PDF

View PDF flipbook.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —2— إهداء إلى كل مدير مدرسة يحمل مسؤولية البناء قبل اإلدارة، ويقود مدرسته بعين ترى اإلنسان، وعقل يقرأ البيانات، وإرادة ال تكتفي باكتمالاإلجراء حتى ترى أثره في تعلم الطلبة. وإلى كل مشرف عام يجعل من الدعم شراكة ً في النجاح، ومن المتابعة تمكينًا، ومن الخبرة جسرًا تنتقل عبره الممارسات الناجحة بين المدارس. وإلى كل مسؤول في وزارة التعليم يؤمن بأن جودة المدرسة ال تُصنع بقرار منفرد، بل بمنظومة واعية تتكامل فيها القيادة، والبيانات، والخبرة، والموارد، والمسؤولية عن األثر. نهدي هذا الدليل تقديرًا لرسالتكم، وإيمانًا بأن المدرسة التي تُدار بوعي، وتُقاس بالنتائج، وتتعلم من ممارساتها، قادرة-بعون هللا-على أن تصنع أثرًا يتجاوز حدودها ويستمر بعد أصحاب المبادرة. فإن قرّب هذا الدليل الفكرة، ووضّح الطريق، واختصر زمن البحث، وساعد على اتخاذ قرار أفضل؛ فقد حقق رسالته. إهداء لكل مدير، ولكل مشرف عام، ولكل مسؤول يرى في المدرسة مشروع أثر ٍ ال ينتهي. صفحة الحقوق وطبيعة الدليل أُعد هذا الدليل لالستفادة المهنية، واستند في بنائه إلى الوثائق واألدلة الرسمية الصادرة عن وزارة التعليم، مع المحافظة على المفاهيم والمصطلحات الواردة فيها، وإعادة تقديمها بصيغة تطبيقية تساعد على التنفيذ داخل المدرسة. ال يُعد هذا الدليل إصدارًا رسميًا من وزارة التعليم، وال يحل محل الوثائق واألنظمة والتعليمات المعتمدة. ويُرجع إلى المصادر الرسمية عند التطبيق واتخاذ القرارات التنظيمية. كل أداة أو بطاقة أو مصفوفة أو قائمة تحقق أضيفت ألغراض التطبيق العملي تحمل التنبيه اآلتي: أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —3— رسالة الدليل يجيب الدليل عن سؤال الميدان الرئيس: كيف يطبق مدير المدرسة نموذج المدارس المتكاملة بصورة واضحة ومنظمة وقابلة للقياس؟ ولذلك يجمع بين تفسير المفاهيم، وتحديد األدوار، وتنظيم خطوات التطبيق، وقيادة البيانات، وتفعيل فرق العمل والتعلم المهني، واستثمار الموارد والشراكات، وقياس األثر واستدامته. قاعدة الدليل الوثيقة هي المرجع الرسمي، والدليل هو التفسير التنفيذي والتطبيق العملي، واألثر الموثق هو معيار النجاح.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —4— مقدمة الدليل ال يقيس الدليل النجاح بعدد االجتماعات أو المبادرات؛ بل بما تغير في تعلم الطلبة، وفي الممارسة المهنية، وفي قدرة المدرسة على االستمرار والتحسن. وقد بُني محتواه على الوثائق واألدلة الرسمية، مع إعادة تقديمها بصيغة عملية موجزة تراعي واقع المدرسة، وتمنح مديرها أدوات سريعةللرجوع إليها قبل االجتماع وأثناء التنفيذ وعند مراجعة النتائج. جاء هذا الدليل ليحوّل مفاهيم نموذج المدارس المتكاملة وأدواره إلى خطوات تنفيذية واضحة تساعد مدير المدرسة على الفهم، والتنظيم،واتخاذ القرار، والمتابعة، وقياس األثر. «من فهم الوثيقة إلى قيادة التطبيق، ومن اكتمال التنفيذ إلى أثر ٍ يمكن إثباته واستدامته.» محتويات الدليل • الفصل األول: مدخل إلى نموذج المدارس المتكاملة—االنطالق الواعي • الفصل الثاني: الهيكل التنظيمي والقيادة المهنية—هندسة القيادة المهنية • الفصل الثالث: قيادة التحسين المدرسي وبناء خطة المجموعة—من الواقع إلى خطة أثر • الفصل الرابع: حوكمة القرار داخل مجموعة المدارس—القرار المؤسسي الرشيد • الفصل الخامس: رحلة تطبيق النموذج داخل المدرسة—رحلة التنفيذ المنضبط • الفصل السادس: األدوار والمسؤوليات—وضوح الدور يصنع اإلنجاز • الفصل السابع: بناء فرق العمل المهنية وتفعيلها—فرق تصنع األثر • الفصل الثامن: قيادة البيانات والمؤشرات وقياس األثر—القرار المبني على الدليل • الفصل التاسع: التعلم المهني وتبادل الخبرات بين المدارس—تعلم ينتقل إلى الميدان • الفصل العاشر: استثمار الموارد وبناء الشراكات—موارد تصنع الفارق • الفصل الحادي عشر: بناء القيادات المدرسية واستدامتها—قيادة تصنع قادة • الفصل الثاني عشر: التحسين المستمر واستدامة األثر—تحسين ال يتوقف • المصفوفة التنفيذية الشاملة لمدير المدرسة • الملحق التنفيذي السريع: البطاقات وقوائم التحقق والمواقف واألسئلة الشائعة • المراجع تنظيمية مالحظة الفصول هذه تمثل وال. ميدانيًا وتطبيقها الرسمية الوثيقة موضوعات إلى المدرسة مدير وصول لتيسير تنفيذية؛ بصيغةً فصل عشر اثني في الدليل هذا محتوى تنظيم جرى واستدامته األثر وقياس التنفيذ إلى النموذج فهم من المدرسة مدير رحلة وفق لمضامينها تطبيقية تنظيم إعادة هي وإنما الرسمية، الوثيقة لبنية مغايرًا أوً بديل تقسيمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —5— • الفصل األول: مدخل إلى نموذج المدارس المتكاملة—االنطالق الواعي دقيقة في الفكرة لتتشارك المدارس؛ من مجموعة بين العلقة تنظيم يعيد وتشغيلي مهني إطار بل جديدًا، تنظيميًا مستوى وال إضافيًا برنامجًا ليس المتكاملة المدارس نموذج مديرها وصلحيات باستقللها مدرسة كل احتفاظ مع والدعم، والموارد الخبرات. لماذا طُبق النموذج؟ • الحد من عمل كل مدرسة بمعزل عن المدارس األخرى. • نقل الممارسات الناجحة بدل بقائها داخل مدرسة واحدة. • توجيه الدعم وفق البيانات واالحتياج الفعلي. • تقليل الفجوات في األداء بين المدارس. • رفع كفاءة استثمار الخبرات والموارد المتاحة. • تحويل التطوير المهني إلى ممارسة مستمرة داخل بيئة العمل. كيف تتشكل مجموعة المدارس؟ • تتكون من عدد من المدارس الحكومية المتقاربة جغرافيًا أو المتجانسة من حيث طبيعة المرحلة أو االحتياج؛ بما يسهل التعاون وتبادلالخبرات وتنفيذ المبادرات المشتركة. • تعمل المجموعة وفق خطة تطوير مشتركة، مع المحافظة على خصوصية كل مدرسة واحتياجاتها. • يرتبط تصميم المجموعة كذلك بتعزيز التكامل في رحلة الطالب بين المدارس والمراحل التعليمية، بما يدعم اتساق الممارسات والتدخالت. اتساع الغاية إلى رحلة الطالب • االكتشاف المبكر للتحديات والفجوات التعليمية والسلوكية ومعالجتها بصورة استباقية. • االكتشاف المبكر للقدرات المتميزة والطلبة الموهوبين وبناء خطط ممتدة مناسبة لقدراتهم. • االستثمار األمثل للبيانات في تتبع رحلة الطالب ونموه العلمي والنفسي والصحي واالجتماعي. فلسفة النموذج • التحسين مسؤولية جماعية، وليس مهمة مدرسة منفردة. • المدرسة القوية تدعم المدارس األخرى وال تعمل بمعزل عنها. • القيادة المهنية تقود التحسين من الميدان. • التطوير المهني يحدث داخل الممارسة اليومية. • البيانات تقود األولويات والدعم والقرارات. القيمة المضافة لمدير المدرسة • دعم مهني أقرب وأكثر استمرارية. • شبكة مهنية لتبادل الخبرات والحلول. • فرص عملية لبناء القدرات القيادية. • دعم يستجيب الحتياج المدرسة الحقيقي. • استفادة أفضل من موارد المجموعة. • مشاركة المسؤولية عن تحسين تعلم الطلبة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —6— ما الذي يتغير لمدير المدرسة؟ قبل النموذجفي نموذج المدارس المتكاملة يعمل مدير المدرسة غالبًا ضمن حدود مدرستهيعمل ضمن شبكة مهنية مع مديري مدارس المجموعة تبقى الممارسة الناجحة داخل المدرسةتُنقل الممارسة وتُتاح لبقية المدارس تتعدد المبادرات بصورة متفرقةتُوجّه الجهود نحو احتياجات وأولويات واضحة تُستخدم موارد كل مدرسة منفردةتُستثمر الموارد والخبرات بصورة تكاملية يُقاس التحسن على مستوى المدرسة فقطيُتابع التحسن على مستوى المدرسة والمجموعة مثال تطبيقي أظهرت نتائج ثالث مدارس ضعفًا مشتركًا في مهارة القراءة التحليلية. تحلل المدارس البيانات، وتعرض المدرسة األعلى أداء ً ممارساتها،ثم تُبنى خطة تدخل مشتركة تشمل زيارات مهنية وأدوات متابعة ومقارنة النتائج بعد التنفيذ. مسار التحسين بيانات األداءتحديد االحتياجاختيار الخبرةتنفيذ الدعمقياس األثرالتحسين واالستدامة بطاقة مدير المدرسة ☐أفهم أن النموذج ال يلغي استقالل مدرستي. ☐أعرف ما تستطيع مدرستي تقديمه للمجموعة. ☐أحدد الدعم الذي تحتاجه مدرستي. ☐أشارك البيانات بوضوح وموضوعية. ☐أستثمر خبرات مدارس المجموعة. ☐أربط المشاركة بتحسن تعلم الطلبة. ☐أنقل الفكرة لفريق المدرسة بصورة واضحة. قيادية ومضة نحتاجه؟ الذي الدعم وما مشاركتها؟ نستطيع التي الخبرة ما: متلزمين بسؤالين ابدأ للمجموعة؟ مدرستي ستقدم ماذا: بسؤال تبدأ ال ◆

