftigten besser gerecht zu werden (Baekler & Wortmann, 2025, S. 1). ■ Die Ansätze von New Work versprechen nicht nur eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und Innovationsfähigkeit, sondern auch eine Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und -gesundheit. Gleichzeitig stellt die Implementierung dieser Konzepte Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen, etwa in Bezug auf kulturelle Veränderungen, Führung und technologische Anforderungen (Helmold et al., 2023) (Baekler & Wortmann, 2025, S. 2). ■
13.07.202657 ■ Die vier Facetten von psychologischem Empowerment nach Spreitzer ■ Das Empowerment nach Spreitzer beinhaltet die vier Dimensionen Wahrnehmung von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einflussnahme: Eine hohe Bedeutsamkeit liegt vor, wenn die Mitarbeitenden empfinden, dass ihre Werte, Verhaltensweisen und Überzeugungen mit den Anforderungen der eigenen Arbeitsrolle übereinstimmen (vgl. Spreitzer, 2008, S. 57). Bei hoher Ausprägung wird die eigene Tätigkeit als sinnvoll und das Ausführen der Arbeit selbst wird als Belohnung angesehen (vgl. Schermuly, 2021, S. 64). Ist der Glaube an die eigenen beruflichen Fähigkeiten hoch ausgeprägt, resultiert daraus ein hohes Kompetenzerleben (vgl. Schermuly, 2021, S. 60). Die Mitarbeitenden sind davon überzeugt, dass sie in der Lage sind, berufliche Tätigkeiten mit Geschick auszuführen (vgl. Spreitzer, 2008, S. 57). Hohes Selbstbestimmungserleben spiegelt ein ausgeprägtes Gefühl der Autonomie während der Arbeit wider. Dieses bezieht sich auf die Einleitung und Fortsetzung von Arbeitsprozessen und Arbeitsverhalten wie ■ positives Führungsverhalten (vgl. 2011, S. 989 ff.). In diesem Zusammenhang wird transformationale Führung als positive Antezedenz bestätigt. Als Bedingungsfaktor des psychologischen Empowerments wird transformationale Führung auch in vielen anderen Studien nachgewiesen (z.B. Allameh et al., 2012, S. 227 f.; Jung et al., 2003, S. 537; Schermuly & Meyer, 2020, S. 746). Attraktive Visionen und individuelle Unterstützung führen dazu, dass Mitarbeitende den Wert bzw. die Bedeutsamkeit ihrer Arbeit erkennen und sich kompetenter wahrnehmen (vgl. Schermuly, 2016, S. 9). Die Rolle als Vorbild und konstruktives Feedback sind zudem relevante Quellen für Informationen über die Selbstwirksamkeit, die wiederum das Gefühl der Kompetenz steigern. Darüber hinaus können Führungskräfte den Mitarbeitenden eine größere Beteiligung und Autonomie ermöglichen, wodurch das Gefühl der Selbstbestimmung und des Einflusses der Mitarbeitenden erhöht wird (vgl. Seibert et al., 2011, S. 983). (Hammer, 2023, S. 52)
58 ■ Nach Spreitzer (1995) besteht psychologisches Empowerment und damit gute Arbeit aus vier Bewertungen der Arbeitsrolle. Es handelt sich um das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. (Schermuly, 2021, S. 60) Kompetenz ■ Das Kompetenzgefühl gegenüber der Arbeit kann aus verschiedenen Bereichen gespeist werden. Fachliche, soziale, methodische und personale Kompetenzen sind für ein umfassendes Kompetenzgefühl am Arbeitsplatz wichtig (Felfe, 2009). Abhängig von den Anforderungen der jeweiligen Tätigkeit kann die eine oder andere Facette eine wichtigere oder unwichtigere Rolle haben. (Schermuly, 2021, S. 61)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt59 ■ Bedeutsamkeit Wenn Sie eine hohe Bedeutsamkeit gegenüber Ihrer Arbeit empfinden, dann ist es Ihnen persönlich wichtig, dass Ihre Arbeit getan wird. Es macht für Sie einen Unterschied, ob Ihre Arbeit erledigt wird oder nicht. (Schermuly, 2021, S. 62) Bestenfalls wird die Arbeit nicht nur vom Mitarbeiter selbst, sondern auch von der Organisation, in der man arbeitet, und der Gesellschaft, in der man lebt, als wertvoll wahrgenommen. (…)Auch erhält er Signale aus der Organisation, dass er mit seiner Arbeit einen wichtigen Beitrag für die Ziele des Unternehmens leistet. (Schermuly, 2021, S. 63) Besonders wichtig für das Erleben von Bedeutsamkeit Ist, dass die Werte, die für die Ausführung der Arbeit notwendig sind, mit den persönlichen Werten des Mitarbeiters übereinstimmen. Die Verhaltensweisen und Überzeugungen, die für die Arbeitsrolle und die Tätigkeiten notwendig sind, stehen im Einklang mit den Werten des Mitarbeiters (Spreitzer, 2008; Schermuly, 2014). (Schermuly, 2021, S. 64)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt60 ■ Sinn ■ Menschen, die ihre Tätigkeiten als sinnhaft empfinden, erleben Erfüllung, die über rein extrinsische Motivation wie Geld (…) hinausgeht. Sie erleben ihre Arbeit als intrinsisch lohnend und gehen in ihr auf. Diese tiefe Verbindung zwischen persönlichen Werten und beruflichen oder auch privaten Aufgaben erzeugt eine starke innere Motivation. Wenn der Sinn in der Arbeit erlebt wird, führt dies zu größerer Zufriedenheit und mehr Engagement. (Schermuly, 2025, S. 181) ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt61 ■ Sinnstiftung ■ Mit der zweiten Dimension fördern Führungskräfte aktiv das Sinnerleben ihrer Mitarbeitenden. Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Sinnvermittlung während der Arbeit. So gilt es, den Mitarbeitenden deutlich zu machen, warum bestimmte Aufgaben erledigt werden und wie diese zum Erreichen größerer Organisationsziele oder gar gesellschaftlicher Ziele beitragen. Diese Vermittlung von Sinn schenkt Menschen in ihren Tätigkeiten Orientierung und Motivation. Empowermentorientierte Führungskräfte erklären nicht nur die Arbeitsziele, sondern auch, wie die einzelnen Teilziele miteinander verbunden sind und zum Gesamtziel führen. ■ Anders als bei der charismatischen Führung entwickeln Führungskräfte beim empowermentorientierten Ansatz gemeinsam mit den Mitarbeitenden eine positive Zukunftsaussicht für ihre Arbeit. Der Mitarbeitende übernimmt nicht platt die Vision der Führungskraft, sondern erarbeitet gemeinsam mit ihr eine Vision. Durch das gemeinsame Erarbeiten der Vision wird diese von den Mitarbeitenden besser akzeptiert und verinnerlicht, was wiederum eine aktive Teilnahme an der Zielgestaltung fördert. (…) ■ Um Sinnstiftung effektiv zu gestalten, müssen Führkräfte die Arbeit ihrer Mitarbeitenden gut verstehen und sich intensiv mit ihnen auseinandersetzen. So können sie die Bedeutsamkeit der Aufgaben besser vermitteln und ihre Mitarbeitenden effektiver motivieren. (Schermuly, 2025, S. 205f.)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt62 ■ Selbstbestimmung Menschen, die während ihrer Arbeit Selbstbestimmung erfahren, erleben Autonomie bei der Ausführung ihrer Tätigkeit. Sie sind sich bewusst, dass sie große Freiheiten bei der Bearbeitung ihrer Arbeitsaufgaben besitzen (Spreitzer, 1995; Schermuly, 2014). (Schermuly, 2021) (Schermuly, 2021, S. 65) Menschen mit hoher Selbstbestimmung entscheiden, wann sie mit einer Aufgabe anfangen und wann sie diese beenden. Sie können bestimmen, in welcher Reihenfolge die Aufgaben ausgeführt werden (Schermuly, 2021, S. 65).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt63 ■ Selbstbestimmung ■ Menschen, die Selbstbestimmung empfinden können mitentscheiden, wie sie ihren Arbeitstag planen. (…). (Schermuly, 2025, S. 182) ■ ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt64 ■ Kompetenzerleben ■ Wenn Sie sich in einer Tätigkeit als kompetent erleben, schätzen Sie und im besten Fall auch andere Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten als hoch ein. Die Anforderungen der Tätigkeit entsprechen Ihrer persönlichen Kompetenz. In der Sie Psychologie begegnen einer nennen wir dieses Gefühl „Selbstwirksamkeitserleben“. Sie begegnen einer Aufgabe und sind überzeugt, diese erfolgreich zu meistern (»Ich schaffe das«). Dieses Kompetenzgefühl kann aus verschiedenen Bereichen herrühren: fachliche, soziale, methodische und personale Kompetenzen sind dabei entscheidend. Je nach Tätigkeit können unterschiedliche Facetten dieser Kompetenzen unterschiedlich wichtig sein. Und so gilt auch hier die Frage als berechtigt: Was bringt Ihnen Macht, wenn Sie sich nicht als kompetent erleben? (Schermuly, 2025, S. 183) ■ ■ Der Sozialpsychologe John Jost hat eine spannende Beobachtung gemacht, die man »authoritarian shift« nennt. Wenn Menschen ihre Umwelt als unsicher erleben, verstärken sich ihre autoritären Einstellungen. Ein wichtiger vermittelnder Faktor ist die Angst. In Zeiten von Unsicherheit und Bedrohung, wenn Menschen sich auch vor Verlust fürchten, gewinnt autoritäres Führungsverhalten an Akzeptanz. (Schermuly, 2025, S. 184)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt65 ■ Einfluss Wie können Ihre Mitarbeitenden mehr Empowerment in ihrem Alltag erleben? Wie können Sie die verschiedenen Facetten von Empowerment häufiger erleben Wie können Ihre Mitarbeitenden die verschiedenen Facetten von Empowerment häufiger erleben?
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt66 ■ Partizipation ■ Die Dimension der Partizipation zielt auf das Selbstbestimmungserleben der Mitarbeitenden ab. Partizipation kann unterschiedlich intensiv betrieben werden. Die unterste Ebene der Partizipation ist die Innformation. Als empowermentorientierte Führungskraft informieren Sie Sie Ihre Mitarbeitenden gezielt und rechtzeitig über wesentliche Dinge im Unternehmen. Sie überlasten Ihr Team nicht mit unnötigen Informationen, sondern teilen diese gezielt und verantwortungsvoll. Eine' authentische Partizipation bedeutet, dass Mitarbeitende nicht nur bei weniger relevanten, sondern auch bei bedeutenden Entscheidungen einbezogen werden. So lernen sie, die verschiedenen Aspekte einer Entscheidung zu verstehen und entwickeln ein tieferes Verständnis für die Prozesse. Führungskräfte lassen sich von ihren Mitarbeitenden beraten und sind offen für Kritik und alternative Ansichten. Manche Führungskräfte erlauben den Mitarbeitenden auch ein Vetorecht bei wichtigen Entscheidungen. (Schermuly, 2025, S. 206) ■ Partizipation ■ Wenn es die Kompetenzen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden erlauben, kann das manchmal sogar zu einer temporären Übertragung der Führungsrolle führen. Etwa bei Projekten, in denen die Mitarbeitenden mehr Fachwissen besitzen als die Führungskraft. Dadurch wird die Führung geteilt, und die Mitarbeitenden erleben eine gesteigerte Selbstbestimmung. (Schermuly, 2025, S. 207)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt67 ■ Kompetenzentwicklung ■ Die Führungskraft übernimmt Aufgaben der Personalentwicklung und delegiert diese Rolle nicht an die Personalabteilung. Die Führungskraft trägt Mitverantwortung für das Wachstum und die Weiterentwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden. (…). ■ Empowermentorientierte Führungskräfte fördern ihre Mitarbeitenden weniger aus Eigeninteresse, sondern weil sie deren individuelle Entwicklung unterstützen wollen. Sie ermutigen ihre Mitarbeitenden, ihre Stärken auszubauen und ihre Schwächen gezielt anzugehen. Selbst wenn die Mitarbeitenden in Bereichen wachsen, die die Führungskraft nicht erwartet hat, bleibt die Unterstützung bestehen. Manchmal kann dies bedeuten, dass ein neuer Platz im Unternehmen gefunden werden muss, der den dazugewonnenen Fähigkeiten besser entspricht. ■ Empowermentorientierte Führungskräfte setzen sich intensiv mit den Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden auseinander und entwickeln gemeinsam mit ihnen einen Plan zur langfristigen Verbesserung. (Schermuly, 2025, S. 207) ■ Regelmäßiges Feedback in einer wertschätzenden Atmosphäre ist bei zentral. Die Mitarbeitenden werden dazu angeregt, über Herausforderungen aus neuen Perspektiven nachzudenken und eigenständig Lösungen zu entwickeln. (Schermuly, 2025, S. 208)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt68 Abbildung 1 - Schermuly S. 69 In passiv-defensiven Kulturen besteht eine hohe Abhängigkeit und Unsicherheit. Entscheidungen müssen immer wieder bei höheren Stellen genehmigt und abgesichert werden. Die Mitarbeiter sind bemüht, gut dazustehen und alles richtig zu machen. In aggressiven Kulturen ist dagegen der Konkurrenzkampf groß. Fehler dürfen nicht begangen werden und man muss alles im Griff haben. Konstruktive Organisationskulturen sind dagegen humanistisch orientiert; Werte für Freundlichkeit, Partizipation und Selbstverwirklichung bestimmen den interpersonalen Austausch. (Schermuly, 2021, S. 71)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt69 Psychologisches Empowerment ■ Erleben von Selbstbestimmung, Kompetenz und Sinn. ■ Erleben von psychologischem Empowerment geht darüber hinaus: Sinn, Selbstbestimmung und Kompetenzgefühle rahmen das Einflusserleben ein. Zahlreiche Studien zeigen, dass diese vier Dimensionen ein eigenes Erleben konstituieren (.) ■ Das Erleben von Empowerment hat zahlreiche positive Konsequenzen für Menschen und Organisationen, wie mittlerweile mehrere Metaanalysen bestätigen. So ist psychologisches Empowerment mit mehr Arbeitszufriedenheit und affektiver Bindung an die Arbeitgeber verbunden. Menschen, die gleichzeitig Einfluss, Sinn, Selbstbestimmung und Kompetenz in ihrem Beruf erleben, identifizieren sich stärker mit ihrer Organisation, was etwaige Wechselabsichten die tatsächliche Fluktuation vermindern kann. Menschen, die psychologisches Empowerment erleben, sind leistungsfähiger und zeigen mehr Innovationsverhalten. Das liegt auch daran, dass sie proaktiver handeln und auch handeln dürfen. Mehr Empowerment sich außerdem positiv auf die Gesundheit aus. In den Metaanalysen konnte gezeigt werden, dass empowerte Menschen weniger psychisch belastet durch ihren Beruf sind. In einer eigenen Studie mit einem längsschnittlichen Ansatz konnten meine Kolleginnen, Kollegen ich zeigen, dass Menschen mit Empowerment langfristig weniger depressiv sind. Auch waren sie weniger gefährdet, ein Burnout zu wickeln. (..) Wir konnten nachweisen, dass psychologisches Empowerment weniger psychischen und physischen Beanspruchungen assoziiert ist. (…) In weiteren Studie konnten Bertolt Meyer und ich zeigen, dass psychologisches Empowerment über die Zeit mit mehr Flow-Erleben assoziiert ist. Menschen mit psychologischem Empowerment werden ihren Tätigkeiten positiv absorbiert, haben positive Gefühle und vergessen dabei die Zeit. (Schermuly, 2025, S. 179 f.)
Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft (…) hat die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auch einen direkten Effekt auf das Erleben von psychologischem Empowerment (Schermuly, 2021, S. 202) 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt70
Empowerment Führungsstil 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt71 (Schermuly, 2021, S. 206 f.)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt72 ■ Dimension l: Sinnstiftung Empowermentorientierte Führungskräfte klaren und erklären die Arbeitsziele. Sie helfen den Mitarbeitern zu verstehen, wie die Teilziele miteinander verbunden sind und durch die Teilziele das Gesamtziel erreicht wird. (…) Die Führungskräfte entwerfen gemeinsam mit den Mitarbeitern eine Vision ' die die Mitarbeiter annehmen und mit welcher sie sich identifizieren können. Die gemeinsame Entwicklung ist wichtig! (Schermuly, 2021, S. 208) Dimension l: Sinnstiftung Wie stark würden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... 1. erklärt mir, warum meine Arbeitsaufgaben wichtig sind, 2. vermittelt mir eine interessante Perspektive auf meine Arbeit In der Zukunft, 3. zeigt mir auf, wie wichtig die Ergebnisse meiner Arbeit für den Unternehmenserfolg sind, 4. fordert mich auf, den Sinn von Arbeitsaufgaben zu hinterfragen, 5. erarbeitet mit mir eine Vision für meine Arbeit.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt73 Dimension 2: individuelle Berücksichtigung Durch individualisierte Berücksichtigung erkennt und behandelt eine Führungskraft seine Mitarbeiter als Menschen, die vielfaltige Bedürfnisse haben und ein Leben besitzen, das über die Arbeitssituation hinausgeht. Empowermentorientierte Führungskräfte kennen ihre Mitarbeiter und weisen ihnen die Aufgaben so zu, dass die Aufgaben mag liehst zu ihren Bedürfnissen passen. (Schermuly, 2021, S. 210 ) Empowermentorient1erte Führungskräfte sind gute Zuhörer. Dimension 2: individuelle Berücksichtigung Wie stark wurden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... l. geht auf meine Interessen bei der Arbeit ein, 2. berücksichtigt meine Bedürfnisse bei der Zuweisung von Aufgaben, 3 behandelt mich als Individuum, 4. interessiert sich dafür, wie es mir geht, 5. nimmt sich Zeit, um die Anliegen von mir und meinen Kollegen zu verstehen und zu diskutieren (Schermuly, 2021, S. 210)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt74 Dimension 3: Partizipation Empowermentorientierte Führungskräfte informieren ihre Mitarbeiter rechtzeitig und ausführlich über das, was für die Ausübung des Jobs wichtig ist. Aber die Führungskraft ist vorsichtig. Sie kommuniziert die Informationen gezielt an die Mitarbeiter, für die die Informationen wichtig sind. Sie kübelt nicht einen großen Informationstopf über dem Team aus, in dem die Mitarbeiter zu ertrinken drohen. Sie beteiligt Mitarbeiter an Entscheidungen und betreibt dabei authentische Partizipation. (…) . Wenn die Kompetenzen und Bedürfnisse der Mitarbeiter es zulassen, dann folgt irgendwann das Vetorecht oder die komplette Autonomie der Mitarbeiter. Dies kann auch dazu führen, dass in Situationen, in denen ein Mitarbeiter mehr Wissen als die Führungskraft besitzt, ein temporärer Führungswechsel stattfindet. (Schermuly, 2021) (Schermuly, 2021, S. 211) Dimension 3: Partizipation Wie stark werden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... l. versorgt mich rechtzeitig mit wichtigen Informationen, die ich für meine Arbeit benötige, 2. erklärt ihre Entscheidungen und die des Unternehmens, 3. holt meinen Rat bei wichtigen Entscheidungen ein und berücksichtigt ihn, 4. berucks1chtigt meine Ideen, auch wenn sie nicht ihrer Meinung entsprechen, 5. lasst mich bei wichtigen Vorgängen mitentscheiden, 6. lasst mich häufig alleine entscheiden. (Schermuly, 2021) (Schermuly, 2021, S. 212)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt75 Dimension 4: Verantwortung Die Führungskraft tritt als Ermächtigter der Mitarbeiter auf. Im Zentrum dieser Dimension steht die Verantwortung. (…). Die Probleme werden dort gelöst, wo sie auftreten. Die Führungskraft setzt mit den Mitarbeitern gemeinsam Ziele fest. Die Ziele sind herausfordernd, aber erreichbar und haben einen klaren zeitlichen Rahmen. Wie diese Ziele genau erreicht werden, entscheiden die Mitarbeiter aber selbst. (Schermuly, 2021, S. 212) Dimension 4: Verantwortung Wie stark wurden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... 1. lässt mich weitestgehend selbst bestimmen, wie ich arbeite, 2. lässt mir starken Einfluss auf die Vorgänge in meinem Arbeitsbereich, 3. hilft mir, die Ressourcen zu bekommen, die ich für meine Arbeit brauche, 4. überträgt mir verantwortungsvolle Aufgaben, 5. kontrolliert mich nicht, 6. Ermutigt mich eigene Wege zu finden, um Arbeitsprobleme zu lösen. (Schermuly, 2021, S. 213)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt76 Dimension 4: Verantwortung Die Führungskraft tritt als Ermächtigter der Mitarbeiter auf. Im Zentrum dieser Dimension steht die Verantwortung. (…). Die Probleme werden dort gelöst, wo sie auftreten. Die Führungskraft setzt mit den Mitarbeitern gemeinsam Ziele fest. Die Ziele sind herausfordernd, aber erreichbar und haben einen klaren zeitlichen Rahmen. Wie diese Ziele genau erreicht werden, entscheiden die Mitarbeiter aber selbst. (Schermuly, 2021, S. 212) Dimension 4: Verantwortung Wie stark wurden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... 1. lässt mich weitestgehend selbst bestimmen, wie ich arbeite, 2. lässt mir starken Einfluss auf die Vorgänge in meinem Arbeitsbereich, 3. hilft mir, die Ressourcen zu bekommen, die ich für meine Arbeit brauche, 4. überträgt mir verantwortungsvolle Aufgaben, 5. kontrolliert mich nicht, 6. Ermutigt mich eigene Wege zu finden, um Arbeitsprobleme zu lösen. (Schermuly, 2021, S. 213)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt77 Dimension 5: Kompetenzentwicklung Die Führungskraft lässt ihre Mitarbeiter neben sich wachsen. (…) Warum entwickeln Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht? Einige mögen einfach keine Ahnung haben, wie das geht. Viele haben aber auch Angst vor der Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Sie fürchten Konkurrenz und die berühmte Säge am eigenen Stuhl. Erneut ist das Problem fehlendes Vertrauen und zu geringes persönliches Empowerment. Führungskräfte, die sich ihrer eigenen Kompetenzen nicht sicher sind, haben Angst, dass ihre Mitarbeiter zu kompetent werden. (Schermuly, 2021, S. 213) Eine empowermentorientierte Führungskraft sollte von den Kompetenzen oder zumindest von dem Potenzial der Mitarbeiter für zukünftige Kompetenzen überzeugt sein und dass auch die Mitarbeiter spüren lassen. (Schermuly, 2021, S. 214) Empowermentorientierte Führungskräfte beschäftigen sich intensiv mit den Kompetenzen der Mitarbeiter und fördern deren Stärken. Zusammen mit den Mitarbeitern erarbeiten diese Führungskräfte einen Plan, wie sie die Schwächen langfristig bearbeiten kennen. Regelmäßig erhalten die Mitarbeiter Feedback zu ihrem Verhalten von ihrer Führungskraft und bekommen so die Möglichkeit, sich zu verbessern. Dieses Feedback findet in einer wertschätzenden Atmosphäre statt. Auch wird der Mitarbeiter von der Führungskraft zum Nachdenken angeregt. Immer wieder erhält er neue Impulse, um über Arbeitsprobleme aus einer neuen Perspektive nachzudenken. (Schermuly, 2021, S. 214) Dimension 5: Kompetenzentwicklung Wie stark wurden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... 1. hilft mir, meine beruflichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, 2. schätzt meine beruflichen Fertigkeiten, 3. hilft mir, mich auf die Position im Unternehmen vorzubereiten, die ich wirklich haben will, 4. gibt mir regelmäßig Feedback, 5. regt mich zum Nachdenken über berufliche Probleme an, 6. zeigt und erklärt mir, wie ich Arbeitsaufgaben selbständig losen kann, 7. lobt mich, wenn Ich meine Kompetenzen verbessere. (Schermuly, 2021, S. 214)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt78 Dimension 6: Idealisierter Einfluss Die empowermentorientlerte Führungskraft lebt großen Einsatz vor. Dies gilt nicht nur für die Arbeitszeiten, sondern auch für das Inhaltliche Engagement bei einer Aufgabe Dimension 6: idealisierter Einfluss Wie stark wurden Ihre Mitarbeiter den folgenden Aussagen zustimmen? Meine Führungskraft ... l. zeigt bei ihrer Arbeit genauso hohen Einsatz wie Ihre Mitarbeiter, 2. wird Ihren eigenen hohen Standards selbst gerecht, 3. zieht sich nicht zurück, wenn es mal mehr zu tun gibt, 4. 1st sich nicht zu schade. auch ähnliche Aufgaben wie Ich zu übernehmen, 5. ist ein echtes Vorbild für mich. (Schermuly, 2021) (Schermuly, 2021, S. 216) Sie müssen intensiv mit Ihren Mitarbeitern ins Gespräch kommen und Ihre Rolle als Führungskraft neu definieren. Dabei müssen sich von den Führungsverhaltensweisen verabschieden, die sie von Ihren Lehrern, Professoren und eigenen Chefs vorgelebt bekommen haben. (…) Nicht nur die Mitarbeiter werden in diesem Prozess befreit, sondern Sie auch. Sie sind nicht mehr Kindergärtner, der kontrolliert, ob das Sandspielzeug sauber ist, sondern können sich um wichtigere Aufgaben kümmern. (Schermuly, 2021, S. 216)
Führungsverhalten Empowerment 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt79 ■ Ein zentraler Anwendungsbereich liegt in Feedback- und Entwicklungsprozessen: Mit Hilfe der PELS können Führungskräfte differenziert Rückmeldung dazu erhalten, inwieweit ihr Verhalten als psychologisch empowernd wahrgenommen wird. ■ PELS (Likertskala 7-stufig) ■ Partizipation ▪ Versorgt mich rechtzeitig mit wichtigen Informationen, die ich für meine Arbeit benötige ▪ Erklärt ihre Entscheidungen ▪ Holt meinen Rat bei wichtigen Entscheidungen ein und berücksichtigt ihn ▪ Erläutert den Mitarbeitenden die Entscheidungen des Unternehmens ■ ■ Machtübertragung ▪ Kontrolliert mich nicht ▪ Ermutigt mich, eigene Wege zu finden, um Arbeitsprobleme zu lösen ▪ Teilt mit den Mitarbeitenden Macht ▪ Ermöglicht mir, dass meine Arbeit Einfluss auf die Zielerreichung meines Teams hat ■ ■ Sinnstiftung ▪ Vermittelt mir eine interessante Perspektive auf meine Arbeit in der Zukunft ▪ Erarbeitet mit mir eine Vision für meine Arbeit ▪ Hilft mir, in meiner Karriere Sinn zu erleben ▪ Unterstützt mich zu erkennen, welchen Wert meine Arbeit für die Gesellschaft besitzt ■ ■ Kompetenzentwicklung ▪ Hilft mir, meine beruflichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln ▪ Hilft mir, mich auf die Position im Unternehmen vorzubereiten, die ich wirklich haben will ▪ Regt mich zum Nachdenken über berufliche Probleme an ▪ Lobt mich, wenn ich meine Kompetenzen verbessere ■ ■ ■ Vorbildverhalten ▪ Zeigt bei ihrer Arbeit genauso hohen Einsatz wie ihre Mitarbeitenden ▪ Wird ihren eigenen hohen Standards selbst gerecht ▪ Zieht sich nicht zurück, wenn es mal mehr zu tun gibt ▪ Lebt eine hohe Arbeitsmoral vor ■ ■ ■ Coaching / individuelle Berücksichtigung ▪ Behandelt mich als Individuum ▪ Interessiert sich dafür, wie es mir geht ▪ Nimmt sich Zeit, um meine Anliegen zu verstehen und zu diskutieren ▪ Behandelt mich nicht als einen Mitarbeitenden unter vielen
Anforderungen an Führungskräfte
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt81 ■ Vorbildverhalten ■ Auch die Dimension des idealisierten Einflusses, auch bekannt als “Leading by Example“, spielt eine zentrale Rolle in der empowermentorientierten Führung. Hierbei agiert die Führungskraft als Vorbild, zeigt großen Einsatz und bleibt standhaft, auch in schwierigen Zeiten. (…) Dasselbe gilt auch für Führungskräfte, die ein Team führen, in dem einzelne Menschen nicht empowert werden wollen. ■ Die empowermentorientierte Führung ist wie ein Tanz. Wenn die Mitarbeiten nicht mittanzen, dann funktioniert sie nicht und ermüdet beide Seiten nur. Führung ist eine Ko-Kreation. Das bedeutet: Wenn die Führungkraft Macht und Verantwortung abgeben möchte, dann müssen aufeinander anderen Seite Mitarbeitende diese auch empfangen wollen, sonst funktioniert die Ko-Kreation nicht. Mitarbeitende haben insofern auch Macht darüber, wie sie geführt werden. Sie bestimmen als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter immer auch selbst mit, wie sich Ihre Führungskraft Ihnen gegenüber verhält. Umso wichtiger ist wieder die Personalauswahl und dabei vor allem, dass der Umgang mit Macht und Verantwortung als ein Kriterium berücksichtigt wird. (Schermuly, 2025, S. 210)
Heterogenität von Teams 82 ■ Unterschiedlichkeit führt zu unterschiedlichen Perspektiven auf ein Problem. Das hilft, ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, und bewahrt das Team davor, eine schnelle Antwort auf ein Problem zu suchen und zu finden. Heterogene Teams haben das Potenzial, kreativer zu sein und bessere Entscheidungen zu treffen. (…) Gleichzeitig kann Heterogenität in einem Team zu vielen Problemen fuhren Sie kann mehr Missverstandnisse, mehr Konflikte und weniger Zusammenhalt im Team erzeugen (Schermuly, 2013) (Schermuly, 2021, S. 39). ■ Die Mitarbeiter und besonders die Führungskräfte der Gegenwart und Zukunft benötigen ■ soziale Kompetenzen, um die Potenziale der Heterogenität zu nutzen und gleichzeitig die damit verbundenen Gefahren abzumildern (Schermuly, 2021, S. 39).