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —7— • الفصل الثاني: الهيكل التنظيمي والقيادة المهنية—هندسة القيادة المهنية دقيقة في الفكرة مدرسة كل تحتفظ بينما القائمة، اإلشرافية المقاعد من المدارس لمجموعة العام المشرف ويُكلَّف. جديدًا إداريًاً هيكل أو تنظيميًا مستوى النموذج يستحدث ال مديرها وصلحيات والتنفيذي اإلداري باستقللها. مكونات النموذج 1. مجموعة المدارس. 2. المشرف العام لمجموعة المدارس. 3. مجلس مجموعة المدارس. 4. فرق العمل المهنية. 5. البيانات والمؤشرات. 6. الموارد والشراكات. تعمل المكونات الستة بصورة تكاملية، وال تمثل إدارات جديدة داخل المدارس؛ بل تنظّم العمل المهني والتشغيلي المشترك مع بقاء الصالحيات النظامية لكل مستوى. المشرف العام لمجموعة المدارس • قيادة برامج التحسين. • دعم مديري المدارس وتمكينهم. • بناء القدرات المهنية. • تحليل البيانات ومتابعة األداء. • تنسيق الجهود بين مدارس المجموعة. • اإلرشاد والمتابعة ودعم الشراكات. ال يحل المشرف العام محل مدير المدرسة، وال ينتقص من صالحياته. ويكون مقر عمله في إحدى مدارس المجموعة ألغراض تشغيلية وتنسيقية، ويرتبط تنظيميًا بإدارة اإلدارة المدرسية في إدارة التعليم. مجلس مجموعة المدارس • التخطيط المشترك. • اعتماد األولويات. • متابعة مؤشرات األداء. • تقويم أثر المبادرات. • تعزيز المسؤولية المشتركة عن تحسن جميع المدارس. مدير المدرسة • عرض واقع المدرسة واحتياجاتها بوضوح. • المشاركة في تحديد أولويات المجموعة. • تنفيذ ما يرتبط بمدرسته من خطط التحسين. • تهيئة فرق المدرسة للمشاركة المهنية. • مشاركة الخبرات والممارسات الناجحة. • متابعة أثر الدعم في أداء المدرسة وتعلم الطلبة. فرق العمل المهنية • دراسة التحديات. • تصميم المبادرات واقتراح الحلول.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —8— • تنفيذ برامج التحسين. • دعم النمو المهني. • متابعة النتائج ورفعها إلى مجلس المجموعة. مقارنة مختصرة ما ال يعنيه النموذجما يعنيه النموذج إنشاء إدارة جديدة فوق المدارستنظيم العمل المهني بين المدارس انتقال صالحيات مدير المدرسةبقاء كل مدير مسؤوال ً عن مدرسته إدارة المشرف العام للمدارس بدل مديريهاتمكين المديرين وتنسيق جهودهم فرض خطة موحدة تتجاهل اختالف المدارسخطة مشتركة تراعي احتياج كل مدرسة اجتماعات إدارية فقطقيادة مشتركة للتحسين وقياس األثر مخطط العالقة المهنية إدارة التعليمالمشرف العاممجلس المجموعةمديرو المدارسفرق العمل المهنيةتحسن تعلم الطلبة مثال تطبيقي أظهرت البيانات تفاوتًا في نتائج الرياضيات بين مدارس المجموعة. يعرض كل مدير بيانات مدرسته، ويقود المشرف العام مناقشة أسباب الفجوة، ويعتمد المجلس أولوية تحسين، ثم يُشكَّل فريق عمل مهني، وتنفذ كل مدرسة التدخل بما يناسب واقعها. بطاقة مدير المدرسة: وضوح األدوار ☐أعرف حدود دوري ودور المشرف العام. ☐أوضحت لفريق المدرسة أن استقالل المدرسة محفوظ. ☐أشارك في مجلس المجموعة ببيانات واضحة. ☐أحدد احتياجات مدرستي دون إخفاء أو مبالغة. ☐ألتزم باألولويات المشتركة المعتمدة. ☐أفوض أعضاء مناسبين للمشاركة في فرق العمل المهنية. ☐أتابع تنفيذ ما يخص مدرستي. ☐أقيس أثر المشاركة في تعلم الطلبة. قيادية ومضة المجموعة قوة من ويستفيد مسؤوليته يعرف عندما التحسين، على قدرته يوسّع بل المدرسة؛ مدير يضعف ال التكامل. ◆

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —9— • الفصل الثالث: قيادة التحسين المدرسي وبناء خطة المجموعة—من الواقع إلى خطة أثر دقيقة في الفكرة والمتابعة للتنفيذ قابلة مشتركة خطة إلى واألولويات محددة، أولويات إلى البيانات تتحول ثم الفعلية، واحتياجاتها المدارس واقع من التحسين قيادة تبدأ. ما خطة تحسين المجموعة؟ هي خطة سنوية تجمع األولويات المشتركة لمدارس المجموعة، وتحدد مجال التحسين، واالحتياج، والنتيجة المستهدفة، والتدخالت، والمسؤوليات، والموارد، والفترة الزمنية، ومؤشرات المتابعة واألثر. وال تلغي خطة المجموعة خطط المدارس أو خصوصية احتياجاتها، بل تنظم المجاالت التي تستفيد من التعاون والدعم المشترك. كيف تُبنى الخطة؟ 1. قراءة الواقع تعرض كل مدرسة بيانات تعلم الطلبة، ومؤشرات األداء، ونتائج التقويم، واالحتياجات المهنية، والتحديات المشتركة، والخبرات المتميزةالمتاحة. 2. تحديد األولويات تُقدم المجاالت التي تؤثر مباشرة في تعلم الطلبة، وتظهر في أكثر من مدرسة، وتدعمها بيانات واضحة، ويمكن للمجموعة التأثير فيها. 3. صياغة نتيجة مستهدفة تُصاغ النتيجة بصورة محددة وقابلة للمتابعة، وتُحدد قيمتها وفق خط األساس والبيانات المعتمدة. 4. اختيار التدخل المناسب يُختار تدخل يعالج سبب الفجوة مثل مجتمعات التعلم المهنية، والزيارات التبادلية، ونقل الممارسات، والتطوير أثناء العمل. 5. توزيع المسؤوليات يُحدد المسؤول عن التنفيذ، والمدارس المشاركة، ودور فرق العمل، وموعد اإلنجاز، ودليل التنفيذ، وموعد المراجعة. 6. اعتماد الخطة تُناقش الخطة في مجلس المجموعة، ثم يترجم كل مدير ما يخص مدرسته إلى إجراءات داخلية واضحة. مقارنة مختصرة خطة قائمة على النشاطخطة قائمة على التحسين تبدأ باختيار برنامجتبدأ بتحديد فجوة تركز على عدد األنشطةتركز على النتيجة توزع أعماال ً عامةتحدد مسؤوليات واضحة تجمع أدلة تنفيذتقيس أثرًا في األداء تنتهي بانتهاء النشاطتستمر بالمراجعة والتحسين

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —10— مخطط بناء خطة المجموعة بيانات المدارستشخيص الفجواتاختيار األولويةتحديد النتيجةاختيار التدخلاالعتماد والتنفيذ مثال تطبيقي أظهرت بيانات مدارس المجموعة ضعفًا متكررًا في مهارات حل المسألة الرياضية. تُحدد األولوية، وتُصاغ نتيجة مستهدفة، ثم يُنفذ مجتمعتعلم مهني وزيارات صفية وأدوات تقويم مشتركة، وتُراجع عينات أعمال الطلبة بصورة دورية. بطاقة مدير المدرسة: جاهزية الخطة ☐قدمت بيانات حديثة ودقيقة عن مدرستي. ☐ميزت بين المشكلة ومظاهرها وأسبابها. ☐شاركت في اختيار أولوية ذات أثر في تعلم الطلبة. ☐تأكدت أن النتيجة المستهدفة قابلة للمتابعة. ☐حددت دور مدرستي في الخطة المشتركة. ☐ربطت التدخل باالحتياج الفعلي. ☐حددت المسؤول والزمن ودليل التنفيذ. ☐تجنبت كثرة المبادرات وتشتيت الجهود. ☐هيأت فريق المدرسة للتنفيذ. ☐حددت موعدًا مبكرًا لمراجعة التقدم. قيادية ومضة نجحنا؟ أننا سنعرف وكيف إغلقها، نريد التي الفجوة ما: بسؤال بل سننفذه؟ الذي النشاط ما: بسؤال تبدأ ال الجيدة الخطة ◆

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —11— • الفصل الرابع: حوكمة القرار داخل مجموعة المدارس—القرار المؤسسي الرشيد دقيقة في الفكرة ينفذ؟ من يعتمد؟ من القضية؟ ما: عن يجيب أن يجب مشترك قرار كل. والمدرسة المجموعة بين القرار ضياع تمنع طريقة بل للهيكل، وصفًا ليست الحوكمة النتيجة؟ نراجع ومتى النجاح؟ مؤشر ما متى؟ قاعدة الحوكمة النظامية مديرها صلحيات ضمن تنفذ والمدرسة يُطرح، ما يقر المجموعة ومجلس العمل، يقود العام المشرف: للصلحيات الرسمية القاعدة. يُنفذ لن= مسؤول بال قرار سيتعثر= صلحية بل مسؤول أثره يُعرف لن= مؤشر بل تنفيذ رقم مجرد= مراجعة بل مؤشر مسار القرار من المجموعة إلى المدرسة 1. عرض القضية تُعرض القضية في مجلس مجموعة المدارس مدعومة ببيانات واضحة، ال بانطباعات عامة. 2. اعتماد القرار يحدد مجلس المجموعة النتيجة المطلوبة، والمدارس المعنية، والتدخل، والمسؤوليات، والمؤشر، وموعد المراجعة. 3. ترجمة القرار داخل المدرسة يحوّل مدير المدرسة القرار إلى إجراء واضح يحدد المنفذ، والموارد، والموعد، والدليل، والتغير المتوقع. 4. متابعة التنفيذ تشمل المتابعة جودة التنفيذ، ومؤشرات التقدم، والعوائق، والدعم المطلوب، والحاجة إلى التعديل. 5. مراجعة األثر بعد المدة المحددة يتخذ المجلس قرار االستمرار أو التعديل أو التوسيع أو اإليقاف أو نقل الممارسة. مصفوفة حوكمة القرار العنصرالسؤال الحاسمما يجب توثيقه القضيةما الفجوة التي نعالجها؟بيانات خط األساس القرارماذا سنفعل تحديدًا؟نص القرار االعتمادمن أجاز التنفيذ؟محضر المجلس التنفيذمن المسؤول داخل كل مدرسة؟التكليف الزمنمتى يبدأ وينتهي؟الجدول الزمني المؤشركيف نعرف حدوث التحسن؟أداة القياس المراجعةمتى نقرر االستمرار أو التعديل؟موعد المراجعة

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —12— مالحظة: هذه المصفوفة أداة تنفيذية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا. مقارنة مختصرة قرار غير محوكمقرار محوكم تحسين نتائج الطلبةرفع إتقان مهارة محددة تتولى المدارس التنفيذيحدد مسؤول كل مدرسة ينفذ خالل الفصليبدأ وينتهي في موعد معلوم تتم المتابعة الحقًايحدد موعد المراجعة مسبقًا يقدم تقريرًا عن النشاطتقارن النتيجة بخط األساس مخطط الحوكمة قضية مدعومة بالبيانات قرار المجلس تحديد المسؤول والزمن التنفيذ داخل المدرسةمراجعة النتائجاستمرار أو تعديل موقف تطبيقي: قرار تعثر في منتصف الطريق اعتمد مجلس المجموعة برنامجًا للزيارات التبادلية، لكن التنفيذ توقف في بعض المدارس. يراجع مدير المدرسة وضوح الهدف، وتحديد المشاركين، وتنسيق الجدول، وأداة رصد التعلم، والممارسة المطلوب تطبيقها، وموعد مراجعة األثر. فإذا غابت هذه العناصر فالمشكلة هي ضعف حوكمة القرار، ال ضعف االلتزام فقط. بطاقة القرار التنفيذي لمدير المدرسة البندالبيان القضية............................................................ القرار المشترك............................................................ النتيجة المطلوبة............................................................ المسؤول داخل المدرسة............................................................ فريق التنفيذ............................................................ تاريخ البدء............................................................ تاريخ المراجعة............................................................ مؤشر النجاح............................................................ الدعم المطلوب من المجموعة............................................................

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —13— البندالبيان القرار بعد المراجعة☐استمرار☐تعديل☐توسيع☐إيقاف قيادية ومضة إثباته يمكن وأثر للتنفيذ، قابل وإجراء مفهومة، مسؤولية إلى تحويله بل فريقه، إلى المجموعة قرار نقل ليس المدرسة مدير دور. ◆

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —14— • الفصل الخامس: رحلة تطبيق النموذج داخل المدرسة—رحلة التنفيذ المنضبط دقيقة في الفكرة يحول ثم منها، يحتاجه وما للمجموعة يقدمه أن يمكن ما ويحدد واقعه، ويقرأ النموذج، المدرسة فريق يفهم عندما بل مبادرة، أو باجتماع التطبيق يبدأ ال المدرسة داخل ممارسة إلى المشتركة القرارات. الدورة التشغيلية الرسمية لمجموعة المدارس 1. تحليل الواقع: تحليل نتائج التعلم واحتياجات المدارس وتحديد مجاالت القوة وفرص التحسين، مع استطالع آراء أصحاب المصلحة ومنهم األسرة والطالب. 2. تحديد األولويات: االتفاق على األولويات المشتركة وترتيبها وفق أثرها المتوقع في تحسين التعليم. 3. إعداد خطة المجموعة: إعداد خطة تطوير سنوية تتضمن األهداف والمبادرات والمسؤوليات ومؤشرات األداء والجدول الزمني. 4. التنفيذ: تنفيذ المبادرات وبرامج التطوير والزيارات التبادلية ومجتمعات التعلم المهنية وتقديم الدعم للمدارس. 5. المتابعة وقياس األثر: متابعة التنفيذ بصورة دورية وتحليل أثر المبادرات على جودة التدريس وأداء المدارس ونواتج التعلم. 6. التحسين المستمر: مراجعة النتائج وتوثيق الممارسات الناجحة وتطوير الخطط واالستفادة من الدروس المستفادة استعدادًا للدورة التالية. ترجمة الدورة داخل المدرسة المحطات اآلتية ترجمة تنفيذية تساعد مدير المدرسة على تطبيق الدورة الرسمية داخل مدرسته. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا. المحطة األولى: التهيئة والفهم المشترك • شرح النموذج وسبب انضمام المدرسة للمجموعة. • توضيح ما الذي سيتغير وما الذي لن يتغير. • بيان مسؤولية كل عضو وكيف ستستفيد المدرسة. الناتج: فريق يفهم أن النموذج ال يلغي استقالل المدرسة، وال يقوم على أفضلية مدرسة على أخرى، بل على الدعم والخبرة والمسؤولية المشتركة. المحطة الثانية: قراءة واقع المدرسة • مراجعة نتائج تعلم الطلبة. • تحديد االحتياجات والممارسات المهنية الفاعلة. • مراجعة القيادة والتنظيم والموارد والشراكات. سؤاال االنطالق: ما الذي تحتاج مدرستي إلى تحسينه؟ وما الذي تستطيع مدرستي تقديمه لآلخرين؟ المحطة الثالثة: تحديد موقع المدرسة داخل المجموعة • مسار الدعم: ما تحتاج فيه المدرسة إلى مساندة. • مسار المشاركة: ما تستطيع المدرسة نقله لآلخرين. • مسار العمل المشترك: ما يظهر في أكثر من مدرسة. الناتج: دور واضح للمدرسة داخل المجموعة. المحطة الرابعة: ترجمة خطة المجموعة داخل المدرسة • تحديد النتيجة المطلوبة والفئة المستهدفة. • تحديد فريق التنفيذ واإلجراءات والزمن والموارد. • تحديد مؤشر التقدم وموعد المراجعة. القاعدة: لكل أولوية مشتركة ترجمة مدرسية تناسب واقع المدرسة دون تغيير هدف المجموعة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —15— المحطة الخامسة: تفعيل فرق المدرسة • اختيار المشاركين بحسب طبيعة المهمة والخبرة. • تحديد مسؤولية الفريق في التنفيذ والتوثيق والمتابعة. • رفع التعثر مبكرًا وعدم انتظار نهاية المدة. الناتج: فريق قادر على تحويل الخطة إلى ممارسة. المحطة السادسة: التعلم بين المدارس • الزيارات التبادلية. • مجتمعات التعلم المهنية. • دراسة أعمال الطلبة وتبادل األدوات. • عرض الممارسات الناجحة والتطوير أثناء العمل. الناتج: تعلم مهني مستمر مرتبط بواقع المدارس. المحطة السابعة: المتابعة المبكرة • هل بدأ التنفيذ في موعده؟ • هل ينفذ بالطريقة المتفق عليها؟ • هل ظهرت مؤشرات أولية للتحسن؟ إشارات التدخل: التأخر، ضعف المشاركة، غموض األدوار، جمع األدلة دون نتائج، وعدم انتقال األثر إلى الصف. المحطة الثامنة: قياس األثر والتعلم من التجربة • مقارنة النتائج بخط األساس. • تحديد ما تحسن وما لم يتحسن. • تحديد الممارسة األكثر أثرًا وما يحتاج إلى تعديل. • نقل الخبرة الناجحة إلى المجموعة. الناتج: معرفة مؤسسية قابلة لالستمرار والنقل. مخطط رحلة التطبيق تهيئة الفريققراءة الواقعتحديد الدورترجمة الخطةالتنفيذ والتعلمالمتابعة وقياس األثر مقارنة مختصرة تطبيق شكليتطبيق فاعل تعريف سريع بالنموذجفهم مشترك لألدوار والهدف إرسال بيانات المدرسةتحليل البيانات وتحديد االحتياج استقبال تكليف المجموعةترجمة التكليف إلى إجراء مدرسي مشاركة أسماء في الفرقاختيار أصحاب الخبرة المناسبة تنفيذ زيارة أو لقاءتطبيق ما تم تعلمه حفظ األدلةقياس تغير األداء انتظار الدعمتقديم خبرة وطلب دعم في الوقت نفسه