Führungsverhalten Empowerment 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt83 Partizipation bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden bei Entscheidungen involviert, die potentiell auch allein von ihr in einer hierarchischen Organisation getroffen werden könnten (Kirn et al. 2018). (…) Verhaltensweisen in dieser Dimension sind z.B. das rechtzeitige Informieren von Mitarbeitenden (unterste Partizipationsstufe bei Tannenbaum und Schmidt 1973), die Erläuterung von Entscheidungen bis hin zur gemeinsamen Entscheidungsfindung, wie z.B. die Arbeitsprozesse und Arbeitsaufgaben bewältigt werden (Schermuly et al. 2025) (Carsten Schermuly, 2026). Sinnstiftung Die Dimension Sinnstiftung zielt auf Verhaltensweisen, die das Bedeutsamkeitserleben der Mitarbeitenden für ihre Arbeit stimulieren sollen. Bei Menschen mit hohem Bedeutsamkeitserleben besteht eine hohe Kongruenz zwischen den eigenen Werten bzw. Überzeugungen und den Werten bzw. Überzeugungen, die für die Arbeitstätigkeit notwendig ist, so dass das Gefühl von Sinn entsteht (Spreitzer 1995). Bei der transformationalen Führung stehen bei der inspirierenden Motivierung vor allem attraktive Visionen und Zukunftsoptimismus im Fokus der Führungsarbeit. Die Führungskraft spricht z.B. begeistert über die Zukunft des Unternehmens, entwickelt Visionen und erklärt mit Optimismus, was alles erreicht werden kann (Felfe 2006). Hier ist die Sinnstiftung in der empowermentorientierten Führung etwas bescheidener und konkreter auf den Mitarbeitenden und seinen Arbeitsalltag ausgerichtet. Führungskräfte erklären den Sinn von Arbeitsaufgaben und helfen somit das „ Warum" der täglichen Arbeitsaufgaben zu verstehen (Carsten Schermuly, 2026).
Führungsverhalten Empowerment 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt84 ■ KompetenzentwicklungBei dieser Dimension steht die Förderung des Kompetenzerlebens des Mitarbeitenden im Fokus. Mitarbeitende mit hohem Kompetenzerleben sind überzeugt, die Fähigkeiten zu besitzen, um erfolgreich ihre Arbeitsaufgaben auszuführen; sie besitzen ein hohes berufsbezogenes Selbstwirksamkeitserleben (Spreitzer 1995). Wichtig ist somit, dass es nicht um die Förderung des allgemeinen, sondern des berufsbezogenen Kompetenzerlebens geht, also eine dimensionsspezifische Selbstwirksamkeitserfahrung erlebbar ist (Carsten Schermuly, 2026). ■ Vorbildverhalten Bei dieser Dimension steht die Förderung des Kompetenzerlebens des Mitarbeitenden im Fokus. Mitarbeitende mit hohem Kompetenzerleben sind überzeugt, die Fähigkeiten zu besitzen, um erfolgreich ihre Arbeitsaufgaben auszuführen; sie besitzen ein hohes berufsbezogenes Selbstwirksamkeitserleben (Spreitzer 1995). Wichtig ist somit, dass es nicht um die Förderung des allgemeinen, sondern des berufsbezogenen Kompetenzerlebens geht, also eine dimensionsspezifische Selbstwirksamkeitserfahrung erlebbar ist (Carsten Schermuly, 2026). Grundsätzlich scheint es auch wichtig für den Empowermentprozess zu sein, dass die Führungskraft, auch wenn es mehr zu tun gibt oder Krisen entstehen, dies nicht den Mitarbeitenden allein überlässt, sondern sich als Vorbild involviert (Schermuly et al. 2025). (Carsten Schermuly, 2026) ■ Coaching bzw. individuelle Berücksichtigung Wichtig ist der Punkt, dass Führungskräfte coachende Verhaltensweisen zeigen, aber nicht in der Rolle als Coach agieren. Coaches agieren neutral, fördern die Selbstreflektionsfähigkeiten und haben Klientinnen und Klienten, die ihnen nicht disziplinarisch unterstellt sind (Rauen 2014). (Carsten Schermuly, 2026) ■ Empowermentorientierte Führungskräfte gehen dagegen auf die individuellen Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeitenden ein. Sie versuchen die Anliegen der Mitarbeitenden zu verstehen und zeigen Interesse, wie es einzelnen Mitarbeitenden geht (Schermuly et al. 2025) (Carsten Schermuly, 2026).
Führungsverhalten Empowerment 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt85 ■ Empowermentorientierte Führungskräfte gehen dagegen auf die individuellen Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeitenden ein. Sie versuchen die Anliegen der Mitarbeitenden zu verstehen und zeigen Interesse, wie es einzelnen Mitarbeitenden geht (Schermuly et al. 2025) (Carsten Schermuly, 2026). ■ Empowerndes Führungsverhalten ■ Um sich empowert zu fühlen, ist es notwendig, dass Menschen zusätzlich zum Einflusserleben Sinn, Selbstbestimmung und Kompetenz erfahren. (…) Der Führungsstil besteht aus sechs Dimensionen. Sie sind der Handwerkskoffer einer empowernden Führungskraft. Diese sechs Dimensionen kann eine Führungskraft allerdings nicht in jeder Situation gegenüber jedem Mitarbeitenden praktizieren. Stattdessen benötigen Führungskräfte Empathie, um Situationen gut zu lesen und die Dimensionen auszuwählen, die jeweils am besten passen. Sehen wir die sechs Dimensionen der Reihe nach an.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt86 ■ 1) Macht und Verantwortungsübertragung ■ Die erste Dimension zielt, wie nicht anders zu erwarten, auf die Macht ab. In dieser Dimension tritt die Führungskraft als Ermächtigerin oder Ermächtiger der Mitarbeitenden auf. Statt Machtausübung wird Einfluss praktiziert. Empowermentorientierte Führungskräfte streben danach, ihren Mitarbeitenden mehr Macht und Entscheidungsbefugnisse zu übertragen, anstatt diese auf sich selbst zu zentralisieren Prozesse dadurch zu verlangsamen. Sie vertrauen ihren Mitarbeiden und delegieren wichtige Aufgaben, die den Erfolg des Teams und der Führungskraft direkt beeinflussen. Sie statten Mitarbeitende mit mehr Machtressourcen aus, damit Prozesse schneller und effektiver bearbeitet werden können. Ich erlebe immer wieder, dass diese Aufgaben -und Ressourcenverteilung bei vielen Führungskräften Angst auslöst, da sie das Gefühl haben, die Kontrolle zu verlieren. Oft liegt diese Angst an einem mangelnden eigenen Empowerment oder an zu enger Kontrolle durch die eigene Führung auf einer höheren Hierachieebene. Wir reden uns ein, dass wir uns nur entspannen können und die Aufgaben gut bearbeitet werden, wenn wir alle Fäden selbst in· der Hand haben. Genau das Gegenteil ist aber oft der Fall. Wenn unsere Ängste uns zum Mikromanagement und der autoritären Führung · verführen, werden die Mitarbeitenden passiv und hilflos, und das geht zu Lasten des Erfolgs. Führungskräfte, die ernsthaft auf Empowerment setzen, überwachen ihre Mitarbeitenden nicht in kleinteiliger Weise. Statt Mikromanagement betreiben sie Makromanagement. Sie lösen die Fesseln von zu engen bürokratischen Systemen und geben den Mitarbeitenden mehr Zeit und Raum, ihre Aufgaben eigenverantwortlich zu erfüllen. (Schermuly, 2025, S. 204)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt87 ■ 1) Macht und Verantwortungsübertragung ■ Das Loslassen bezieht sich nicht nur auf die Aufgabenverteilung, sondern auch darauf, wie diese Aufgaben erfüllt werden. Die Führungskraft setzt gemeinsam mit den Mitarbeitenden herausfordernde, aber erreichbare Ziele, die in einem klaren zeitlichen Rahmen liegen. Der Weg zur Zielerreichung liegt jedoch in der Hand der Mitarbeitenden selbst. Die Führungskraft steht ihnen unterstützend zur Seite, baut bürokratische Hürden ab und stellt sicher, dass alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen. So entsteht ein ermächtigendes Arbeitsumfeld, das die positive Nutzung der Macht im Sinne des Empowerments
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt88 3.2 Herausforderungen von New Work ■ Die Implementierung von New Work Methoden in der Arbeitswelt 4.0 bietet nicht nur Potenziale, sondern ist auch mit erheblichen Herausforderungen verbunden. Diese ergeben sich insbesondere aus der Komplexität des Transformationsprozesses, den Risiken der Entgrenzung von Arbeit sowie den Schwierigkeiten bei der Adaption durch Unternehmen und Führungskräfte. ■ Die Einführung von New Work Konzepten stellt Unternehmen vor vielschichtige Herausforderungen, da diese eine umfassende Umgestaltung bestehender Strukturen erfordert. Die Transformation betrifft sowohl technologische als auch organisatorische und kulturelle Aspekte, was den Prozess besonders komplex gestaltet (Hoberg, 2024). Unternehmen müssen in moderne Technologien wie digitale Infrastrukturen investieren, um flexible Arbeitsmodelle und hybride Teams zu unterstützen (Pakos et al., 2021 ). Gleichzeitig ist eine Anpassung der Unternehmenskultur erforderlich, die traditionell auf hierarchischen Strukturen basiert (Baekler & Wortmann, 2025). ■ Insbesondere in hybriden Arbeitsmodellen kann die ständige Verfügbarkeit zu einer Überforderung führen, da klare Regeln und Strukturen oft fehlen (Hoberg, 2024 ). Eine unzureichende Unterstützung durch Führungskräfte und das Fehlen von Leitlinien zur Balance zwischen Berufs- und Privatleben verstärken dieses Risiko zusätzlich.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt89 ■ Schwierigkeiten bei der Adaption durch Unternehmen und Führungskräfte ■ Die Adaption von New Work Methoden erfordert ein Umdenken bei Führungskräften und Mitarbeitenden, was in der Praxis häufig als herausfordernd empfunden wird. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, ihre traditionelle Rolle als Entscheidungsträger aufzugeben und stattdessen als Coach oder Moderator zu agieren. Diese Veränderung erfordert neue Kompetenzen wie Empathie, Kommunikationsstärke und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen (Helmold et al., 2023). Viele Führungskräfte tun sich jedoch schwer, diese Kompetenzen zu entwickeln, was den Erfolg von New Work Initiativen behindern kann (Schmitz et al., 2021) (Baekler & Wortmann, 2025, S. 5). ■ Ein fehlendes Verständnis für die langfristigen Vorteile von New Work oder die Angst vor Kontrollverlust führen oft zu einer zögerlichen Umsetzung ( Pakos et al., 2021) (Baekler & Wortmann, 2025, S. 5).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt90 ■ Unternehmen müssen nicht nur technologische Investitionen tätigen, sondern auch eine kulturelle Transfonnation vorantreiben, die die Bedürfnisse und Grenzen der Mitarbeitenden berücksichtigt. Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der erfolgreichen Umsetzung und benötigen dafür neue Kompetenzen und eine klare Vision für die Arbeitswelt der Zukunft. Die Bewältigung dieser Herausforderungen ist essenziell, um die Potenziale von New Work nachhaltig nutzen zu können (Baekler & Wortmann, 2025, S. 5). ■ (…) Methoden wie orts- und zeitflexibles Arbeiten, hybride Arbeitsmodelle und neue Führungsansätze einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und Motivation haben. Studien bestätigen, dass flexible Arbeitsmodelle die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben verbessern und die Autonomie der Mitarbeitenden fördern (Bender et al., 2022; Widuckel & Bellmann, 2023). Die Möglichkeit, Arbeitszeiten und -orte individuell zu gestalten, trägt dazu bei, Stress zu reduzieren und die Work-Life-Balance zu stärken. Darüber hinaus steigert die Einführung moderner Führungsansätze wie New Leadership, die auf Vertrauen und Eigenverantwortung basieren, die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden und fördert deren Engagement (Helmold et al., 2023) (Baekler & Wortmann, 2025). ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt91 ■ Führungskompetenz ■ Die Führungskompetenz ist ein dritter wesentlicher Faktor, der die Umsetzung von New Work maßgeblich beeinflusst. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Vertrauen aufzubauen, Autonomie zu fördern und als Coach oder Mentor zu agieren (Helmold et al., 2023). Diese Fähigkeiten sind besonders wichtig, um die Mitarbeitenden in selbstorganisierten und agilen Arbeitsmodellen zu unterstützen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte klare Leitlinien schaffen, um die Entgrenzung von Arbeit zu verhindern und eine gesunde Work-Life-Balance zu fördern. Die Ergebnisse zeigen, dass viele Führungskräfte noch Schwierigkeiten haben, diese neuen Anforderungen zu erfüllen, was den Erfolg von ■ New Work Initiativen hemmt (Schmitz et al., 2021 ) (Baekler & Wortmann, 2025, S. 6). ■ ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt92 ■ Empfehlungen für die erfolgreiche Integration von New Work Methoden ■ Kulturwandel ■ Die Einführung von New Work erfordert eine Unternehmenskultur, die Offenheit, Vertrauen und Veränderungsbereitschaft unterstützt. Unternehmen sollten gezielte Maßnahmen ergreifen, um eine solche Kultur zu fördern, beispielsweise durch Workshops, Schulungen und Change-ManagementProzesse. Führungskräfte müssen dabei als Vorbilder agieren und die Prinzipien von Transparenz, Partizipation und Wertschätzung vorleben (Schmitz et al., 2021 ). Die Förderung einer kollaborativen Kultur kann dazu beitragen, Widerstände innerhalb der Belegschaft zu reduzieren und die Akzeptanz neuer Arbeitsmodelle zu erhöhen (Helmold et al., 2023). ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt93 ■ Empfehlungen für die erfolgreiche Integration von New Work Methoden Klare Leitlinien und Strukturen schaffen Die Entgrenzung von Arbeit ist eine der zentralen 1 Jerausforderungen von New Work. Um dem entgegenzuwirken, sollten Unternehmen klare Leitlinien und Strukturen etablieren, die die Balance zwischen Arbeit und Privatleben fördern. Beispiele hierfür sind verbindliche Regelungen zu Arbeitszeiten, Erreichbarkeit und Pausen (Widuckel & Bellmann, 2023 ). Diese Maßnahmen tragen nicht nur zur mentalen Gesundheit der Mitarbeitenden bei, sondern verhindern auch eine Überforderung durch flexible Arbeitsmodelle. ■ Empfehlungen für die erfolgreiche Integration von New Work Methoden Führungskompetenzen weiterentwickeln Die Rolle der Führungskräfte verändert sich im Kontext von New Work grundlegend. Führungskräfte sollten als Coaches agieren, die Mitarbeitende bei der Selbstorganisation unterstützen und Vertrauen in deren Fähigkeiten zeigen (Helmold et al., 2023). Unternehmen sollten Weiterbildungsprogramme anbieten, die Führungskräften die notwendigen Kompetenzen vermitteln, um diese neuen Anforderungen zu erfüllen. Dazu gehören Kommunikationsfähigkeiten, Empathie und die Fähigkeit, flexible und agile Arbeitsmethoden zu moderieren.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt94 Empfehlungen für die erfolgreiche Integration von New Work Methoden Bedeutung der Förderung von Flexibilität und Autonomie Die Förderung von Flexibilität und Autonomie ist ein zentraler Bestandteil von New Work und ein entscheidender Faktor für dessen Erfolg. Studien zeigen, dass Mitarbeitende, die in der Lage sind, ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort selbst zu bestimmen, eine höhere Arbeitszufriedenheit und Produktivität aufweisen (Bender et al., 2022). Flexibilität ermöglicht es den Beschäftigten, berufliche und private Verpflichtungen besser zu vereinbaren, was sich positiv auf deren Motivation und Engagement auswirkt (Widuckel & Bellmann, 2023). Darüber hinaus trägt die Förderung von Autonomie dazu bei, die Innovationskraft und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu steigern. Selbstorganisierte Teams, die eigenverantwortlich Entscheidungen treffen, können schneller und effektiver auf Veränderungen im Markt reagieren (Hoberg, 2024). Unternehmen, die Autonomie gezielt fördern, profitieren nicht nur von einer höheren Produktivität, sondern auch von einer stärkeren Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen.
Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt95 ■ VUCA steht für die Herausforderungen, mit denen sich Organisationen aufgrund der zunehmend digitalen und globalen Echtzeitwelt auseinandersetzen müssen. Zukunft sieht so aus: ■ Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ■ Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ■ Initiative und Verantwortungsbewusstsein ■ Zusammenarbeit und Zusammenhalt ■ Vertrauen in die Kompetenz und das Urteilsvermögen der Kolleginnen und Kollegen ■ Klarheit des Zwecks und der Absicht ■ (Aufgaben & Ziele) ■ Vertrauen in Kompetenz und Urteilsvermögen ■ Ziele werden vorgegeben, aber nicht der Weg dorthin.
TRENDS & HERAUSFORDERUNGEN 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt96 This is future: Routineaufgaben sind stark standardisiert und digitalisiert. Ortspräsente und orts- wie zeitflexible Arbeitsformen stehen gleichberechtigt nebeneinanderstehen und verändern damit die personale Führungsarbeit. Führung ist anspruchsvoller, zeitintensiver und mitarbeitendenzentrierter. Anreizsysteme sind im Umbruch. Verantwortungszuweisung anstatt klassische autoritäre Führung. (vgl. hierzu Gebhardt, Hofmann & Roehl, 2015) Ein zukunftsweisendes Personalmanagement erfordert: Ein gleichstellungs- und vielfaltsorientiertes Personalmanagement Eine bedarfsorientierte und demografie-sensible Personalstrategie Lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle Realistische Karriereperspektiven und berufsbegleitende Fortbildungen Etablierung einer Leistungskultur, in der Beschäftigte nicht anhand der geleisteten Arbeitszeit, sondern an der Qualität der Arbeitsergebnisse gemessen werden Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, je nach Lebenssituation über Zeit, Ort und Umfang der Arbeit (mit) zu bestimmen Führungskräfte, die arbeitsorganisatorische und digitale Transformationen im Wortsinne AN-FÜHREN und vernetzte Arbeitskultur vorleben. (dbb, 2023)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt97 ■ Zentrales Beförderungsargument in eine Führungsposition ist nach wie vor Fachkenntnis. Mitarbeitende brauchen eine Vorstellung davon, wohin das Unternehmen steuert und in welchem Kontext ihre Arbeit steht. Neue Kernaufgabe von Führungskräften ist es, sich als “Enabler“ zu verstehen. Kommunikationsfähigkeit ist der Schlüsselfaktor wirksamer Führung. ■ Führungskräfte sind der wahre Produktivitätskiller:* 21 % erleben eine motivierende Führung 14 % berichten über kontinuierlichen Austausch mit der Führungskraft 38 %, finden, dass Mitarbeitendengespräche helfen, ihre Arbeit zu verbessern 40 % der Führungskräfte haben (2016) eine Weiterbildung besucht, um den Umgang mit ihren Mitarbeitenden zu verbessern 97 % halten sich selbst für eine gute Führungskraft. (GALLUP, 2022) *Titelüberschrift der WirtschaftsWoche vom 22. März 2017
Reflexion Führung
Welchen Stellenwert hat Arbeit für Sie? Was brauchen Sie / Mitarbeitender für gute Arbeit? Was sind die drei Hauptgründe, weshalb Sie arbeiten gehen? 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt99
Welche fünf Verhaltensweisen sind für Sie als Führungskraft oder für Ihre Führungskraft typisch? 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt100
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt101 ■ Ein einzelnes Führungsverhalten kann nicht immer Erfolg zum Erfolg führen. Ein Verhalten kann in einer bestimmten Situation und für einen bestimmen Erfolgsaspekt nützlich sein. Die Situation und das Verständnis von Erfolg sind dabei das Entscheidende. (Schermuly, 2021, S. 189) ■ In der Zukunft der Arbeit hat eine Führungskraft immer seltener ausreichend relevantes Wissen, was für eine gute Entscheidung bei einem komplexen Problem notwendig ist. (Schermuly, 2021, S. 190)
ARBEITS ZUFRIEDENHEIT
103 ■ Arbeitszufriedenheit ■ Nachfolgende Dimensionen der Arbeitszufriedenheit konnten im Rahmen der Forschung unterschieden werden und finden sich vielfach in den gängigen Messinstrumenten (vgl. Weinert, 2015, S. 257): ▪ Die Arbeit selbst (z.B. Arbeitsinhalt, Aufgaben und Kontrolle sowie Interessen), der vorherrschende Führungsstil, ▪ die Organisation und die Organisationsleitung (z.B. Interesse der Leitung für die Mitarbeitenden), ▪ die Basis und die Fairness von Beförderungsmöglichkeiten, ▪ die Mitarbeitenden (z.B. Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit, Kompetenz), ▪ die psychischen und physischen Arbeitsbedingungen, ▪ die Menge und die Angemessenheit finanzieller und nicht-finanzieller Be- und Entlohnung sowie ▪ die Anerkennung in Form von Feedback bzw. verbaler Anerkennung geleisteter Arbeit. ■ (Hammer, 2023, S. 35)
104 Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft (…) hat die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auch einen direkten Effekt auf das Erleben von psychologischem Empowerment (Schermuly, 2021, S. 202)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt105 Arbeitszufriedenheit Mythos Die Arbeitszufriedenheit wird als notwendige Bedingung zur Mitarbeiterbindung überbewertet (Kanning U. P., 2024). Modell der Arbeitszufriedenheit geht von einem individuellen Abgleich zwischen den eigenen Ansprüchen und der beruflichen Realität aus (Abbildung 5-1). Soll-Wert . Der individuelle Soll-Wert wird verglichen mit der erlebten Realität des Arbeitsplatzes, dies zusammen beschreibt den sog. Ist-Wert. Die dritte Variable im Spiel ist die subjektive Wichtigkeit der jeweiligen Aspekte. Die Arbeitszufriedenheit ergibt sich nun aus dem Zusammenspiel der drei Variablen. Die Diskrepanz zwischen Ist-Wert und Soll-Wert wird multipliziert mit der Wichtigkeit der jeweiligen Aspekte. Das Ergebnis ist die Gesamtarbeitszufriedenheit. An dieser Stelle wird deutlich, dass Arbeitszufriedenheit immer ein sehr individuelles Erleben darstellt (Kanning U. P., 2024). Abbildung 5-1: Modell der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976) Es wird deutlich, dass Arbeitszufriedenheit immer ein sehr individuelles Erleben darstellt. Zwei Menschen, die exakt denselben Arbeitsplatz haben, können sehr unterschiedlich zufrieden sein. Das liegt daran, dass sie in allen drei Variablen unterschiedliche Werte aufweisen können.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt106 Arbeitszufriedenheit (notizen Individueller Abgleich aus subj. Ist – Sollwert x subj. Wichtigkeit Arbeitszufriedenheit steht in einem Zusammenhang zum Commitment / Verbundenheit Einfluss auf die Zufriedenheit Aufgabenvielfalt. Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben. Autonomie Feedback Arbeitszufriedenheit von Angestellten der öffentlichen Verwaltung zu 30 % über die wahrgenommenen sozialen Kompetenzen ihrer direkten Vorgesetzten erklären. Die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten hängt sogar zu 66 % mit deren Sozialkompetenz zusammen. Einer Metaanalyse von Derue et al. (2011) zufolge nimmt das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten zum 51 % Einfluss auf die Allgemeine Arbeitszufriedenheit und zu 70 % Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Führungskraft (Kanning U. P., 2024)
Schwierigkeit bei erfassen von Arbeitszufriedenheit 107 Schwierig in der Umsetzung – etwa in Form eines Fragebogens. Vielen ist der Ist-Wert nicht bewusst und fällt erst auf, wenn dieser nicht erfüllt wird. Noch schwieriger ist die klare Abgrenzung zwischen Soll-Wert und Wichtigkeit. Ist ein bestimmter Aspekt des Arbeitsplatzes wichtig, so steigt damit oft auch der Soll-Wert. Wer gern autonom arbeitet, hat auch einen hohen Anspruch an die Freiheit, die der Arbeitgeber ihm einräumt. Für die Praxis ist dieses Problem weniger relevant, da man sich hier in der Regel darauf beschränkt, das Ergebnis des, wie auch immer gearteten, Analyseprozesses zu erfassen. Die Mitarbeiter werden nicht getrennt nach Ist-Wert, Soll-Wert und Wichtigkeit gefragt, sondern danach, wie zufrieden sie sind. ■ (Kanning U. P., 2024).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt108
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt109 ■ Bedeutung von Zufriedenheit und Zusammenhang mit Leistung ■ Mehr als 300 Studien beschäftigen sich allein mit dem Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und beruflicher Leistung. Judge et al. (2001) finden in einer Metaanalyse einen durchschnittlichen Zusammenhang von 9 %. Der Zusammenhang ist durchaus substanziell, aber auch nicht so hoch, dass Arbeitszufriedenheit nun gleich als die zentrale Antriebskraft beruflicher Leistung erscheint. Letztlich hängt das Ausmaß der Leistung von vielen Faktoren ab, wie etwa den Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Qualität der Arbeitsmaterialien. ■ ■ Die Arbeitszufriedenheit steht in einem Zusammenhang zum Commitment der Mitarbeiter. Das Commitment drückt die Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber aus. Es werden drei Varianten des Commitments unterschieden (Meyer et al., 2002): ▪ affektive Commitment beschreibt die emotionale Verbundenheit (Identifikation) der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber. ▪ normative Commitment – Gegenüber dem Arbeitgeber verpflichtet, weil Konventionen dies von ihnen erwarten. ▪ kalkulatorische Commitment – Kalkül ist die schwächste Variante des Commitments. Der Mitarbeiter steht nur so lange zu seinem Arbeitgeber, wie sich keine günstigeren Alternativen auf dem Arbeitsmarkt ergeben (Kanning U. P., 2024).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt110 ■ Die Arbeitszufriedenheit steht in einem positiven Zusammenhang zum affektiven und normativen Commitment. In der Metaanalyse von Meyer et al., (2002) ergibt einen fast zehnprozentigen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und normativem Commitment. Beim affektiven Commitment beträgt der Zusammenhang sogar 42 %. Auch hier zeigt sich mithin, dass es für einen Arbeitgeber von Vorteil ist, wenn er sich für eine hohe Arbeitszufriedenheit engagiert. Mit zunehmender Arbeitszufriedenheit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter sich auch dann noch für das Unternehmen einsetzen, wenn es dem Arbeitgeber wirtschaftlich einmal nicht so gut geht und die Konkurrenz mit attraktiven Verträgen lockt (Kanning U. P., 2024). ■ Eine Metaanalyse von Fried et al., (2008) ergab zudem, dass mit zunehmender Arbeitszufriedenheit die Fluktuation abnimmt. Der Zusammenhang beträgt 23 %. Eine ältere Metaanalyse von Tett und Meyer (1993) unterstützt diese Befunde. Mit zunehmender Arbeitszufriedenheit sinkt auch hier die Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen.
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt111 ■ Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit Eine Metaanalyse von Loher et al. (1985) verdeutlicht, wie sich durch die Gestaltung der Arbeitsplatzmerkmale Einfluss auf die Zufriedenheit nehmen lässt (Abbildung 5-3): ▪ Aufgabenvielfalt. Wie lässt sich die Vielfalt der Aufgaben für den einzelnen Mitarbeiter steigern? ▪ Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben ▪ Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben. Arbeitsaufgaben können mehr oder weniger stark zum Erfolg eines Unternehmens beitragen und genießen ein sehr unterschiedliches Ansehen in der Organisation und darüber hinaus. Es geht um die Wertschätzung, die dem einzelnen Arbeitsplatz zuteilwird. Es gilt, insbesondere die Bedeutung von Arbeitsplätzen, die unten in der Hierarchie stehen, für das Gesamtunternehmen bzw. den Erfolg einzelner Projekte zu betonen. ▪ Autonomie. Je selbstständiger ein Mitarbeiter Entscheidungen treffen darf, je stärker er seinen Arbeitsalltag nach eigenen Vorstellungen gestalten kann, desto größer ist seine Autonomie. ▪ Feedback (bzw. Selbstkontrolle). Feedback (an dieser Stelle nicht die Rückmeldung Vorgesetzten oder Kollegen), das aus der direkten Aufgabenerfüllung erwächst (Kanning U. P., 2024). ▪ Warum liegen aber die Effekte der zuvor genannten Arbeitsplatzmerkmale auf die Arbeitszufriedenheit im Mittelwert nur zwischen 10 und 21 %? ▪ Da nicht alle Menschen in gleicher Weise ein Bedürfnis nach Selbstständigkeit und Selbstverwirklichung besitzen (Hackman & Oldham, 1980). Dies hat viel mit dem eigenen Lebensentwurf und eigenen Wertpräferenzen zu tun (Kanning U. P., 2024). ■ Abbildung 5-3: Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit durch Arbeitsbedingungen (nach Loher et al., 1985)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt112 ■ Beeinflussung von Zufriedenheit über zwischenmenschliche Aspekte ■ Bezogen auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit nehmen Arbeitsplatzmerkmale in der Regel einen größeren Einfluss als zwischenmenschliche Aspekte. Geht es hingegen um die Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten oder den Kollegen, so kehrt sich das Verhältnis um (Humphrey et al., 2007). ■ In einer Studie von Walter und Kanning (2003) lässt sich die allgemeine Arbeitszufriedenheit von Angestellten der öffentlichen Verwaltung zu 30 % über die wahrgenommenen sozialen Kompetenzen ihrer direkten Vorgesetzten erklären. Die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten hängt sogar zu 66 % mit deren Sozialkompetenz zusammen. ■ ■ Einer Metaanalyse von Derue et al. (2011) zufolge nimmt das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten zum 51 % Einfluss auf die Allgemeine Arbeitszufriedenheit und zu 70 % Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Führungskraft (Kanning U. P., 2024). ■
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt113 ■ Gute Auswahl und Platzierung legen die Basis für eine hohe Arbeitszufriedenheit, denn es ist letztlich leichter, über professionelle Eignungsdiagnostik diejenigen Menschen zu identifizieren, die gut zu dem Arbeitsplatz und seinem Umfeld passen, als zu versuchen den Arbeitsplatz und das Umfeld an die Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter anzupassen. Deshalb ist es auch so wichtig, dass man die Bewerber im Zuge des Personalmarketing nicht anlügt, sondern ein realistisches Bild des Arbeitsplatzes zeichnet. Die Spielräume der Personal- und Organisationsveränderung sind in der Regel geringer als die der Auswahl. Wer strategisch vorgeht, sorgt (…) für eine gute Passung (…) (Kanning U. P., 2024).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt114 Theorie der Hygienefaktoren (Aspekte des Arbeitslebens, die das Ausmaß der Unzufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen sollen) und Motivationsfaktoren. (Aspekte des Arbeitslebens, die das Ausmaß der Zufriedenheit beeinflussen sollen, konnten empirisch leider nicht bestätigt werden (z. B. Maidani, 1991) (Kanning U. P., 2024).
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt115 Umfrage Zufriedenheit: Wichtig, im Unternehmen die Arbeitszufriedenheit differenziert zu erfassen. Nur so lässt sich feststellen, in welchen Abteilungen oder Teams bestimmte Zufriedenheitswerte auffällig sind und Anlass zur Intervention geben (Kanning U. P., 2024).
Diversität 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt116 Unternehmen mit vielfältigen Führungsteams besitzen beispielsweise eine um 25 % höhere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Organisationen, die sich auf Inklusion konzentrieren, weisen eine um den Faktor 1,7 höhere Mitarbeitenden-zufriedenheit und eine 2,3mal höhere Innovations-bereitschaft auf. Inklusion fördert ein positives Arbeitsklima, in dem sich Mitarbeitende geschätzt und respektiert fühlen. Unternehmen, die auf Diversität setzen, haben bessere Zugänge zu Talenten und können somit ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, eine Personalstrategie zu entwickeln, die auf Diversität und Inklusion setzt. (McKinsey&Company, 2020)
Emotionale Bindung Gallup 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt117 Mitarbeitende, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein, weisen hohe Fehlzeiten und niedrige Produktivität auf, schweigen zudem häufiger zu Fehlentwicklungen und äußern keine schweren Bedenken. (GALLUP Engament Index 2022) Bedeutung von Arbeit sinkt Wechselbereitschaft von Mitarbeitenden steigt (teils) eklatant Verstärkter Einsatz von Headhunting (Großer Teil der Firmen immer noch keinen Gebrauch macht) Arbeitsstress nimmt zu Beste Chancen auf dem Arbeitsmarkt In vielen Organisationen wird noch immer auf der Grundlage von Voraussetzungen geführt, die längst nicht mehr existieren. Tobende und kontrolloerende Führungskräfte werden alleine gelassen. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund innerer Kündigung beliefen sich 2021 auf geschätzt 93 – 115 Milliarden € (Gallup Index 2022) 28 % der deutschen Arbeitnehmerinnen geben an, nicht 100% bei der Arbeit zu geben (Deloitte: Voice of workeforce in Europe 12/2018)
ARBEITSMOTIV ATION
119 ■ Arbeitsmotivation befasst sich mit dem (Arbeits-)Verhalten. Bei der Arbeitszufriedenheit stehen hingegen Gefühle und Einstellungen in Bezug auf die Arbeit im Fokus, berücksichtigt Arbeit beschrieben werden (vgl. Spreitzer, 2008, S. 56). Conger und Kanungo definieren Empowerment als motivationales Konstrukt (vgl. 1988, S. 474). Sie verstehen Empowerment als Prozess, der das Gefühl der Selbstwirksamkeit unter den Mitarbeitenden verstärkt. Thomas und Velthouse haben Empowerment als erhöhte intrinsische Aufgabenmotivation definiert und ein kognitives Modell des Empowerments beschrieben, das vier Kognitionen als Grundlage für Empowerment der Mitarbeitenden identifizierte (vgl. 1990, S. 669 f.): Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. beispielsweise die Wahl der Arbeitsmethoden, des Arbeitstempos und -aufwands (vgl. Spreitzer, 1995, S. 1443). Glauben Mitarbeitende strategische, administrative oder operative Ergebnisse bei der Arbeit beeinflussen zu können, erleben sie ein hohes Maß an Einfluss. Einfluss ist das Gegenteil von dem Konzept der erlernten Hilflosigkeit (vgl. Spreitzer, 2008, S. 57). Bei erlernter Hilflosigkeit haben Mitarbeitende gelernt, dass ihr Verhalten keine Auswirkungen auf ihre Umgebung hat. Im Gegensatz dazu fühlen sich Mitarbeitende, die ein hohes Maß von Einflussnahme erleben, mächtig und erleben Kontrolle während der Arbeitszeit (vgl. Schermuly, 2021, S. 67). (Hammer, 2023, S. 49 f.)
120 ■ Motivation Für die Praxis ist weniger entscheidend, ob es systematische Unterschiede gibt, sondern wie groß diese ausfallen und ob ihnen daher überhaupt eine Praxisrelevanz zukommt. So zeigen beispielsweise die Vertreter der Generation Y ein höheres Leistungsstreben als ältere Menschen. Hinzu kommt, dass innerhalb einer Geschlechts- oder Altersgruppe die Unterschiede immens groß sind. Es ist grundsätzlich nicht sinnvoll, davon auszugehen, dass sich große Gruppen von Menschen systematisch in ihren Arbeitsmotiven unterscheiden. Es kommt vielmehr darauf an, die individuelle Ausprägung der Motive der eigenen Bewerber bzw. Mitarbeiter zu erkennen. Nur so lassen sich fundierte Handlungsstrategien ableiten (Kanning U. P., 2024). Der aktive Prozess, der zu einem motivierten Verhalten der Mitarbeiter führt, wird schließlich als Motivierung bezeichnet. Wer Mitarbeiter motivieren will, muss demnach zunächst einmal wissen, welche Arbeitsmotive die einzelnen Personen in sich tragen, und muss in einem zweiten Schritt die Anreize auf diese Arbeitsmotive zuschneiden (Kanning U. P., 2024).
121 Ausgehend vom allereinfachsten Modell, ist berufliche Leistung das Ergebnis eines günstigen Zusammenspiels zwischen den Fähigkeiten eines Mitarbeiters, seiner Motivation und den Rahmenbedingungen. ▪ Die Fähigkeiten (Fachwissen, Fertigkeiten, Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale etc.) legen die Grundlage für die Leistung. ▪ Das Ausmaß der Motivation nimmt Einfluss darauf, wie intensiv sich die Person darum bemüht, die eigenen Fähigkeiten in arbeitsbezogenes Verhalten umzusetzen. ▪ Die Rahmenbedingungen nehmen nicht nur auf das Ausmaß der Motivation Einfluss (s. o.), sondern determinieren teilweise auch das Arbeitsergebnis selbst (Kanning U. P., 2024). ▪ Eine Metaanalyse von Cerasoli et al. (2014) dem durchschnittlichen Einfluss der Motivation auf die berufliche Leistung ist. Sie kommen zu einem Wert von 13 %. Berufliche Leistung Ergebnis aus: Die Fähigkeiten (Fachwissen, Fertigkeiten, Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale etc.) ▪ Einfluss, wie intensiv sich die Person darum bemüht, die eigenen Fähigkeiten in arbeitsbezogenes Verhalten umzusetzen. Die Rahmenbedingungen nehmen nicht nur auf das Ausmaß der Motivation Einfluss (s. o.), sondern determinieren teilweise auch das Arbeitsergebnis selbst.
122 VIE-Theorie (Vroom, 1964) Nach Vroom entsteht motiviertes Verhalten, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Valenz (V). Die Mitarbeiter müssen für gute Leistung eine Belohnung erhalten, die ihnen attraktiv erscheint. Instrumentalität (I). Die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie die Belohnung auch tatsächlich mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erhalten, wenn das Ziel erreicht wurde. Wenn die Menschen merken, dass die Leistung, die zu einer Belohnung führen kann, von der Führungskraft völlig willkürlich bewertet wird, führt dies zu einer reduzierten Motivation. Erwartung (E). Der Mitarbeiter muss die Erwartung haben, dass er durch eigene Anstrengung ein bestimmtes Arbeitsergebnis erreichen kann. Alle drei Variablen haben sich in empirischen Studien als nützlich erwiesen (Latham & Budworth, 2007; Van Eerde & Thierry, 1996) (Kanning U. P., 2024).
123 Es ist zwischen Zielsetzung und Zielvereinbarung zu unterscheiden. Bei der Zielsetzung im engeren Sinne werden die Ziele von der Führungskraft vorgegeben (»Management by Objectives«), sodass die Führungskraft die Ziele nur noch auf den einzelnen Arbeitsplatz herunterbrechen muss. Bei der Zielvereinbarung werden die Ziele mit den Mitarbeitern ausgehandelt bzw. abgesprochen. Dass Ziele immer positiv formuliert sein müssen, ist eine Erfindung der Ratgeberliteratur (Kanning U. P., 2024).
Feedback
125 ■ Feedback: Kanning/Berkhan ■ MAG: Besonders bedeutsam für die Wirksamkeit von Feedback , ist der respektvolle Umgang der Führungskraft. Dies wirkt sich zu 39,9% auf die Zufriedenheit und zu 46,5% auf die Akzeptanz Gespräches aus (Kanning & Berkhan, 11/2020). ■ MAG: Die Beabsichtigung, das Verhalten zu ändern, ist dann zu beobachten, wenn das Feedback der Führungskraft als valide wahrgenommen wird (41,1%) (Kanning & Berkhan, 11/2020). D.h. Führungskraft muss sich auf das Gespräch intensiv vorbereiten, wenn Sie eine Veränderung anstrebt. ■ Entscheidend für die tatsächliche Verhaltensänderung ist, dass die Führungskraft konkrete Hinweise gibt, wie sich das Verhalten ändern soll (38,8%) (Kanning & Berkhan, 11/2020). ■ MAG: Das Commitment wird dann beeinflusst, wenn Entwicklungen / Karriereaussichten aufgezeigt werden, die sich durch positives Verhalten bzw. Verhaltensänderung eröffnen (20,2%) (Kanning & Berkhan, 11/2020). ■ MAG: Arbeitszufriedenheit erhöht sich (10,4%) durch positives Feedback, das auf Interaktion beruht (Kanning & Berkhan, 11/2020). ■ Leistung muss einschätzbar sein und anhand gleicher Kriterien bewertet werden (Kanning & Berkhan, 11/2020).
126 ■ Feedbackregeln (Kanning & Berkhahn, 2020; Kanning & Rustige, 2012): ■ Konkret. Der Feedbackgeber muss an ganz konkreten Beispielen deutlich manchen, was er positiv oder negativ erlebt hat. Generalisierungen nach dem Prinzip »Sie sind nicht teamfähig.« helfen niemandem weiter und provozieren eher Gegenwehr. ■ Konstruktiv. Das Feedback sollte nicht nur Schwachstellen aufdecken, sondern auch konkrete Vorschläge unterbreiten, wie man es besser machen könnte. ■ Respektvoll. Auch bei einer negativen Rückmeldung sollte deutlich werden, dass man die Person nicht als Ganze meint und abwertet, sondern, dass es um spezifische Aspekte ihres Verhaltens geht. ■ Valide. Der Feedbacknehmer sollte das Gefühl haben, dass dem Feedbackgeber alle wichtigen Informationen (z. B. zu Rahmenbedingungen) bekannt sind, und dass er alle Mitarbeiter nach denselben Kriterien bewertet (Kanning U. P., 2024).