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —16— موقف تطبيقي: المدرسة تتلقى دعمًا 1. يعرض مدير المدرسة الفجوة وبياناتها بوضوح. 2. يحدد المعلمين المستهدفين. 3. ينسق الزيارة أو اللقاء المهني. 4. يطلب تحديد ممارسة قابلة للتطبيق. 5. يوفر فرصة لتجريبها داخل الصفوف. 6. يتابع عينات أعمال الطلبة. 7. يقارن النتائج قبل التطبيق وبعده. 8. يعرض أثر التجربة على مجلس المجموعة. مصفوفة رحلة التطبيق داخل المدرسة المحطةإجراء مدير المدرسةالناتج المتوقع التهيئةشرح النموذج واألدوارفهم وقبول التشخيصتحليل واقع المدرسةاحتياج واضح التموضعتحديد ما نقدمه وما نحتاجهدور محدد التخطيطترجمة أولوية المجموعةخطة مدرسية التنفيذتمكين فريق العملممارسة فعلية المتابعةرصد التقدم والتعثرتدخل مبكر التقويممقارنة النتائجحكم على األثر االستدامةتثبيت ونقل الممارسةمعرفة مؤسسية أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا. بطاقة مدير المدرسة: أين وصلت مدرستي؟ ☐شرحت النموذج لفريق المدرسة. ☐تأكدت من وضوح األدوار. ☐حللت واقع المدرسة ببيانات حديثة. ☐حددت احتياجًا واضحًا ذا أثر في تعلم الطلبة. ☐حصرت خبرة تستطيع المدرسة مشاركتها. ☐ربطت خطة المدرسة بأولوية المجموعة. ☐شكلت فريقًا مناسبًا للتنفيذ. ☐حددت مؤشرًا وموعدًا للمتابعة. ☐تابعت انتقال أثر التعلم إلى الممارسة الصفية. ☐قارنت النتائج بخط األساس. ☐وثقت ما يستحق االستمرار أو النقل.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —17— قيادية ومضة المجموعة تتقاسمها خبرة إلى واألثر أثر، إلى والممارسة ممارسة، إلى المشاركة تحويل على بقدرتها بل مشاركاتها، بعدد يقاس ال النموذج في المدرسة نجاح.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —18— • الفصل السادس: األدوار والمسؤوليات—وضوح الدور يصنع اإلنجاز الفكرة في دقيقة وضوح األدوار يعني أن يعرف كل طرف ما الذي يقوده، وما الذي يشارك فيه، وما الذي ينفذه، وما الذي يتابعه، ومتى يرفع التعثر. ويمنعذلك تداخل الصالحيات وتكرار الجهود وتعطل القرارات. ❝ وضوح الدور يحمي التعاون، ويحول التكامل من نوايا جيدة إلى عمل منظم. ❞ أوالً: المشرف العام • يقود أعمال المجموعة وبرامج التحسين. • يدعم مديري المدارس وييسر تبادل الخبرات. • يتابع األداء ويحلل البيانات والمؤشرات. • يقود بناء القدرات والتعلم المهني. • ينسق جهود المدارس ويبني الشراكات. • ال يحل محل مدير المدرسة وال يتولى اإلدارة اليومية ألي مدرسة. ثانيًا: مجلس مجموعة المدارس • يناقش األولويات المشتركة ويقرها. • يراجع خطة المجموعة ومبادراتها. • يتابع مؤشرات األداء والنتائج. • يقوّم أثر المبادرات والتدخالت. • يرسخ المسؤولية المشتركة عن تحسين جميع مدارس المجموعة. ثالثًا: مدير المدرسة قبل إعداد الخطة • تحليل واقع المدرسة وبياناتها. • تحديد نقاط القوة واالحتياجات. • عرض احتياجات المدرسة على مجلس المجموعة. • اقتراح الخبرات والموارد التي يمكن للمدرسة مشاركتها. أثناء التخطيط • المشاركة في تحديد األولويات. • مراجعة مالءمة المبادرات الحتياج المدرسة. • تحديد المسؤوليات داخل المدرسة. • التأكد من وضوح المؤشرات والزمن. أثناء التنفيذ • إدارة المدرسة وتنفيذ أعمالها اليومية. • تهيئة فرق العمل. • توفير الوقت والموارد. • متابعة التطبيق داخل المدرسة. • رفع التعثر في الوقت المناسب.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —19— أثناء المتابعة والتقويم • مراجعة النتائج واألدلة. • قياس أثر التدخل. • تعديل التنفيذ عند الحاجة. • توثيق الممارسات الناجحة ونقلها. رابعًا: فرق العمل المهنية • دراسة التحديات وتحليل أسبابها. • تصميم المبادرات والحلول. • تنفيذ برامج التحسين والنمو المهني. • رفع النتائج والتوصيات. • توثيق ما نجح وما تعثر. خامسًا: المدرسة الداعمة والمدرسة المستفيدة من الدعم المدرسة الداعمةالمدرسة المستفيدة من الدعم تقدم خبرتها وممارساتها الناجحةتحدد احتياجها بدقة توضح متطلبات نجاح الممارسةتشارك بفاعلية في التعلم تقدم دعمًا عمليًا وتغذية راجعةتطبق الممارسة وتكيفها مع سياقها تتعلم من عملية الدعم أيضًاتوثق النتائج وتشارك ما تعلمته مصفوفة مسؤوليات مختصرة المهمةالمشرف العاممجلس المجموعةمدير المدرسةالفريق المهني تحديد األولوياتيقود التحليليقر ويعتمديشارك بالبياناتيقدم التحليل إعداد الخطةيعد ويعرضيناقش ويقريحدد التنفيذ داخل المدرسةيصمم التدخالت التنفيذيقود ويتابعيتابع النتائجينفذ داخل المدرسةينفذ المهام قياس األثريقود القياسيراجع ويحاسبيوفر األدلةيحلل النتائج معالجة التعثرينسق الدعميوجه عند الحاجةيرفع التعثريوضح أسبابه متى يرفع مدير المدرسة التعثر؟ • عندما يتجاوز التحدي صالحيات المدرسة أو مواردها. • عندما يتطلب الحل تنسيقًا بين أكثر من مدرسة. • عندما يتأخر تنفيذ مسؤولية مشتركة. • عندما تظهر بيانات تستدعي تعديل الخطة. • عندما يتعارض التكليف مع أنظمة أو أعمال أساسية. بطاقة مدير المدرسة: وضوح األدوار •☐أعرف ما الذي يخص مدرستي وما الذي يخص المجموعة. •☐حددت مسؤولية كل فريق وموعد إنجازه. •☐ال أكرر عمال ً يقوده طرف آخر. •☐أرفع التعثر مدعومًا بالبيانات.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —20— •☐ال أتخلى عن مسؤولية مدرستي بحجة العمل المشترك. •☐أوثق القرارات والمسؤوليات والمواعيد. ❝ التكامل ال يلغي المسؤولية الفردية، بل يجعل كل مسؤولية جزءًا من نتيجة مشتركة. ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —21— • الفصل السابع: بناء فرق العمل المهنية وتفعيلها—فرق تصنع األثر الفكرة في دقيقة فريق العمل المهني ليس مجموعة أسماء تدرج في قرار تكليف، بل فريق يشكل لمعالجة تحد محدد، ويمنح هدفًا واضحًا، وأدوارًا معلومة، وزمنًا، ومؤشرًا، ثم تقاس فاعليته بما حققه من أثر. ❝ فريق العمل هو الذراع التنفيذي للتحسين؛ وقيمته في النتيجة ال في عدد أعضائه أو اجتماعاته. ❞ متى نشكل فريق عمل مهنيًا؟ • وجود أولوية معتمدة. • وجود فجوة تحتاج إلى تحليل ومعالجة. • نقل ممارسة ناجحة. • تنفيذ مبادرة مشتركة. • احتياج مهني يتطلب خبرات متنوعة. • مهمة ال يمكن إنجازها بجهد فردي. ال يشكل فريق جديد عندما • يمكن إسناد المهمة إلى فريق قائم. • تكون المهمة إجراء ً إداريًا بسيطًا. • ال يوجد ناتج واضح. • يكون الهدف مجرد توزيع التكليفات. • يتكرر تشكيل األشخاص أنفسهم دون حاجة. أوالً: تحديد مهمة الفريق ❝ يتولى الفريق معالجة ........ من خالل ........ بهدف تحقيق ........ خالل مدة ........ ❞ مثال: يتولى الفريق معالجة ضعف مهارة تحليل النصوص لدى طلبة الصف الثاني الثانوي، من خالل بناء ممارسات تدريس وتقويم مشتركة، بهدف رفع مستوى اإلتقان خالل ثمانية أسابيع. ثانيًا: اختيار أعضاء الفريق • ارتباط خبرة العضو بالتحدي. • امتالك خبرة تطبيقية أو ممارسة ناجحة. • القدرة على تحليل البيانات. • االستعداد للعمل والتنفيذ. • القدرة على العمل التشاركي. • تمثيل المدارس المعنية. • تنوع الخبرات دون تضخم العدد. ❝ اختر أقل عدد قادر على إنجاز المهمة، ال أكبر عدد يمكن إدراجه في الفريق. ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —22— ثالثًا: توزيع األدوار الدورالمسؤولية منسق الفريقتنظيم العمل واالجتماعات ومتابعة اإلنجاز مسؤول البياناتجمع البيانات وتحليلها ومقارنتها مسؤول الممارسة المهنيةتصميم التدخل أو نقل الممارسة مسؤول التنفيذمتابعة التطبيق في المدارس مسؤول التوثيقتوثيق القرارات واألدوات والنتائج األعضاءالمشاركة في التحليل والتنفيذ والتقويم رابعًا: ميثاق عمل الفريق • الهدف المشترك. • مدة العمل. • آلية االجتماعات. • طريقة اتخاذ القرار. • مسؤولية كل عضو. • آلية مشاركة الملفات والبيانات. • موعد رفع التقدم. • آلية رفع التعثر. • سرية البيانات المهنية. خامسًا: دورة عمل الفريق 1. فهم المشكلة والتمييز بين المشكلة ومظاهرها وأسبابها. 2. تحليل بيانات خط األساس والفئات والممارسات الحالية. 3. تصميم التدخل وتحديد الفئة والمسؤوليات والمؤشرات. 4. التجريب في نطاق مناسب قبل التعميم. 5. المراجعة والتحسين بناء على النتائج. 6. رفع النتائج والتوصية النهائية. سادسًا: إدارة اجتماع الفريق المرحلةاإلجراء قبل االجتماعتحديد الهدف وإرسال البيانات وتحديد المطلوب من األعضاء أثناء االجتماعمراجعة اإلنجاز ومناقشة األدلة واتخاذ قرار واضح بعد االجتماعإرسال محضر مختصر وتحديد المسؤوليات والمواعيد والمتابعة البندالزمن المقترحالناتج مراجعة ما تم5دقائقتحديد مستوى اإلنجاز عرض البيانات10دقائقفهم التقدم أو الفجوة مناقشة األسباب10دقائقتفسير مدعوم باألدلة اتخاذ القرار10دقائقتحديد اإلجراء التالي توزيع المسؤوليات5دقائقمسؤول وزمن ومؤشر

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —23— سابعًا: الفريق مساحة للتعلم المهني • تحليل أعمال الطلبة. • دراسة الممارسات الصفية. • تبادل التغذية الراجعة. • تأمل نتائج التطبيق. • نقل الخبرة بين المدارس. • تطوير األدوات بصورة مشتركة. الفرق بين فريق العمل المهني ومجتمع التعلم المهني فريق العمل المهنيمجتمع التعلم المهني يشكل لمهمة أو أولوية محددةيمارس تعلمًا مهنيًا مستمرًا له ناتج تنفيذي واضحيركز على تحسين الممارسة قد ينتهي بانتهاء المهمةيستمر وفق االحتياجً ينفذ مبادرة أو تدخاليحلل التعلم والممارسة والنتائج مؤشرات فاعلية الفريق • وضوح المهمة. • مناسبة اختيار األعضاء. • توفر خط األساس. • تنفيذ التدخل في موعده. • تحسن الممارسة. • ارتفاع المؤشر المستهدف. • معالجة الفجوة. • قابلية نقل الممارسة. قاعدة قيادية: المبادرات تقاس بأثرها ال بعددها ال تقاس فاعلية المدرسة بكثرة المبادرات والبرامج، وإنما بما أحدثته المبادرة من تغير يمكن إثباته في تعلم الطلبة، والممارسة التعليمية، ومعالجة الفجوة، واستدامة التحسن. ❝ مبادرة واحدة تعالج احتياجًا حقيقيًا وتحقق أثرًا موثقًا أفضل من مبادرات متعددة تستهلك الوقت والموارد دون نتيجة واضحة. ❞ مقارنة مختصرة فريق أو مبادرة شكليةفريق أو مبادرة فاعلة يشكل الفريق باألسماءيشكل وفق المهمة والخبرة تنفذ مبادرات كثيرةتختار مبادرات مرتبطة باألولوية يقاس النجاح بعدد األنشطةيقاس بالتغير في األداء تجمع صور ومحاضرتحلل بيانات ونتائج ينتهي العمل بتقريرينتهي بنتيجة وتوصية

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —24— نشاط تطبيقي موجز يختار الفريق مبادرة واحدة ويحدد: االحتياج، خط األساس، الفئة المستهدفة، التدخل، المسؤول، مدة التنفيذ، مؤشر النجاح، والدليل علىاألثر، ثم يتخذ قرارًا باالستمرار أو التعديل أو الدمج أو اإليقاف. بطاقة مدير المدرسة •☐مهمة الفريق محددة ومرتبطة بأولوية. •☐األعضاء اختيروا وفق الخبرة. •☐األدوار موزعة والبيانات متوفرة. •☐التدخل والزمن والمؤشر واضحان. •☐ال أعتمد عدد االجتماعات أو المبادرات مؤشرًا للنجاح. •☐أراجع أثر المبادرة قبل استمرارها. •☐أوقف أو أدمج المبادرات التي ال تحقق أثرًا. ❝ ال تقس نجاح المدرسة بعدد المبادرات، وال فاعلية الفريق بعدد االجتماعات؛ قس النجاح بما تغير في تعلم الطلبة والممارسة المهنية. ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —25— • الفصل الثامن: قيادة البيانات والمؤشرات وقياس األثر—القرار المبني على الدليل الفكرة في دقيقة البيانات ليست أرقامًا تجمع للتقارير، بل أداة لتحديد األولويات، وتوجيه الدعم، ومتابعة التنفيذ، وقياس أثر التدخالت. ❝ البيانات ال تتخذ القرار بدال ً عن مدير المدرسة، لكنها تمنعه من اتخاذ القرار بعيدًا عن الواقع. ❞ لماذا نستخدم البيانات؟ 1. تحديد موقع الفجوة. 2. تحديد الفئة األكثر احتياجًا. 3. اختيار األولوية. 4. متابعة التنفيذ. 5. التحقق من األثر. أنواع البيانات واألداء والممارسة التعلم بيانات جانب إلى واالجتماعي، والصحي والنفسي العلمي ونموه الطالب رحلة تتبع - الحاجة بحسب - البيانات قراءة تشمل. النوعأمثلة تعلم الطلبةاالختبارات، اإلتقان، أعمال الطلبة، التقويم التكويني الممارسة التعليميةالزيارات الصفية، أدوات التقويم، تطبيق االستراتيجيات األداء المدرسيالتقويم الداخلي والخارجي، الحضور، السلوك، خطط التحسين المبادرات والتدخالتالفئة، التنفيذ، النتائج قبل وبعد، الموارد بيانات نوعيةمالحظات، مقابالت، تغذية راجعة، وصف الممارسة من البيانات إلى القرار 1. تحديد السؤال القيادي. 2. اختيار البيانات المناسبة. 3. التحقق من جودتها وحداثتها. 4. تحليل الفجوة والفئات. 5. اتخاذ قرار التدخل. 6. متابعة المؤشر وتعديل القرار. الفرق بين البيانات والمؤشر والدليل المفهومالمعنىمثال البياناتمعلومات خام عن األداءدرجات الطلبة المؤشرقيمة للحكم على التقدمنسبة إتقان المهارة الدليلما يثبت التنفيذ أو النتيجةنتائج االختبار وعينات األعمال

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —26— بناء مؤشر جيد • مرتبط بالهدف. • واضح ومحدد. • قابل للقياس. • له خط أساس. • له قيمة مستهدفة. • محدد بزمن. • يمكن التحقق منه. ❝ مثال: ارتفاع نسبة الطلبة المتقنين لمهارة االستنتاج من 45 ٪ إلى 70 ٪ بنهاية ثمانية أسابيع. ❞ أنواع المؤشرات المؤشرما يقيسهمثال التنفيذهل نفذ اإلجراء؟نسبة المعلمين الذين طبقوا األداة الجودةجودة التنفيذنسبة األدوات المستوفية للمعايير النتيجةالتغير القريبارتفاع إتقان المهارة األثرالتغير األعمق والمستداماستمرار التحسن في مواقف جديدة قاعدة: ال تخلط بين التنفيذ واألثر عقد اللقاءات، وحضور المشاركين، واكتمال التقارير مؤشرات تنفيذ؛ لكنها ال تثبت تحسن التدريس أو تعلم الطلبة. إثبات األثر يحتاج إلى تغير موثق في الممارسة والنتائج. لوحة متابعة مختصرة األولويةخط األساسالمستهدفالحاليالقرار إتقان مهارة االستنتاج45٪70٪58٪دعم إضافي تحسين أدوات التقويم50٪85٪82٪استمرار خفض الغياب12٪7٪11٪تعديل التدخل نشاط تطبيقي: من الرقم إلى القرار حالة: بلغت نسبة إتقان مهارة االستنتاج48٪، والمستهدف70٪. يحدد الفريق ما تقوله البيانات، وما ال تقوله، واألدلة اإلضافية المطلوبة، ثم يصوغ قرارًا يتضمن الفئة والتدخل والمسؤول والمدة والمؤشر وموعد المراجعة. ❝ ال تنتقل من الرقم مباشرة إلى الحل؛ انتقل من الرقم إلى السؤال، ومن السؤال إلى الدليل، ومن الدليل إلى القرار. ❞ بطاقة مدير المدرسة •☐حددت السؤال قبل جمع البيانات. •☐أستخدم بيانات حديثة وموثوقة. •☐حددت خط األساس والمستهدف. •☐أتابع مؤشرات التنفيذ والنتيجة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —27— •☐ال أعد اكتمال النشاط دليال ً على األثر. •☐أحلل الفئات وال أكتفي بالمتوسط. •☐أعدل القرار عندما ال تدعم البيانات استمراره. ❝ ال تسأل: كم نشاطًا تم تنفيذه؟ اسأل: ماذا تغير؟ ولمن؟ وبأي مقدار؟ وما الدليل؟ ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —28— • الفصل التاسع: التعلم المهني وتبادل الخبرات بين المدارس—تعلم ينتقل إلى الميدان الفكرة في دقيقة التعلم المهني ليس دورة موسمية منفصلة عن العمل، بل ممارسة مستمرة تنطلق من تحديات المدارس، وتحدث داخل بيئة العمل، ويشارك فيها المديرون والمعلمون من خالل التحليل والتطبيق والتأمل والتغذية الراجعة. ❝ ال تتحقق قيمة تبادل الخبرات عندما تعرض الممارسة، بل عندما تفهم وتطبق ويقاس أثرها. ❞ مبادئ التعلم المهني الفاعل • يبدأ من االحتياج. • يحدث داخل الممارسة. • يقوم على المشاركة. • يرتبط باألثر. • يستمر بعد اللقاء. مسارات تبادل الخبرات • الزيارات التبادلية. • مجتمعات التعلم المهنية. • المالحظة الصفية المتبادلة. • عرض الممارسة المهنية. • تحليل أعمال الطلبة. • اإلرشاد والدعم المهني. كيف تخطط الزيارة التبادلية؟ قبل الزيارةأثناء الزيارةبعد الزيارة تحديد االحتياج والممارسة والمشاركين واألسئلة مالحظة الخطوات واألدوات وشروط النجاح اختيار ما يطبق وتكييفه وتحديد المسؤول والمؤشر ❝ زيارة بال تطبيق تتحول إلى مشاهدة، وتطبيق بال متابعة ال يتحول إلى تعلم مؤسسي. ❞ من الممارسة الناجحة إلى ممارسة قابلة للنقل 1. تحليل عناصر النجاح. 2. تحديد الجزء القابل للنقل. 3. تكييفه مع سياق المدرسة. 4. التجريب والمتابعة. 5. قياس األثر. 6. التثبيت أو التعديل. دور مدير المدرسة • تحديد االحتياج من البيانات. • اختيار المشاركين. • ربط التعلم بأولوية المدرسة. • توفير الوقت للتطبيق.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —29— • متابعة انتقال التعلم. • توثيق الممارسة الناجحة. • قياس أثر التعلم. كيف تنتقل الخبرة من الفرد إلى المدرسة؟ 1. عرض مختصر لما تم تعلمه. 2. مشاركة األداة أو الممارسة. 3. تدريب الفئة المعنية. 4. تطبيق تجريبي. 5. مالحظة التطبيق. 6. تغذية راجعة. 7. قياس النتيجة. 8. توثيق الممارسة. قاعدة: ال تقس التعلم المهني بالحضور مؤشرات شكليةمؤشرات ذات معنى عدد الدورات والساعات والشهاداتالمهارة المكتسبة عدد الحاضرين والزياراتالممارسة التي تغيرت اكتمال اللقاءما طبق وما نتج عنه نشاط تطبيقي: من الزيارة إلى التطبيق يحدد الفريق الممارسة التي شاهدها، والمشكلة التي تعالجها، والعنصر القابل للتطبيق، وما يحتاج إلى تكييف، ومن سيطبق، ومتى، وما مؤشر النجاح، وموعد مراجعة األثر. ❝ ال تسأل المشارك بعد الزيارة: ماذا شاهدت؟ اسأله: ماذا ستطبق؟ ومتى؟ وكيف سنعرف أنه أحدث فرقًا؟ ❞ بطاقة مدير المدرسة •☐ربطت فرصة التعلم باحتياج واضح. •☐اخترت المشاركين وفق طبيعة االحتياج. •☐حددت ناتجًا قبل المشاركة. •☐طلبت خطة تطبيق بعد العودة. •☐وفرت فرصة للتجريب. •☐ال أعد الحضور أو الشهادة دليال ً على التطور. •☐أقيس تغير الممارسة وأثرها في الطلبة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —30— • الفصل العاشر: استثمار الموارد وبناء الشراكات—موارد تصنع الفارق الفكرة في دقيقة ال يبدأ استثمار الموارد بطلب موارد جديدة، بل بمعرفة ما تملكه مدارس المجموعة، وما يمكن مشاركته، وما الفجوة التي ال تستطيع المجموعة تغطيتها، ثم توجيه الشراكات الخارجية نحو احتياج واضح وأثر قابل للقياس. ❝ المورد غير المحصور قد يبقى معطالً، والشراكة غير المرتبطة باحتياج قد تتحول إلى نشاط بال أثر. ❞ أنواع الموارد النوعأمثلة بشريةمديرون ومعلمون ووكالء ومختصون وخبرات تدريبية ماديةقاعات، مختبرات، معامل، أجهزة، مكتبات، مرافق معرفيةممارسات ناجحة، أدوات، خطط، بيانات، دروس مستفادة تنظيميةالوقت، الفرق، الجداول، قنوات التواصل، االجتماعات من الحصر إلى االستثمار 1. تحديد االحتياج. 2. حصر الموارد المتاحة. 3. تحديد قابلية المشاركة. 4. مطابقة المورد باالحتياج. 5. متابعة االستخدام واألثر. خريطة موارد المجموعة الموردالمدرسة المالكةاالحتياجالفئة المستفيدةآلية المشاركة معلم متميز في التقويماألولىضعف أدوات التقويممعلمو المجموعةلقاء تطبيقي ومتابعة مختبر علوم مجهزالثانيةتجارب متقدمةطلبة المجموعةجدول استخدام مشترك أداة تحليل أعمال الطلبةالثالثةتفاوت معايير التقويمفرق الموادتطبيق مشترك قواعد مشاركة الموارد • ارتباط المورد بأولوية. • المحافظة على مسؤولية المدرسة المالكة. • وضوح المسؤول والمدة. • عدم تعطيل احتياج المدرسة األساسية. • توثيق االستخدام. • مراجعة األثر. • التوجيه وفق االحتياج. متى نحتاج إلى شراكة خارجية؟ • عدم توفر المورد داخل المجموعة. • الحاجة إلى خبرة تخصصية. • الحاجة إلى تجهيز أو خدمة غير متاحة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —31— • إضافة قيمة ال يمكن تحقيقها داخليًا. • بناء قدرة مستدامة. تصميم الشراكة 1. تشخيص االحتياج. 2. تحديد القيمة المطلوبة من الشريك. 3. اختيار الشريك المناسب. 4. تحديد المسؤوليات والزمن. 5. قياس األثر واالستدامة. قاعدة: ال تقس الشراكة بحجم ما قدم تقاس الشراكة بوضوح االحتياج، ومناسبة ما قدم، ووصول الدعم للفئة المستهدفة، وجودة االستخدام، والتغير الناتج، واستمرار الفائدة. ❝ الشراكة الناجحة ليست األكثر كلفة أو ظهورًا، بل األكثر ارتباطًا باألولوية واألوضح أثرًا. ❞ نشاط تطبيقي: من مورد معطل إلى أثر مشترك يحدد الفريق احتياجًا مشتركًا، وموردًا متاحًا في إحدى المدارس، وطريقة المشاركة، والفئة المستفيدة، والمدة، ومؤشر النجاح، وما الذي سيبقى بعد انتهاء الدعم. بطاقة مدير المدرسة •☐حصرت الموارد البشرية والمادية والمعرفية. •☐أعرف ما يمكن لمدرستي مشاركته. •☐ال أطلب موردًا قبل التحقق من المتاح داخل المجموعة. •☐أوجه المورد وفق األولوية. •☐ال أبدأ شراكة دون احتياج واضح. •☐أحدد القيمة المطلوبة من الشريك. •☐أقيس األثر وال أكتفي بعدد األنشطة. •☐أبني قدرة تستمر بعد انتهاء الشراكة. ❝ ال تسأل أوالً: من سيمول؟ اسأل: ما االحتياج؟ وما المتاح؟ وما القيمة التي نحتاجها فعالً؟ ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —32— • الفصل الحادي عشر: بناء القيادات المدرسية واستدامتها—قيادة تصنع قادة الفكرة في دقيقة القيادة المدرسية المستدامة ال تعتمد على شخص واحد، بل تبني داخل المدرسة أفرادًا قادرين على تحمل المسؤولية، وقيادة الفرق، واتخاذ القرار، واستمرار التحسين. ❝ المدير الناجح ال ينجز األعمال وحده؛ بل يبني من يستطيع إنجازها وقيادتها من بعده. ❞ لماذا نحتاج إلى صف ثان من القيادات؟ • توزيع المسؤولية. • سرعة اإلنجاز. • استمرار العمل عند غياب المدير. • تنوع الخبرات. • استدامة المبادرات. • جاهزية المدرسة للتغيير. كيف نكتشف القيادات الواعدة؟ • المبادرة. • تحمل المسؤولية. • تحليل المشكالت. • العمل مع اآلخرين. • اتخاذ القرار. • إدارة الوقت. • التأثير اإليجابي. • التعلم من التغذية الراجعة. • إكمال المهام. ❝ القيادة الواعدة تكتشف من السلوك والممارسة، ال من االنطباع أو العالقات. ❞ مراحل بناء القيادة الواعدة 1. االكتشاف. 2. التكليف بمهمة حقيقية. 3. توضيح الهدف وحدود الصالحية. 4. المتابعة والدعم. 5. التغذية الراجعة. 6. التوسع التدريجي في المسؤولية. التفويض الذي يبني القيادة تفويض شكليتفويض يبني القيادة نفذ المهمةقد المهمة وحقق النتيجة تعليمات كثيرةهدف وحدود واضحة تدخل مستمرمتابعة في نقاط محددة محاسبة عند الخطأ فقطتغذية راجعة أثناء العمل اختيار الشخص نفسه دائمًاتنويع فرص القيادة