127 ■ Feedbackregeln wirken, aber sehr unterschiedlich ■ 15 Min Feedbackregel ■ Wichtig sind ■ Respektvoller Umgang ■ Konkrete Anregung zur Veränderung des Verhaltens geben ■ Entwicklungsperspektiven aufzeigen ■ Feedback muss auf einer als valide Rückmeldung erlebt werden / Rückmeldung beruhen ■ Einfluss von Feedback auf die Leistung von MA im Allgemeinen ■ Durchschnittlicher Einfluss auf die Leistung 17% ■ Im 38% sinkt die Leistung nach einem Feedback ■ Wirkung von Feedback ■ Respektvoll erlebt - 39% Zufriedenheit und 47% Akzeptanz ■ Entwicklungsperspektiven – 8% Zufriedenheit und 5% Akzeptanz ■ Sonst keine Wirkung ■ Verhaltensrelevanz von Feedback ■ Verbesserungsvorschläge 4% (Absicht) ■ Entwicklungsperspektive 9% (Absicht) ■ Erlebte Validität 41% (Absicht) ■ Konsequenzen aus Feedback ■ Differenzierte Feedback 6%(Zufriedenheit) ■ Verbesserungsvorschläge 3% (Arbeitszufriedenheit) ■ Entwicklungsperspektiven 20% (Commitment)
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt128 ■ Feedbacksysteme ■ Herkömmliche Feedbacksysteme mit definierten Inhalten und Bewertungskriterien und fest getaktetem Rhythmus, wie es in den meisten Unternehmen als jährliches Mitarbeitergespräch institutionalisiert ist wird den Anforderungen flexibler Arbeitswelten und agilen Organisationsstrukturen nicht ansatzweise gerecht. Feedback muss weniger retrospektive Bewertungen umfassen als vielmehr prospektiv, entwicklungsorientiert und unterstützend sein. 50 Impulse NW S. 123) Schermuly NEW WORK ■ Dabei bleibt die erwünschte Wirkung des Mitarbeiters jedoch oft aus, da das Jahresgespräch meist nur der schulmäßigen Benotung des Mitarbeiters dient und so als lästiger Formalismus bei Mitarbeitern und Führungskräften wahrgenommen wird. Veränderungen der Feedbacksysteme sind dringend nötig. Dabei sollte die Frequenz der Feedbacks nich fix, sondern bedarfsorientiert sein. Und auch der Inhalt des Feedbacks sollte weniger quantitativ sein, da v.a. qualitatives Feedback eine persönliche Weiterentwicklung ermöglicht. Unterstützt wird das von einem mehrdimensionalen Feedback aus verschiedenen Richtungen. Schermuly NEW WORK
13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt129 ■ ■ Was wäre, wenn sich Vorgesetzter und Mitarbeiter hier auf Augenhöhe begegnen Genauso wie der Vorgesetzte für die Entwicklung des Mitarbeiters verantwortlich ist, wäre der Mitarbeiter für die Entwicklung des Vorgesetzten verantwortlich. Dafür müssten erst einmal transparente Strukturen und Kompetenzen (ich darf und muss meiner Vorgesetzten Feedback geben) geschaffen werden: Servant Followership. Wo möchte der Vorgesetzte hin? Wo möchte der Mitarbeiter hin? Ob Mitarbeiter dabei für bestimm! Positionen geeignet sind. beurteilt der Vorgesetzte. Doch wie sieht es mit dem Vorgesetzten aus? Wer kann besser als seine Mitarbeiter beurteilen, welche Fertigkeiten ihn auszeichnen. In der Praxis bekommen Mitarbeiter über die Entwicklung ihrer Führung kraft allerdings nichts mit, was für ein Ungleichgewicht sorgt, dass das Miteinander nicht fördert. Schermuly NEW WORK ■ Bestehende System agil gestalten ■ Die eigene Motivation ist wesentlich höher, wenn ich statt ein vorgegebenes, ein selbst gesetztes Ziel erreichen will. Natürlich sollten diese Ziele eine gewisse Herausforderung darstellen sowie die Stärken des Mitarbeiters fördern und fordern. Dazu können zusammen mit dem Vorgesetzten die eigenen Ziele selbst formuliert werden. Es können auch allgemeine Unternehmensziele individuell abgeleitet und mit dem Mitarbeiter auf dessen Stärken zugeschnitten werden. Zur Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen Schermuly NEW WORK ■ Eine Möglichkeit zeitnah und konstruktiv Feedback zu geben, bietet das ,,Start/ Keep/Stop"-System. Es ermöglicht eine Bewertung unmittelbar zu jedem Zeitpunkt und von jedem Kollegen, sodass es direkt im Alltag umgesetzt werden kann. Das löst die klassische Top-Down-Bewertung vom Vorgesetzten ab und stellt alle Beteiligten auf Augenhöhe. Schermuly NEW WORK ■ Dabei können die drei Schlagwörter in Form kleiner Buttons mit der Aufschrift: Start", ,,Keep" und „Stop" beliebig an Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte vergeben werden. Schermuly NEW WORK ■
Fehlerkultur
13.07.2026131 Bestrafungsmacht / Fehlermanagement Unter anderem führt sie nur selten zu dem erwünschten Verhalten oder zu besserer Leistung. Nehmen wir an, ein Vertriebler begeht einen Verhandlungsfehler oder eine junge Monteurin hat ein falsches Bauteil in eine Maschine eingebaut. Beide erhalten von ihren Vorgesetzten eine Abmahnung. Möglicherweise / wissen beide zwar, was sie falsch gemacht haben, aber nicht unbedingt, was stattdessen richtig gewesen wäre. Bestrafungen lenken die Aufmerksamkeit also primär auf das unerwünschte Verhalten und nicht auf das erwünschte. Die Monteurin weiß nun, dass sie das Bauteil nicht hätte verwenden sollen. Das war ihr wahrscheinlich auch ohne die Bestrafung schon klar, denn die Maschine funktionierte nach der Reparatur nicht besser. Die Bestrafung vermittelt ihr aber noch lange nicht, welches das korrekte Bauteil gewesen wäre. Zu den negativen Auswirkungen der Bestrafungsmacht gehören außerdem negative Emotionen wie Angst, Scham und Wut. Diese werden zwangsläufig nicht nur von dem oder der Bestraften erlebt, sondern auch von allen, die Zeuge der Bestrafung sind, erst recht, wenn eine allzu starke Nutzung der Bestrafungsmacht ein Klima der Angst erzeugt." Die Kolleginnen und Kollegen der Monteurin beobachten, wie sie ganz aufgelöst mit der Abmahnung aus dem Büro des Chefs kommt, oder die anderen Venrieblerinnen und Vertriebler sind Zeugen, wie ihr Kollege von der Chefin vor allen zur Schnecke gemacht wird. Wo aber Angst oder Wut herrscht, fallt es schwer, klar zu denken und effektiv zu arbeiten. (Schermuly, 2025, S. 27) Sicherheit fördert eine offene und ehrliche Kommunikation, die wiederum zur Entwicklung innovativer Ideen, zu effektiver Entscheidungsfindung und verbesserten Problemlösungsfähigkeiten in den betreffenden Teams führt. Genau das verhindert nun aber ein regelmäßiger Einsatz der Bestrafungsmacht. (Schermuly, 2025, S. 28) Die Bestrafungsmacht ist also ansteckend. Wir können als (…) Führungskräfte so viel reden, wie wir wollen - Menschen orientieren sich an unseren Taten. Das Lernen am Modell ist die wirkmächtigste Form der Sozialisation. (…). Welches Verhalten Führungskräfte in Konfliktsituationen zeigen und wie sie dabei mit Bestrafungsmacht umgehen, ist entscheidend. (Schermuly, 2025, S. 28f.)
132 Fehlerkultur Fehler sind in der Regel nicht beabsichtigt und treten meist unerwartet auf. Durch sie werden geplante Ziele nicht erreicht (Wehner, Mehl & Dieckmann, 2010). Fehler sind normale Begleiter einer Problemlosung. Menschen müssen täglich in Organisationen viele Probleme lösen. Wo es Probleme und Ziele gibt, da treten auch Fehler auf. (Schermuly, 2021) (Schermuly, 2021, S. 226) Wie wird in Ihrem Unternehmen mit Fehlern umgegangen? Werden Mitarbeiter, die Fehler begangen haben, an den Pranger gestellt? (…) Oder werden stattdessen Fehler in Ihrem Unternehmen als Erkenntnisquelle genutzt? Werden Fehler tabuisiert oder wird transparent mit ihnen umgegangen? Wird neue Verantwortung vermieden, weil die Mitarbeiter Angst haben, dass sie durch Fehler angreifbar werden? Oder werden neue Verantwortung und die Gefahr des Scheiterns akzeptiert oder gar begrüßt? (Schermuly, 2021, S. 227) Ob Sie oder Ihre Organisation das wahrhaben will oder nicht: Jedes Unternehmen hat eine Fehlerkultur! Und Fehlerkulturen können sich stark unterscheiden. Workbook Um das Empowerment zu starken und New Work zu einem Erfolg werden zu lassen, bedarf es einer offenen Fehlerkultur. Das bedeutet, dass mit Fehlern konstruktiv statt destruktiv umgegangen wird. Die Fehler werden aus dem Dunkeln ins Licht geholt. Die Organisationskultur ist geprägt von einer Toleranz gegenüber Fehlern und sogar mehr einer Fehlerfreundlichkeit. (Schermuly, 2021, S. 228) und wenn auch noch ein gutes Wissensmanagementsystem im Unternehmen existiert, dann kann (…) seinen Fehler mit anderen (.) teilen. Die Kollegen müssen nicht mehr denselben Fehler machen, um zu lernen. Eine offene Fehlerkultur ist dadurch direkt mit einer aktiven Lernkultur verbunden (Wehner, Mehl & Dieckmann, 2010). (Schermuly, 2021, S. 228)
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5 Prompting. Die Kunst, mit KI zu sprechen Scan me Prompts schreiben
4 Gute Antworten beginnen mit guten Fragen. Ein bewährtes Grundgerüst für klare Prompts spart Zeit und liefert deutlich bessere Ergebnisse. Wer mit KI arbeitet, merkt schnell: Die Qualität der Antwort hängt unmittelbar von der Eingabe ab. Ein Prompt ist nichts anderes als die Anweisung, die Sie an die KI richten. Je klarer und vollständiger sie ist, desto präziser arbeitet das Werkzeug. Bewährt hat sich ein einfaches Vier-Punkte-Schema: Rolle, Aufgabe, Kontext und Format. Sie sagen der KI also, in welcher Rolle sie antworten soll, welche Aufgabe sie genau erledigt, welche Hintergrundinformationen wichtig sind und in welchem Format das Ergebnis vorliegen soll. Aus „Schreibe etwas über Meisterkurse“ wird damit eine klare Anweisung mit verwendbarem Ergebnis. Auch Iteration gehört zum guten Prompting. Statt sich über eine mittelmäßige erste Antwort zu ärgern, lohnt es sich, gezielt nachzubessern: „Kürzer formulieren“, „für Geschulte verständlicher“, „ohne Fachbegriffe“. So entsteht in wenigen Schritten ein Text, der wirklich passt. Wichtig: Geben Sie nur Informationen weiter, die in das jeweilige Werkzeug dürfen – dazu mehr im Oktober-Beitrag zum Thema Datenschutz. Praxis-Tipp: Die RACE-Formel für gute Prompts Mit dem RACE-Schema bekommen Sie strukturierte Prompts, ohne lange nachzudenken: Rolle – Aufgabe – Kontext (englisch: Context) – Erwartung (Format). • Rolle: „Sie sind erfahrene Mitarbeiterin der Handwerkskammer Ulm.“ • Aufgabe: „Formulieren Sie eine kurze E-Mail an einen Mitgliedsbetrieb.“ • Kontext: „Es geht um die Einladung zu unserem Digitalisierungs-Workshop am 15. Juli.“ • Erwartung: „Maximal 120 Wörter, freundlich-sachlicher Ton, mit Anrede und Gruß.“ Beispiel-Prompt: „Sie sind erfahrene Mitarbeiterin der HWK Ulm. Schreiben Sie eine E-Mail an einen Mitgliedsbetrieb mit der Einladung zum Digitalisierungs-Workshop am 15. Juli. Maximal 120 Wörter, freundlich-sachlich, mit Anrede und Gruß.“
144 KI als Schreibassistent: E-Mails, Texte, Protokolle… Scan me Unterstützung mit KI
4 Vom Begrüßungsschreiben bis zum Sitzungsprotokoll: Wo KI im Schreiballtag Zeit spart – und wo Sie weiter selbst Hand anlegen sollten. Texte schreiben gehört zum Tagesgeschäft vieler Bereiche der Kammer: E-Mails, Vermerke, Einladungen, Webseiten-Texte, Newsletter-Beiträge. Hier zeigt KI besonders schnell ihren Nutzen – als Entwurfshilfe, als Stil-Tuner und als Sparringspartner. Sinnvoll ist KI beispielsweise, wenn Sie eine erste Rohfassung eines Schreibens brauchen, einen vorhandenen Text kürzen oder die Tonalität anpassen möchten. Auch das Umformulieren von Fachsprache in verständliche Kundenkommunikation gelingt oft beeindruckend gut. Weniger geeignet ist KI dort, wo es auf juristische Präzision, verbindliche Auskunft oder vertrauliche Informationen ankommt. Hier bleibt die fachliche Verantwortung in Ihrer Hand. Eine gute Faustregel lautet: KI liefert den ersten Entwurf, Sie liefern die Verantwortung. Lesen Sie jeden Text vor dem Versand bewusst gegen. Ein hilfreicher Workflow: Sie skizzieren in Stichpunkten, was rein soll. Die KI baut daraus einen sauberen Fließtext. Anschließend prüfen, kürzen und persönlich nachschärfen. So entsteht ein Text, der nach Ihnen klingt – nur schneller. Praxis-Tipp: Die RACE-Formel für gute Prompts Speichern Sie sich diese drei Vorlagen als Notiz – sie decken erstaunlich viele Routineaufgaben ab. • Tonalität ändern: „Formulieren Sie folgenden Text freundlicher und etwas kürzer, ohne Inhalte wegzulassen.“ • Stichpunkte zu Text: „Machen Sie aus diesen Stichpunkten eine kurze, sachliche E-Mail in der Sie-Form.“ • Protokoll verdichten: „Fassen Sie die folgenden Notizen zu einem Ergebnisprotokoll mit Beschlüssen und To-Dos zusammen.“ Beispiel-Prompt: „Machen Sie aus diesen Stichpunkten eine kurze, sachliche E-Mail in der Sie-Form an einen Mitgliedsbetrieb: Termin verschoben, neuer Termin 12. Juli, 14 Uhr, Ort gleich, Bitte um Rückmeldung bis Montag.“
Eine Idee, die nicht notiert wird, ist eine verlorene Idee. 146 (Bruce Chatwin)
Platz für Ideen, Skizzen und Notizen. Ungefiltert. Kreativ. Spontan.147
Zeit, um darüber nachzudenken. 148 Welche Chancen siehst du persönlich durch KI? | Welche Bedenken oder Fragen hast du aktuell noch? Wie formulierst du aktuell Aufgaben oder Fragen? | Was könnte sich ändern, wenn du präziser formulierst? Welche Texte schreibst du regelmäßig ? | Welche Anforderungen müssen deine Texte erfüllen (z. B. Ton, Form)? Wie recherchierst du aktuell nach Informationen? | Welche Fragen würdest stellen, um schneller ans Ziel zu kommen? Wobei brauchst du oft Unterstützung? | Welche Inhalte sollten von dir selbst geprüft oder erstellt werden? Mit welchen sensiblen Daten arbeitest du im Alltag? | Was bedeutet verantwortungsvoller Umgang mit Daten? Wie überprüfst du aktuell Informationen auf Richtigkeit? | Welche Strategien kannst du nutzen, um Fehler zu erkennen?