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —33— ❝ مسؤولية بال صالحية تربك المكلف، وصالحية بال متابعة تعرض العمل للتعثر. ❞ مجاالت التكليف القيادي • قيادة فريق تحسين. • إدارة مجتمع تعلم مهني. • تحليل نتائج الطلبة. • متابعة مؤشر. • قيادة مبادرة. • تنسيق زيارة. • عرض نتائج. • توثيق ممارسة ناجحة. نشاط تطبيقي يختار مدير المدرسة فردًا واحدًا ويحدد القدرة التي ظهرت لديه، والدليل عليها، والمهمة المناسبة، وحدود الصالحية، والدعم، ومؤشر النجاح، وموعد المراجعة. بطاقة مدير المدرسة •☐أراقب القدرات القيادية داخل المدرسة. •☐أختار وفق الكفاءة واالستعداد. •☐أقدم تكليفات حقيقية. •☐أوضح النتيجة والصالحية. •☐ال أتدخل في كل تفصيل. •☐أقدم تغذية راجعة عملية. •☐أنوع فرص القيادة. •☐أعد أكثر من فرد لتحمل المسؤولية. •☐ال أربط نجاح المدرسة بوجودي وحدي. ❝ قدرة المدرسة على االستمرار في غياب مديرها ليست تهديدًا لدوره؛ بل دليل على نجاحه في بناء قيادة مؤسسية. ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —34— • الفصل الثاني عشر: التحسين المستمر واستدامة األثر—تحسين ال يتوقف الفكرة في دقيقة التحسين المستمر يعني أال تنتهي المدرسة عند تنفيذ الخطة أو ظهور نتيجة أولية، بل تراجع ما تحقق، وتتعلم من التجربة، وتثبت الممارسات الناجحة، وتطور ما تعثر، ثم تبدأ دورة جديدة أكثر دقة. ❝ التحسين ال يستمر ألن المبادرة استمرت، بل ألن المدرسة تعلمت وأعادت بناء ممارستها على ضوء النتائج. ❞ دورة التحسين المستمر 1. تشخيص الواقع. 2. تحديد األولوية. 3. التخطيط. 4. التنفيذ. 5. قياس األثر. 6. التعلم والتعديل. 7. بدء دورة جديدة. متى يعد التحسين مستدامًا؟ • يستمر بعد انتهاء المبادرة. • يصبح جزءًا من الممارسة اليومية. • يعرفه أكثر من شخص. • توجد له أدوات وإجراءات. • تظهر نتائجه عبر أكثر من فترة. • يمكن نقله أو تكراره. • ال يعتمد على فرد واحد. قرارات ما بعد قياس األثر القرارمتى يستخدم؟ االستمرارعند وجود أثر واضح يحتاج إلى وقت إضافي التثبيتعندما تصبح الممارسة جزءًا من العمل المعتاد التوسيععندما تنجح ويمكن نقلها لفئات أو مدارس أخرى التعديلعند وجود تحسن جزئي أو تعثر قابل للمعالجة الدمجعند تشابه مبادرتين اإليقافعندما ال تحقق أثرًا أو ال تخدم أولوية كيف نثبت الممارسة الناجحة؟ • وصف خطواتها. • تحديد شروط نجاحها. • حفظ أدواتها. • تدريب أفراد آخرين. • إدراجها في إجراءات العمل. • تحديد مسؤول المتابعة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —35— • قياسها دوريًا. • نقلها إلى مدارس أخرى. ❝ الممارسة التي يعرفها فرد واحد خبرة شخصية، والممارسة التي توثق وتنقل وتطبق معرفة مؤسسية. ❞ جلسة التعلم بعد التنفيذ 1. ماذا خططنا؟ 2. ماذا نفذ فعليًا؟ 3. ماذا تحقق؟ 4. ما الذي لم يتحقق؟ 5. لماذا؟ 6. ما األكثر أثرًا؟ 7. ما الذي يوقف أو يعدل أو يوسع؟ 8. ما الدرس للدورة التالية؟ سجل الدروس المستفادة السؤالاإلجابة ما الذي نجح؟........................ ما الدليل؟........................ ما الذي تعثر؟........................ ما السبب؟........................ ما التعديل المطلوب؟........................ ما الممارسة التي ستثبت؟........................ ما الذي سينقل للمدارس األخرى؟........................ نشاط تطبيقي: استمر أم عدل أم أوقف؟ يختار الفريق مبادرة منفذة ويحدد: النتيجة المستهدفة، النتيجة المحققة، الدليل، ما نجح، ما تعثر، ثم يقرر االستمرار أو التثبيت أوالتوسيع أو التعديل أو الدمج أو اإليقاف مع مبرر وإجراء تال. بطاقة مدير المدرسة •☐أراجع النتائج بعد كل تدخل. •☐أميز بين اكتمال التنفيذ وتحقيق األثر. •☐أوثق الممارسات الناجحة. •☐أنقل المعرفة إلى أكثر من فرد. •☐أعدل الخطط وفق النتائج. •☐أوقف ما ال يحقق أثرًا. •☐ال أكرر المبادرة لمجرد االعتياد. •☐أحول الدروس المستفادة إلى قرارات. •☐أتابع استمرار الممارسة بعد انتهاء الدعم. •☐أربط الدورة الجديدة بنتائج السابقة.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —36— ❝ ال تبدأ دورة جديدة قبل أن تعرف ماذا تعلمت من الدورة السابقة؛ فالمدرسة التي تنفذ كثيرًا وال تتعلم تعيد أخطاءها في صور مختلفة. ❞

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —37— ❝ الغاية ليست زيادة األعمال، بل بناء منظومة مدرسية تتعلم، وتتشارك، وتقيس أثرها، وتستمر في التحسن. ❞ المرجع األساس وزارة التعليم، الوثيقة التعريفية لنموذج المدارس المتكاملة، اإلصدار األول،1448هـ-2026م. تنبيه: الصياغات التنفيذية والبطاقات والمصفوفات الواردة في هذا الملف أدوات تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نماذج وزارية ملزمة. المصفوفة التنفيذية الشاملة لمدير المدرسة من فهم النموذج إلى استدامة األثر ضمن التصور التطبيقي المساند لمدير المدرسة في نموذج المدارس المتكاملة 1448هـ-2026م أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —38— مدخل المصفوفة تختصر هذه المصفوفة رحلة التطبيق كاملة، وتجيب عن السؤال الرئيس: ماذا يفعل مدير المدرسة؟ ومتى؟ وما الدليل على اإلنجاز؟ وكيف يعرف أن العمل أحدث أثرًا؟ وتنظم المصفوفة العمل في مسار متدرج يبدأ باالستعداد وفهم النموذج، ويمر بتحليل الواقع والتخطيط والتنفيذ والمتابعة وقياس األثر،وينتهي بتوثيق الممارسات الناجحة واستدامة التحسين. دور مدير المدرسة ال يكتمل بتنفيذ الخطة؛ بل يكتمل عندما يحول البيانات إلى قرار، والقرار إلى ممارسة، والممارسة إلى أثر، واألثرإلى عمل مستدام. أوالً: المصفوفة الرئيسة مرحلة التطبيقدور مدير المدرسةاإلجراءات التنفيذيةدليل اإلنجازمؤشر التحققالقرار القيادي 1. االستعداد وفهم النموذج تهيئة المدرسة وفهم طبيعة العالقة داخل المجموعة مراجعة الوثيقة، تعريف فريق المدرسة بالنموذج، توضيح استقالل المدرسة وأدوار المجموعة، تحديد قناة التواصل مع المشرف العام لقاء تعريفي، عرض مختصر، قائمة المشاركين، أسئلة الفريق قدرة الفريق على تفسير النموذج واألدوار دون خلط استكمال التهيئة أو معالجة جوانب الغموض 2. تحليل واقع المدرسة تقديم صورة دقيقة عن أداء المدرسة واحتياجاتها جمع بيانات التعلم واألداء والممارسة، تحليل الفئات، تحديد نقاط القوة والفجوات، مقارنة النتائج بالفترات السابقة تقرير واقع مختصر، بيانات خط األساس، عينات أعمال، نتائج تقويم وضوح الفجوة وتحديد الفئة المتأثرة وحجم االحتياج اعتماد االحتياج أو طلب بيانات إضافية 3. عرض احتياج المدرسة على المجموعة تمثيل واقع المدرسة بموضوعية والمشاركة في بناء األولويات عرض االحتياج مدعومًا بالبيانات، بيان أثره، تحديد الدعم المطلوب، عرض الموارد التي تستطيع المدرسة مشاركتها عرض مجلس المجموعة، ورقة احتياج، محضر مناقشة قبول االحتياج ضمن األولويات أو توجيهه لمسار آخر اعتماد األولوية أو تأجيلها أو إعادة صياغتها 4. تحديد األولويات المشتركة المشاركة في ترتيب األولويات وفق األثر المتوقع مناقشة حجم الفجوة، عدد المستفيدين، إمكانية المعالجة، الموارد، األثر المتوقع، التحقق من ارتباط األولوية بتعلم الطلبة قائمة أولويات مرتبة، مبررات االختيار اتفاق المجموعة على عدد محدود من األولويات التركيز، الدمج أو استبعاد األولويات األقل أثرًا 5. إعداد خطة المجموعة تحويل األولوية المشتركة إلى إجراءات داخل المدرسة تحديد الهدف، خط األساس، المستهدف، المبادرة أو التدخل، المسؤوليات، الزمن، المؤشرات، األدلة، الموارد خطة تنفيذ، جدول زمني، توزيع أدوار، مؤشرات معتمدة وجود هدف قابل للقياس ومسؤول وزمن لكل إجراء اعتماد الخطة أو إعادة ضبط عناصرها 6. مواءمة خطة المدرسة ربط خطة المجموعة بواقع المدرسة دون ازدواجية إدراج اإلجراءات ذات الصلة في خطة المدرسة، إلغاء التكرار، توزيع المهام، تحديد الموارد، تنظيم الوقت خطة مدرسة محدثة، جدول مهام، تكليفات واضحة عدم وجود مبادرات مكررة أو متعارضة الدمج أو اإللغاء أو إعادة ترتيب األعمال 7. تشكيل فرق العمل المهنية اختيار الفريق القادر على التنفيذ تحديد مهمة الفريق، اختيار األعضاء وفق الخبرة، توزيع األدوار، تحديد آلية االجتماعات، وضع مؤشر نجاح تكليف الفريق، ميثاق عمل، خطة مهام وضوح المهمة واألدوار والناتج المتوقع تثبيت الفريق أو تعديل تشكيله 8. بناء خط األساس والمؤشرات التأكد من أن التنفيذ يبدأ من بيانات قابلة للمقارنة تحديد الوضع الحالي، اختيار المؤشر، تحديد المستهدف، توثيق مصدر البيانات، تحديد موعد القياس بطاقة مؤشر، بيانات خط األساس، أداة القياس إمكانية مقارنة النتيجة قبل التدخل وبعده اعتماد المؤشر أو تغييره إذا لم يكن صالحًا 9. تنفيذ التدخالت والمبادرات قيادة التنفيذ داخل المدرسة تهيئة المستفيدين، توفير الوقت والموارد، متابعة التزام الفريق، معالجة العقبات، توثيق التنفيذ سجالت تطبيق، منتجات، عينات، أدوات، بيانات مرحلية تنفيذ التدخل للفئة المستهدفة بالجودة والزمن المحددين استمرار التنفيذ أو تقديم دعم إضافي 10. تفعيل التعلم المهني تحويل االحتياج إلى تعلم داخل الممارسة تنظيم مجتمع تعلم، زيارة تبادلية، مالحظة ممارسة، تحليل أعمال الطلبة، متابعة التطبيق بعد التعلم خطة تعلم مهني، مخرجات اللقاء، خطة تطبيق، أدلة متابعة انتقال التعلم إلى ممارسة فعلية داخل الصف أو المدرسة تثبيت الممارسة أو تعديل الدعم 11. تبادل الخبرات بين المدارس استقبال الدعم أو تقديمه وفق االحتياج تحديد الممارسة القابلة للنقل، توضيح شروط نجاحها، تكييفها، تجريبها، قياس أثرها بطاقة نقل ممارسة، خطة تجربة، نتائج قبل وبعد تطبيق الممارسة في المدرسة المستفيدة وظهور نتيجة التوسع أو التعديل أو إيقاف النقل 12. استثمار الموارد توجيه موارد المدرسة والمجموعة نحو األولوية حصر الموارد البشرية والمادية والمعرفية، تحديد ما يمكن مشاركته، مطابقة الموارد باالحتياجات، متابعة االستخدام خريطة موارد، جدول مشاركة، سجل استفادة استخدام المورد في الغرض المحدد وتحقيق فائدة استمرار المشاركة أو إعادة التوجيه

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —39— مرحلة التطبيقدور مدير المدرسةاإلجراءات التنفيذيةدليل اإلنجازمؤشر التحققالقرار القيادي 13. بناء الشراكات تحديد القيمة المطلوبة من الشريك تشخيص الفجوة، تحديد نوع الدعم، اختيار الجهة المناسبة وفق األنظمة، تحديد األدوار والمؤشرات واالستدامة خطة شراكة، نطاق عمل، تقارير تنفيذ، دليل أثر مساهمة الشراكة في معالجة االحتياج ال مجرد تنفيذ نشاط استمرار الشراكة أو تعديلها أو إنهاؤها 14. المتابعة الدورية متابعة التنفيذ دون التحول إلى متابعة ورقية مراجعة المؤشرات، زيارة التطبيق، مناقشة الفريق، رصد التعثر، اتخاذ إجراءات تصحيحية لوحة متابعة، محاضر قرارات، تقارير مرحلية تقدم فعلي نحو المستهدف في المواعيد المحددة استمرار، دعم، تعديل أو تصعيد 15. قياس أثر التدخل التحقق مما تغير ولمن وبأي مقدار جمع البيانات البعدية، مقارنتها بخط األساس، تحليل الفئات، مراجعة جودة التنفيذ، التحقق من األدلة نتائج مقارنة، عينات أعمال، تحليل أثر تحسن موثق في الممارسة أو تعلم الطلبة تثبيت، توسيع، تعديل، دمج أو إيقاف 16. مراجعة المبادرات منع تراكم المبادرات ضعيفة األثر مراجعة ارتباط كل مبادرة باألولوية، تكلفتها، نتائجها، استدامتها، التداخل بينها وبين غيرها بطاقة تقويم مبادرة، قرار مراجعة بقاء المبادرات ذات القيمة وإيقاف غير المؤثر استمرار أو دمج أو إيقاف 17. توثيق الممارسات الناجحة تحويل الخبرة الفردية إلى معرفة مؤسسية وصف الممارسة، أدواتها، خطواتها، شروط نجاحها، أدلة أثرها، تدريب أفراد آخرين ملف ممارسة، أداة موحدة، مواد تدريبية قدرة أكثر من فرد على تطبيق الممارسة اعتمادها أو تطويرها أو نقلها 18. بناء القيادات الواعدة إعداد صف ثان قادر على استمرار التحسين اكتشاف القدرات، إسناد مهام قيادية، توضيح الصالحيات، المتابعة، التغذية الراجعة، التوسع التدريجي خطة نمو، سجل تكليفات، نتائج المهام نجاح الفرد في قيادة مهمة وتحقيق نتيجة تكليف أوسع أو دعم إضافي 19. إغالق دورة التحسين التعلم من الدورة قبل االنتقال لما بعدها مراجعة ما خُطط وما نُفذ، تحليل النجاح والتعثر، توثيق الدروس، تحديد ما يثبت أو يوقف تقرير إغالق، سجل دروس مستفادة، قرار نهائي تحويل النتائج إلى قرارات للدورة التالية بدء دورة جديدة على أساس التعلم 20. استدامة األثر جعل الممارسة جزءًا من النظام المدرسي إدراجها في اإلجراءات والخطة، تدريب بدالء، استمرار القياس، توفير الموارد، المتابعة عبر أكثر من فترة إجراء معتمد، أدوات محفوظة، بيانات دورية استمرار النتائج وعدم ارتباطها بفرد أو مبادرة مؤقتة تثبيت الممارسة أو إعادة تطويرها ثانيًا: مصفوفة القرارات القيادية ما تظهره البياناتقرار مدير المدرسة التنفيذ لم يبدأتحديد سبب التأخر والمسؤول وموعد المعالجة التنفيذ بدأ لكن بجودة ضعيفةتقديم دعم مهني أو إعادة توضيح معايير التطبيق التنفيذ مكتمل وال يوجد أثرمراجعة صالحية التدخل وجودة التنفيذ والفئة المستهدفة تحسن محدودتمديد التدخل أو تعديله قبل التوسع تحسن واضح ومستقرتثبيت الممارسة وتوثيقها تحسن لدى فئة دون أخرىتصميم دعم موجه للفئة األقل استفادة تكلفة التدخل أعلى من أثرهتبسيطه أو دمجه أو إيقافه نجاح الممارسة في مدرسة واحدةدراسة شروط نقلها وتكييفها اعتماد الممارسة على شخص واحدتدريب بدالء وتحويلها إلى إجراء مؤسسي تكرار مبادرات متشابهةدمجها في تدخل واحد واضح تعثر يتجاوز صالحية المدرسةرفعه إلى المشرف العام مدعومًا بالبيانات ثالثًا: المصفوفة الزمنية المقترحة لمدير المدرسة التوقيتما يراجعه مدير المدرسة بداية العام الدراسيفهم النموذج، تحليل الواقع، خط األساس، تحديد االحتياجات والموارد عند إعداد خطة المجموعةاألولويات، األهداف، المسؤوليات، المؤشرات والزمن أسبوعيًاتقدم فرق العمل، التعثرات العاجلة، جودة التنفيذ شهريًاالمؤشرات المرحلية، فاعلية المبادرات، الموارد والدعم بعد كل زيارة أو فرصة تعلمما تعلم، ما سيطبق، المسؤول، موعد قياس األثر منتصف فترة التدخلمستوى التقدم، الفئات األقل استفادة، الحاجة إلى تعديل نهاية التدخلالنتيجة مقارنة بخط األساس والمستهدف نهاية الفصل الدراسيما يثبت، ما يعدل، ما يوقف، والدروس المستفادة نهاية العاماستدامة التحسن، الممارسات القابلة للنقل، أولوية الدورة القادمة

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —40— رابعًا: قائمة التحقق الشاملة قبل التنفيذ ☐فهم فريق المدرسة طبيعة النموذج وأدواره. ☐جُمعت بيانات حديثة وموثوقة. ☐حُددت الفجوة والفئة المستهدفة. ☐عُرض احتياج المدرسة على المجموعة بوضوح. ☐ارتبطت األولوية بتعلم الطلبة أو الممارسة التعليمية. ☐حُدد خط األساس والمستهدف. ☐حُدد المسؤول والزمن والدليل. ☐رُوجعت الموارد المتاحة داخل المدرسة والمجموعة. أثناء التنفيذ ☐شُكل الفريق وفق الخبرة. ☐بدأت اإلجراءات في موعدها. ☐نُفذ التدخل للفئة المستهدفة. ☐جُمعت بيانات مرحلية. ☐عولج التعثر فور ظهوره. ☐نُقل التعلم المهني إلى التطبيق. ☐لم تتحول المتابعة إلى جمع تقارير فقط. ☐لم تزد المبادرات دون ضرورة. بعد التنفيذ ☐قورنت النتائج بخط األساس. ☐حُللت النتائج حسب الفئات. ☐فُرق بين اكتمال التنفيذ وتحقيق األثر. ☐اتُّخذ القرار المناسب: االستمرار أو التعديل أو اإليقاف. ☐وُثقت الممارسة الناجحة. ☐نُقلت المعرفة إلى أكثر من فرد. ☐حُفظت األدوات والدروس المستفادة. ☐رُبطت الدورة القادمة بنتائج الدورة السابقة. خامسًا: لوحة مدير المدرسة في صفحة واحدة 1. ما األولوية؟ ................................................................................................................ 2. ما الدليل على االحتياج؟ ................................................................................................................ 3. ما التدخل الجاري؟ ................................................................................................................