Rätselseite Wie gut lässt sich KI wirklich nutzen? Die Rätselseite lädt dazu ein, Wissen spielerisch zu testen und KI aktiv einzusetzen. 149 Aufgabe 1: Hier ist eine KI-Aussage: „Die erste Künstliche Intelligenz wurde 1890 von Albert Einstein entwickelt.“ Deine Aufgabe: Prüfe die Aussage mit KI. Markiere, was daran falsch ist. Formuliere eine korrekte Version. Aufgabe 2: Formuliere einen Prompt für folgende Aufgabe: „Erstelle ein Konzept für einen Workshop zum Thema KI für Beginner, inklusive Ablauf, Methoden und Beispielen. Was macht deinen Prompt besonders gut? Aufgabe 3: Bitte eine KI, dir einen Nachteil von KI im Arbeitsalltag zu nennen. Stelle anschließend mindestens zwei kritische Rückfragen, um die Antwort zu überprüfen oder zu vertiefen. Aufgabe 4: Finde fünf Begriffe rund um KI, die mit den folgenden Anfangsbuchstaben beginnen: DAMPL Die LÖSUNGEN sind auf der letzten Seite des Workbooks zu finden.
150 Recherche. Schneller zu Informationen Scan me Fragen beantworten lassen
4 KI kann Recherchen erheblich beschleunigen. Entscheidend ist, wie Sie Ergebnisse einordnen und Quellen prüfen. Recherche gehört zum Alltag in vielen Abteilungen – von der Beratung über die Bildungsplanung bis hin zu Gremienarbeit. KI- Werkzeuge mit Internetzugriff können helfen, einen ersten Überblick über ein Thema zu bekommen, Fachbegriffe einzuordnen oder Vergleichstabellen zu erstellen. Wichtig ist: Eine KI-Antwort ist kein Beleg. Sie ist eine Zusammenfassung. Bevor Sie Inhalte weitergeben oder veröffentlichen, müssen die Quellen geprüft sein – ideal direkt im Originaldokument. Werkzeuge mit Quellenangaben (z. B. Copilot mit Webrecherche, Perplexity) machen das einfacher. Eine bewährte Methode ist die schrittweise Recherche: Erst eine offene Frage zum Einstieg stellen, dann gezielt nachhaken. „Erklären Sie mir die wichtigsten Förderprogramme für Energieeffizienz im Handwerk in Baden-Württemberg“ liefert eine Übersicht. „Welche Voraussetzungen gelten beim Bundesförderprogramm ‘Energieberatung Mittelstand’?“ geht in die Tiefe. Für Themen mit hoher Aktualität (Gesetzesänderungen, Förderquoten, Statistiken) gilt besondere Vorsicht: Prüfen Sie immer das Datum der Quelle und vergleichen Sie mit der Originalseite, etwa bei Ministerien oder Behörden. Praxis-Tipp: Recherche in drei Stufen Eine einfache Drei-Schritte-Routine sorgt dafür, dass KI-Recherche zuverlässiger wird. • Überblick: Lassen Sie sich das Thema in 5 Stichpunkten zusammenfassen – zur Orientierung. • Vertiefung: Stellen Sie zu jedem Stichpunkt eine Folgefrage und bitten Sie um Quellenangaben. • Prüfung: Öffnen Sie die genannten Quellen und vergleichen Sie mit der KI-Antwort. Beispiel-Prompt: „Geben Sie mir einen Überblick über aktuelle Förderprogramme zur Energieberatung im Handwerk in Baden-Württemberg. Bitte mit Quellenangaben und Stand der Information.“
152 KI für Präsentationen und Konzepte Scan me Fragen beantworten lassen
4 Ob Foliengliederung, Workshopkonzept oder Veranstaltungsidee – KI ist ein guter Sparringspartner, wenn die Struktur noch fehlt. Vor jedem Vortrag, jedem Konzeptpapier und jeder Veranstaltungsplanung steht die gleiche Hürde: das leere Blatt. Genau dort spielt KI ihre Stärken aus. Sie kann eine erste Gliederung vorschlagen, alternative Strukturen aufzeigen oder Zielgruppen-Perspektiven ergänzen. Praktischer Einstieg: Beschreiben Sie der KI Anlass, Zielgruppe, gewünschten Längenrahmen und Kernbotschaft. Bitten Sie zunächst um zwei oder drei Strukturvorschläge zur Auswahl. So vermeiden Sie, sich auf die erstbeste Variante festzulegen, und sehen schnell, welcher rote Faden trägt. Für Folien empfiehlt sich das Prinzip „Per Folie eine Botschaft“. Lassen Sie sich pro Gliederungspunkt einen Folientitel und drei Stichpunkte vorschlagen. So entsteht eine konsistente Struktur, die Sie nur noch fachlich präzisieren müssen. Für Workshop- und Veranstaltungskonzepte hilft KI besonders bei methodischen Ideen, Zeitplänen und der Formulierung von Lernzielen. Auch hier gilt: Erste Entwürfe sind Ausgangspunkt, nicht Endprodukt. Praxis-Tipp: Foliengliederung in zwei Prompts Mit zwei aufeinanderfolgenden Prompts gelangen Sie schnell zu einer tragfähigen Foliengliederung. Beispiel-Prompt • Erst die Struktur: „Schlagen Sie drei Gliederungsvarianten für eine 20-minütige Präsentation zum Thema XY vor.“ • Dann die Folien: „Entwickeln Sie zur ausgewählten Variante für jeden Punkt einen Folientitel und drei Stichpunkte.“ • Optional: „Ergänzen Sie pro Folie einen Vorschlag für ein passendes Bildmotiv.“
154 Datenschutz und DSGVO. Was darf ich der KI verraten? Scan me Was ist ChatGPT?
155 KI ist nur dann ein guter Helfer, wenn wir verantwortungsvoll mit Daten umgehen. Die wichtigsten Regeln – kompakt zusammengefasst. Wenn wir KI im dienstlichen Kontext einsetzen, gelten die gleichen Spielregeln wie sonst auch: Datenschutz, Vertraulichkeit, Geheimhaltung. Daten, die nicht in eine externe E-Mail gehören, gehören auch nicht in ein öffentlich erreichbares KI- Werkzeug. Besondere Vorsicht ist bei personenbezogenen Daten geboten – also bei Namen, Adressen, Telefonnummern, betrieblichen Kennzahlen, Vertragsdaten oder Gesundheitsangaben. Auch Mitgliederlisten, Prüfungsdaten oder interne Vermerke dürfen nicht ohne Weiteres eingegeben werden. Eine einfache Faustregel: Bevor Sie etwas in ein KI-Tool eingeben, fragen Sie sich, ob Sie diesen Inhalt auch auf einer Postkarte verschicken würden. Wenn nicht, gehört er entweder anonymisiert oder gar nicht in die KI. Für sensible Anwendungen werden in unserem Haus zugelassene Werkzeuge mit entsprechenden vertraglichen Rahmenbedingungen genutzt. Im Zweifel hilft ein kurzer Rücksprache-Check mit der oder dem Datenschutzbeauftragten weiter – lieber einmal zu viel gefragt als einmal zu wenig. Praxis-Tipp: Anonymisieren statt verzichten Viele Anwendungen sind auch ohne personenbezogene Daten möglich – wenn Sie vor der Eingabe systematisch anonymisieren. • Ersetzen Sie Namen durch Platzhalter: „Herr Mustermann“, „Frau M.“ oder „Mitarbeiter A“. • Anonymisieren Sie Betriebs- und Ortsangaben, wenn sie für die Aufgabe nicht zwingend nötig sind. • Prüfen Sie nach: Ist die KI-Anfrage nach dem Anonymisieren noch verständlich? Wenn ja – ideal. Beispiel-Prompt: Formulieren Sie eine sachliche Antwort auf folgende Beschwerde eines Mitgliedsbetriebs (anonymisiert): „Mitglied A bemängelt, dass Bescheid X verspätet zugestellt wurde.““
156 BRAINSTORMING - World Café Das World Café ist eine unkomplizierte und wirkungsvolle Methode, um viele Menschen miteinander ins Gespräch zu bringen und gemeinsam neue Ideen zu entwickeln. Durch den regelmäßigen Wechsel der Gruppen entstehen vielfältige Perspektiven und vernetzte Lösungen Kurzbeschreibung Beim World Café diskutieren Teilnehmende in kleinen Gruppen an mehreren Tischen zu vorgegebenen Fragestellungen. Nach einer bestimmten Zeit wechseln die Teilnehmenden die Tische, sodass sich die Ideen miteinander verbinden und weiterentwickeln. Besonderheiten der Methode Die Gespräche finden in einer offenen, Café ähnlichen Atmosphäre statt. Ideen werden sichtbar gemacht (z. B. durch Skizzen oder Stichworte) und Wissen entsteht durch kontinuierliches Weiterdenken. Tipps für die Umsetzung ▪ Offene, anregende Fragen formulieren ▪ Für eine angenehme Atmosphäre sorgen (z. B. Tischdekoration) ▪ Ergebnisse gut dokumentieren ▪ Gruppen nicht zu groß wählen
157 Ablauf und Spielregeln Vorbereitung ▪ Es werden mehrere Tische mit jeweils einer Fragestellung vorbereitet. ▪ Auf jedem Tisch liegen Papier und Stifte, um Gedanken zu notieren. ▪ Eine Person bleibt als „Tischgastgebende Person“ (Host) am Tisch. Erste Gesprächsrunde ▪ Kleine Gruppen (z. B. 3–5 Personen) diskutieren die Frage am Tisch. ▪ Ideen werden visualisiert oder notiert. Wechsel der Tische ▪ Nach einer festgelegten Zeit wechseln die Teilnehmenden den Tisch. ▪ Die gastgebende Person bleibt und fasst die bisherigen Ergebnisse kurz zusammen. Weitere Gesprächsrunden ▪ Die neu zusammengesetzten Gruppen bauen auf den vorhandenen Ideen auf. ▪ So entstehen immer neue Verbindungen zwischen den Gedanken. Gemeinsame Auswertung ▪ Am Ende werden die wichtigsten Erkenntnisse im Plenum vorgestellt und zusammengeführt.
158 Best Practice. Beispiele aus dem Handwerk
159 KI im Handwerk – Praxisbeispiele aus den Betrieben Was machen unsere Mitgliedsbetriebe heute schon mit KI? Ein Blick über den Schreibtisch hinaus liefert Inspiration – auch für unsere Beratung. KI ist längst kein reines Bürothema mehr. Auch in Handwerksbetrieben kommen entsprechende Werkzeuge an: in der Auftragsbearbeitung, in Marketing und Kundenkommunikation, bei Kalkulation und Personalplanung. Wer hier mitreden möchte, sollte typische Anwendungsfelder kennen. Im Marketing helfen Text- und Bild-KI bei Social-Media-Beiträgen, Webseiten-Texten oder einfachen Produktbeschreibungen. Für viele kleinere Betriebe ist das ein Hebel, der ohne Agentur kaum zu finanzieren wäre. In der Auftragsabwicklung erleichtern KI-Funktionen das Verfassen von Angeboten, das Zusammenfassen von Kundenmails oder das Übersetzen von Schriftverkehr. Spezialisierte Branchenlösungen ergänzen klassische Handwerkersoftware um Funktionen wie automatische Aufmaß-Auswertung oder Wartungs-Assistenten. Für unsere Beratung sind diese Beispiele wertvoll – nicht, weil wir jedes Tool empfehlen, sondern weil wir Betrieben Orientierung geben können: Wo lohnt sich der Einstieg, was sind sinnvolle erste Schritte, welche Risiken gilt es zu beachten? Praxis-Tipp: Anwendungsbeispiele sammeln Wir lernen am meisten von echten Geschichten. Bauen Sie sich eine kleine persönliche Sammlung an Beispielen auf. • Notieren Sie pro Monat ein Praxisbeispiel aus einem Mitgliedsbetrieb – anonymisiert, mit Aufgabe und Nutzen. • Tauschen Sie diese Beispiele in der Smart Community aus, etwa als Kommentar zu diesem Beitrag. • Nutzen Sie die Beispiele aktiv in Beratungsgesprächen – nichts ist überzeugender als eine konkrete Geschichte. Beispiel-Prompt: „Fassen Sie folgende Notizen zu einem kurzen Praxisbeispiel zusammen, das ich in einer Beratung verwenden kann: Betrieb mit 8 Beschäftigten, KI für Angebotsvorlagen, Zeitersparnis ca. 30 %.“