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —41— 4. ماذا تغير حتى اآلن؟ ................................................................................................................ 5. ما القرار التالي؟ ☐استمرار☐دعم☐تعديل☐دمج☐توسيع☐إيقاف .................................................... :المسؤول ....................................................... :الموعد ............................................. :الدليل المطلوب تنبيه جميع المصفوفات والقوائم واللوحات الواردة في هذا الملف أدوات تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نماذج وزارية ملزمة. الملحق التنفيذي السريع لمدير المدرسة بطاقات-قوائم تحقق-مواقف-أسئلة شائعة ضمن التصور التطبيقي المساند لمدير المدرسة في نموذج المدارس المتكاملة أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —42— فهرس الملحق 1. بطاقة (1): االستعداد وفهم النموذج 2. بطاقة (2): تحليل واقع المدرسة 3. بطاقة (3): تحديد األولوية 4. بطاقة (4): تشكيل فريق العمل 5. بطاقة (5): متابعة المبادرة 6. بطاقة (6): مراجعة البيانات 7. بطاقة (7): الزيارة التبادلية 8. بطاقة (8): نقل ممارسة ناجحة 9. بطاقة (9): استثمار الموارد 10. بطاقة (10): بناء شراكة 11. بطاقة (11): بناء قيادة واعدة 12. بطاقة (12): إغالق دورة التحسين 13. قائمة التحقق الشاملة 14. مواقف تنفيذية سريعة 15. أسئلة شائعة وإجابات مختصرة

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —43— القسم األول: بطاقات مدير المدرسة بطاقة (1): االستعداد وفهم النموذج ☐هل فهم فريق المدرسة طبيعة النموذج؟ ☐هل اتضحت أدوار المشرف العام ومجلس المجموعة ومدير المدرسة؟ ☐هل فُهم أن المدرسة تحتفظ باستقاللها اإلداري والتنفيذي؟ ☐هل حُددت قناة تواصل واضحة مع المجموعة؟ الدليل المطلوب: لقاء تعريفي مختصر، قائمة حضور، أسئلة الفريق، ملخص أدوار. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —44— بطاقة (2): تحليل واقع المدرسة ☐ما أقوى نتائج المدرسة؟ ☐ما أكبر فجوة؟ ☐من الفئة األكثر تأثرًا؟ ☐ما األدلة المتاحة؟ ☐هل نحتاج إلى بيانات إضافية؟ الناتج: وصف دقيق للفجوة، خط أساس، فئة مستهدفة، سبب أولي مدعوم باألدلة. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —45— بطاقة (3): تحديد األولوية ☐هل ترتبط بتعلم الطلبة أو جودة الممارسة؟ ☐هل حجم أثرها كبير؟ ☐هل توجد إمكانية واقعية للمعالجة؟ ☐هل تتوافر موارد أو خبرات داعمة؟ ☐هل يمكن قياس أثرها؟ القرار: اعتماد-دمج-تأجيل-استبعاد. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —46— بطاقة (4): تشكيل فريق العمل ☐هل مهمة الفريق محددة؟ ☐هل اختير األعضاء وفق الخبرة؟ ☐هل األدوار موزعة؟ ☐هل مدة العمل معروفة؟ ☐هل مؤشر النجاح واضح؟ الناتج: فريق صغير وفاعل، ال لجنة شكلية. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —47— بطاقة (5): متابعة المبادرة ☐هل بدأت في موعدها؟ ☐هل وصلت للفئة المستهدفة؟ ☐هل نُفذت بالجودة المطلوبة؟ ☐ماذا تغير حتى اآلن؟ ☐ما العقبة الحالية؟ القرار: استمرار-دعم-تعديل-دمج-إيقاف. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —48— بطاقة (6): مراجعة البيانات ☐ما الرقم الحالي؟ ☐ما خط األساس؟ ☐ما المستهدف؟ ☐ما الفجوة؟ ☐ما الذي ال تقوله البيانات؟ ☐ما األدلة اإلضافية المطلوبة؟ الناتج: قرار محدد بمسؤول وزمن ومؤشر. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —49— بطاقة (7): الزيارة التبادلية ☐ما االحتياج الذي تستهدفه؟ ☐ما الممارسة المطلوب مشاهدتها؟ ☐من المشاركون المناسبون؟ ☐ماذا سيطبق بعد العودة؟ ☐متى يقاس األثر؟ القاعدة: الزيارة التي ال تتبعها خطة تطبيق ال تتحول إلى تعلم مؤسسي. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —50— بطاقة (8): نقل ممارسة ناجحة ☐ما المشكلة التي عالجتها؟ ☐ما شروط نجاحها؟ ☐ما الجزء القابل للنقل؟ ☐ما الذي يحتاج إلى تكييف؟ ☐كيف سنجربها؟ ☐كيف سنقيس أثرها؟ القرار: نقل كامل-نقل جزئي-تكييف-عدم نقل. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —51— بطاقة (9): استثمار الموارد ☐ما المورد المتاح؟ ☐من يملكه؟ ☐ما االحتياج الذي يخدمه؟ ☐هل يمكن مشاركته دون تعطيل المدرسة المالكة؟ ☐من المسؤول عن التنسيق؟ ☐كيف يقاس أثره؟ الناتج: مورد موجَّه إلى أولوية، ال مجرد مشاركة شكلية. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —52— بطاقة (10): بناء شراكة ☐ما االحتياج الحقيقي؟ ☐ما القيمة المطلوبة من الشريك؟ ☐هل الخدمة متاحة داخل المجموعة؟ ☐ما دور كل طرف؟ ☐ما مؤشر األثر؟ ☐كيف تستمر الفائدة بعد انتهاء الشراكة؟ القاعدة: الشراكة الناجحة تبني قدرة، ال تنفذ فعالية فقط. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —53— بطاقة (11): بناء قيادة واعدة ☐ما القدرة القيادية التي ظهرت؟ ☐ما الدليل عليها؟ ☐ما المهمة المناسبة؟ ☐ما حدود الصالحية؟ ☐ما الدعم المطلوب؟ ☐متى تراجع التجربة؟ القرار: مهمة أوسع-استمرار-دعم إضافي-إعادة توجيه. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —54— بطاقة (12): إغالق دورة التحسين ☐ماذا خططنا؟ ☐ماذا نُفذ؟ ☐ماذا تحقق؟ ☐ما الذي تعثر؟ ☐ما الدرس المستفاد؟ ☐ما الذي سيستمر أو يعدل أو يوقف؟ الناتج: قرار واضح للدورة التالية، ال تقرير ختامي فقط. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —55— القسم الثاني: قائمة التحقق الشاملة قبل التنفيذ ☐فهم فريق المدرسة طبيعة النموذج وأدواره. ☐جمع بيانات حديثة وموثوقة. ☐تحديد الفجوة والفئة المستهدفة. ☐عرض احتياج المدرسة مدعومًا باألدلة. ☐تحديد خط األساس والمستهدف. ☐تحديد المسؤول والزمن والدليل. ☐مراجعة الموارد المتاحة داخل المدرسة والمجموعة. أثناء التنفيذ ☐تشكيل الفريق وفق الخبرة. ☐بدء التنفيذ في الموعد. ☐وصول التدخل للفئة المستهدفة. ☐جمع بيانات مرحلية. ☐معالجة التعثر فور ظهوره. ☐تحويل التعلم المهني إلى تطبيق. ☐منع تضخم المبادرات. ☐توثيق القرارات ال الصور فقط. بعد التنفيذ ☐مقارنة النتائج بخط األساس. ☐تحليل النتائج حسب الفئات. ☐التمييز بين التنفيذ واألثر. ☐اتخاذ قرار باالستمرار أو التعديل أو اإليقاف. ☐توثيق الممارسة الناجحة. ☐نقل المعرفة إلى أكثر من فرد. ☐ربط الدورة التالية بنتائج السابقة. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —56— القسم الثالث: مواقف تنفيذية سريعة الموقفاإلجراء القيادي مبادرات كثيرة وأثر ضعيف مراجعة ارتباط كل مبادرة باألولوية، ودمج المتشابه، وإيقاف ما ال يحقق نتيجة. اجتماعات كثيرة وإنجاز قليلتحويل كل اجتماع إلى قرار ومسؤول وزمن ومؤشر. زيارة تبادلية بال تطبيقطلب خطة تطبيق محددة بعد العودة وموعد لمراجعة األثر. تنفيذ مكتمل دون تحسنمراجعة جودة التنفيذ وصالحية التدخل والفئة المستهدفة. نتائج عامة مرتفعة وفئة متعثرةتحليل النتائج حسب الفئات وتصميم دعم موجه. ممارسة ناجحة مرتبطة بشخص واحدتوثيقها وتدريب بدالء وتحويلها إلى إجراء مؤسسي. شراكة نشطة إعالميًا بال أثرإعادة ربطها باحتياج ومؤشر، أو تعديلها أو إنهاؤها. تعثر يتجاوز صالحية المدرسةرفعه للمشرف العام مدعومًا بالبيانات والخيارات الممكنة. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —57— القسم الرابع: أسئلة شائعة وإجابات مختصرة السؤالاإلجابة المختصرة هل يلغي النموذج استقالل المدرسة؟ ال. تحتفظ المدرسة باستقاللها اإلداري والتنفيذي وصالحيات مديرها، ويعزز النموذج التعاون والدعم المتبادل. هل يُعد المشرف العام مديرًا لمدارس المجموعة؟ ال. يقود أعمال المجموعة وبرامج التحسين، وال يتولى اإلدارة اليومية للمدارس. هل كل احتياج يتحول إلى مبادرة؟ ال. قد يعالج بالتعلم المهني أو نقل ممارسة أو توجيه مورد أو تعديل إجراء قائم. هل كثرة المبادرات دليل نجاح؟ال. النجاح يقاس باألثر الموثق في الممارسة والنتائج. هل الزيارة التبادلية هدف بحد ذاتها؟ال. قيمتها فيما ينتقل إلى التطبيق ويقاس أثره. هل كل ممارسة ناجحة تنقل كما هي؟ال. تحلل شروط نجاحها وتكيف مع سياق المدرسة المستفيدة. هل الشراكة تعني تمويال ً فقط؟ال. قد تكون خبرة أو تدريبًا أو تجهيزًا أو استشارة أو إتاحة مورد. متى ترفع المدرسة التعثر؟ عندما يتجاوز صالحياتها أو مواردها أو يتطلب تنسيقًا بين أكثر من مدرسة. متى توقف المبادرة؟عندما ال تحقق أثرًا، أو ال تخدم أولوية، أو تكون تكلفتها أعلى من قيمتها. كيف نعرف أن التحسين مستدام؟ عندما يستمر عبر الزمن، ويطبقه أكثر من فرد، وال يعتمد على دعم مؤقت أو شخص واحد. ثابت؟ المجموعة مدارس عدد هلوبما المعتمدة التنظيم معايير وفق المجموعة تتشكل ثابت؛ رقم الدليل في يقدَّم ال المدارس بين والتكامل التعاون ييسر. الخبرات؟ تبادل على التكامل يقتصر هلإلى والتدخلت، الممارسات واتساق الطالب رحلة تكامل دعم كذلك يشمل. ال المهني والدعم والموارد الخبرات تبادل جانب. أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —58— لوحة مدير المدرسة في دقيقة ما األولوية؟ ................................................................................................................ ما الدليل على االحتياج؟ ................................................................................................................ ما التدخل الجاري؟ ................................................................................................................ ماذا تغير حتى اآلن؟ ................................................................................................................ ما القرار التالي؟ ................................................................................................................ القرار:☐استمرار☐دعم☐تعديل☐دمج☐توسيع☐إيقاف ........................................................ :المسؤول ........................................................... :الموعد ................................................ :الدليل المطلوب أداة تطبيقية من إعداد الدليل، وليست نموذجًا وزاريًا ملزمًا.

تصور تطبيقي مساند لمدير المدرسة | نموذج المدارس المتكاملة —59— المراجع 1. وزارة التعليم. وثيقة تعريفية: المدارس المتكاملة-نموذج وطني لقيادة مجموعات المدارس،1448هـ-2026م. تنبيه: يرجع عند التطبيق إلى أحدث اإلصدارات والتعليمات الرسمية المعتمدة لدى وزارة التعليم.