160 KI in der Mitglieder- beratung Scan me Wie funktioniert ChatGPT?
161 Beratung lebt von Vertrauen und Erfahrung. KI kann diese Arbeit nicht ersetzen – aber sie sinnvoll vorbereiten und entlasten. Beratung ist eines unserer wichtigsten Leistungsversprechen gegenüber den Mitgliedsbetrieben. KI verändert daran nichts – sie kann uns aber dabei helfen, Routineanteile schneller zu erledigen und mehr Zeit für das eigentliche Gespräch zu gewinnen. Hilfreich ist KI etwa beim Aufbereiten von Vorabinformationen: aus mehreren Dokumenten eine Kurzfassung erzeugen, eine Checkliste mit relevanten Fragen vorbereiten oder einen Themenleitfaden für ein Erstgespräch entwerfen. Auch für Nachbereitung und Versand von Zusammenfassungen lassen sich Vorlagen nutzen. Was KI nicht leisten kann, ist die fachliche und persönliche Verantwortung in der Beratung. Auskunft im Sinne unserer Mitglieder erfordert Fachwissen, Erfahrung und Einschätzungsvermögen – das können nur Menschen leisten. KI bleibt Werkzeug, Beratung bleibt Handwerk. Ein wichtiger Punkt: Wenn Sie KI in der Beratungsvorbereitung einsetzen, achten Sie streng auf den Datenschutz (siehe Oktober-Beitrag). Konkrete Mitgliederdaten gehören nur in zugelassene Werkzeuge und erst nach Anonymisierung. Praxis-Tipp: Beratungs-Sparringspartner einrichten Erstellen Sie sich gedanklich einen „Beratungs-Sparringspartner“ – einen Standard-Prompt, den Sie immer wieder nutzen können. • Definieren Sie eine feste Rolle: „Sie sind erfahrene Beraterin der HWK Ulm, spezialisiert auf Betriebsübergaben.“ • Geben Sie Standard-Format vor: „Antworten Sie strukturiert in den Punkten Sachverhalt, Fragen, nächste Schritte.“ • Speichern Sie den Prompt als Vorlage, etwa in OneNote, Outlook-Bausteinen oder als Custom-GPT (sofern freigegeben). Beispiel-Prompt: „Sie sind erfahrene Beraterin der HWK Ulm, spezialisiert auf Betriebsübergaben. Strukturieren Sie folgenden anonymisierten Sachverhalt in: 1) Sachverhalt, 2) Fragen für das Erstgespräch, 3) mögliche nächste Schritte.“
162 Bilder erstellen. Visualisieren leicht gemacht
163 Bilder erklären oft mehr als Worte. KI-Bildgeneratoren bieten neue Möglichkeiten für Präsentationen, Beiträge und interne Kommunikation. Neben Text-KI gewinnen Bild-Generatoren wie DALL·E, Midjourney oder die Bildfunktionen in Microsoft Copilot zunehmend an Bedeutung. Sie erzeugen Bilder auf Basis einer Beschreibung – oft in beeindruckender Qualität und in wenigen Sekunden. Sinnvoll sind generierte Bilder überall dort, wo Stockfotos zu generisch wirken oder gar nicht passen: für Präsentationen, Newsletter, Social-Media-Beiträge oder interne Erklär-Grafiken. Auch bei Workshops können schnell visualisierte Ideen Diskussionen anregen. Wichtig ist, KI-Bilder nicht als Foto-Ersatz misszuverstehen. Sie sollten Personen nicht mit echten Mitarbeitenden verwechseln und keine konkrete Realität darstellen, die so nie stattgefunden hat. Bei Veröffentlichungen empfiehlt sich ein Hinweis, dass das Bild mit KI erstellt wurde. Auch hier gilt: Prüfen Sie die Nutzungsbedingungen des jeweiligen Tools, bevor Sie Bilder für offizielle Kommunikation verwenden. Nicht jedes generierte Bild ist automatisch frei nutzbar. Praxis-Tipp: Klare Bildbeschreibungen Gute Bilder entstehen aus klaren Anweisungen. Drei Bausteine helfen weiter: Motiv, Stil, Stimmung. • Motiv: Was soll zu sehen sein? Beispiel: „Eine Tischlerwerkstatt mit modernen Maschinen.“ • Stil: Welche Optik? Beispiel: „Fotorealistisch“, „Illustration“, „Flat Design“. • Stimmung: Welcher Eindruck? Beispiel: „Hell, freundlich, modern“ oder „klassisch, warmes Licht“. Beispiel-Prompt: „Erstellen Sie ein fotorealistisches Bild einer modernen Tischlerwerkstatt mit Tageslicht, Holzwerkstücken auf der Werkbank und einer Person bei der Arbeit. Heller, freundlicher Look.“
164 Tools im Vergleich. Welches Werkzeug wofür?
165 ChatGPT, Microsoft Copilot, Gemini, Claude – die Auswahl wird größer. Welche Stärken haben die Werkzeuge im Arbeitsalltag? Nicht jedes KI-Werkzeug ist für jede Aufgabe geeignet. Genauso wie ein Hammer kein Schraubenzieher ist, hat jedes Tool eigene Stärken – und im dienstlichen Umfeld natürlich klare Spielregeln, was genutzt werden darf und was nicht. Microsoft Copilot ist in unserer M365-Welt besonders interessant, weil er nahtlos mit Outlook, Word, Excel und Teams zusammenarbeitet. Er eignet sich gut für Mail-Zusammenfassungen, Textentwürfe in Word oder Auswertungen in Excel. ChatGPT, Claude und Gemini sind eigenständige Chatprogramme mit jeweils eigenen Profilen – etwa bei der Verarbeitung großer Dokumente, bei längeren Argumentationen oder bei Bild- und Sprachfunktionen. Für ihre dienstliche Nutzung gilt: nur über freigegebene Wege und ohne sensible Daten. Wer die Stärken kennt, kann gezielt wählen. Für den Einstieg lohnt es sich, ein Werkzeug richtig kennenzulernen, statt zwischen vielen zu wechseln. Erst wenn ein Tool zur Routine geworden ist, ergibt der Vergleich überhaupt Sinn. Praxis-Tipp: Persönliche Tool-Matrix Bauen Sie sich eine eigene Mini-Übersicht, welches Werkzeug Sie wofür nutzen – das schafft Routine und Sicherheit. • Spalte 1: Aufgabentyp (z. B. „Mail-Entwurf“, „Dokument zusammenfassen“, „Ideen sammeln“). • Spalte 2: Bevorzugtes Werkzeug – ausschließlich aus dem Kreis der freigegebenen Lösungen. • Spalte 3: Notiz, was gut funktioniert hat (oder eben nicht). So lernen Sie aus Ihrer eigenen Praxis. Beispiel-Prompt: „Erstellen Sie eine Übersichtstabelle mit den Spalten Aufgabe, geeignetes KI-Tool, typische Stärken, typische Schwächen für die folgenden Aufgaben: Mail-Entwurf, Protokoll, Recherche, Bildidee.“
166 Halluzinationen & Faktencheck. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
167 KI klingt oft überzeugend, auch wenn sie sich irrt. Wer ihre typischen Fehlerquellen kennt, nutzt sie sicherer. Eine der wichtigsten Eigenschaften aktueller Sprachmodelle ist zugleich ihre größte Schwachstelle: Sie formulieren immer flüssig – auch dann, wenn die Inhalte falsch sind. Solche „Halluzinationen“ sind kein Bug, sondern eine Folge der Funktionsweise. Typische Risikobereiche sind aktuelle Daten, konkrete Zahlen, Gesetzes- und Paragraphenangaben, Quellenangaben sowie Personennamen. Hier kommt es immer wieder vor, dass die KI plausibel klingende, aber frei erfundene Antworten gibt. Der wichtigste Schutz heißt: kritisches Mitlesen. Behandeln Sie KI-Antworten wie einen Entwurf einer Praktikantin, die zwar viel gelesen hat, aber neu im Haus ist – fachlich engagiert, aber prüfungsbedürftig. Eine zweite hilfreiche Routine ist, gezielt nach Quellen zu fragen und diese zu öffnen. Auch beim Schreiben hilft ein einfacher Reflex: „Wäre ich bereit, mit dieser Aussage namentlich zitiert zu werden?“ Wenn nicht, lohnt sich noch eine Prüfschleife. Praxis-Tipp: Drei-Schritte-Faktencheck Diese kurze Routine kostet wenig Zeit und schlägt fast jeden Halluzinations-Fall. • Schritt 1 – Präzision: Bitten Sie die KI, ihre Aussage genauer zu begründen und Quellen zu nennen. • Schritt 2 – Prüfung: Öffnen Sie mindestens eine Quelle und vergleichen Sie mit der Antwort. • Schritt 3 – Plausibilität: Überlegen Sie, ob das Ergebnis zu Ihrem eigenen Fachwissen passt. Bei Zweifel: nicht übernehmen. Beispiel-Prompt: „Prüfen Sie Ihre eigene Antwort kritisch und nennen Sie für jede Aussage eine konkrete Quelle. Markieren Sie Punkte, bei denen Sie sich unsicher sind.“
168 Ausblick. Trends und next Steps
169 Zum Abschluss dieses Workbooks: Wo geht die Reise hin – und wie bleiben wir als Kammer und als Mitarbeitende am Ball? Nach einem Jahr KI in der Smart Community ist klar: Die Entwicklung geht weiter, schneller als manche erwartet hätten. Sprachmodelle werden zuverlässiger, multimodal (Text, Bild, Sprache, Video) und enger in Office-Anwendungen integriert. Auch eigenständig agierende KI-Assistenten gewinnen an Bedeutung. Für uns als Handwerkskammer Ulm bedeutet das: Wir müssen nicht jeden Trend mitgehen, aber wir sollten die Entwicklung wach beobachten. Unsere Mitgliedsbetriebe erwarten zu Recht, dass wir bei zentralen Themen sprechfähig sind. Dafür brauchen wir keine perfekten KI-Profis im Haus. Es reicht, wenn wir alle die Grundlagen verstehen und wissen, an wen wir uns mit weitergehenden Fragen wenden können. Genau dieses gemeinsame Niveau wollten wir mit dieser Reihe stärken. Wie geht es weiter? Wir möchten die Reihe gerne an Ihren Bedürfnissen ausrichten. Welche Themen interessieren Sie besonders, wo gibt es Stolpersteine, welche Werkzeuge oder Anwendungsfelder würden Sie gern vertiefen? Lassen Sie es uns in der Smart Community wissen. Praxis-Tipp: KI-Kompetenz weiterentwickeln Drei einfache Routinen helfen, am Thema dranzubleiben – ohne dass es zusätzlich zur Belastung wird. • Lesen: Abonnieren Sie einen serioesen Newsletter zum Thema KI im Mittelstand oder Handwerk. • Üben: Reservieren Sie sich einmal pro Woche 15 Minuten für ein eigenes KI-Experiment. • Teilen: Posten Sie ein Aha-Erlebnis in der Smart Community – alle profitieren davon. Beispiel-Prompt: „Schlagen Sie mir drei kleine, realistische KI-Experimente vor, die ich als Mitarbeiterin der HWK Ulm in jeweils 15 Minuten ausprobieren kann. Bezug zum Arbeitsalltag in der Beratung.“
170 Gewinnspiel KI oder Mensch?“ – das Klassiker-Quiz Den Mitarbeitenden werden kurze Texte gezeigt. Sie müssen entscheiden: Wurde das von einer KI oder einem Menschen erstellt? •sofort verständlich (kein Vorwissen nötig) •erzeugt Diskussion und Aha-Effekte •zeigt direkt die Stärke (und Grenzen) von KI Prompt-Challenge Alle bekommen die gleiche Aufgabe: „Erstelle mit KI X“ … Wichtig Aufgabe muss ultrasimpel sein, damit alle mitmachen können. “Erkläre Außerirdischen die HWK-Ulm“ •kreativste Lösung •lustigste Antwort •beste Formulierung Beste Use Case Mitarbeitende reichen ein: So hat mir KI meinen Alltag versüßt. Kategorien •effizienteste Idee •kreativste Idee •praxisnächste Idee -> maximaler Praxisbezug -> direkt übertragbar in den Arbeitsalltag -> super Anschluss an Schulung Teilnahmebedingung
171 Rätsel- Lösungen Aufgab 1: Falsch an der Aussage: KI wurde nicht 1890 entwickelt. Albert Einstein hatte nichts mit der Entwicklung von KI zu tun. Korrekt wäre z. B.: Der Begriff „Künstliche Intelligenz“ wurde 1956 im Rahmen der Dartmouth-Konferenz geprägt. Erste Entwicklungen fanden im 20. Jahrhundert statt. Aufgabe2: Der perfekte Prompt - Beispiellösung: „Erstelle ein strukturiertes Konzept für einen 1-tägigen Einsteiger-Workshop zum Thema Künstliche Intelligenz. Berücksichtige Zielgruppe ohne Vorkenntnisse, einen klaren Ablaufplan, interaktive Methoden (z. B. Gruppenarbeit), konkrete Praxisbeispiele sowie Zeitangaben für jede Einheit. (Klare Aufgabe - Zielgruppe definiert - Struktur vorgegeben - Praxisbezug eingebaut) Aufgabe 3: Beispiel-Nachteil: KI kann fehlerhafte oder erfundene Informationen liefern. - Mögliche Rückfragen: Wie häufig treten solche Fehler auf?; Wie kann ich überprüfen, ob die Informationen korrekt sind? Aufgabe 6: Beispiel-Lösungen: D → DatenA → AlgorithmenM → Maschinelles Lernen P → Prompting L → Large Language Model (LLM)
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Überlegungen 173 Workshops / Schulung Zwei unterschiedliche Schulungsformate Hard Facts und Unterweisung für alle, um gesetzlichen Pflichten nachzukommen Einstiegs- und Anwendungsschulung für Interessierte – ansonsten Gefahr, dass wir „Profis“ langweilen und verprellen. Workbook Digital (weniger geeignet für WS) oder analog (Kosten)? An alle oder nur Interessierte? Ggfs. auch für Onboarding neuer MA
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Illustrationen Medien / Kommunikation Gewerke Finanzen Beratung 13.07.2026 Handwerkskammer Musterstadt190
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