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INTEGRANTESINTEGRANTESINTEGRANTESINTEGRANTESMariana Parada30.707.131 Jesús Rafael H 30.372.002 Ramón Pérez 19.193.304 Sarai Salas 31.272.964 Yosman Díaz 29.652.931 Mariana Parada30.707.131 Jesús Rafael H 30.372.002 Ramón Pérez 19.193.304 Sarai Salas 31.272.964 Yosman Díaz 29.652.931 METAMORFOSIS DEL TALENTO HUMANO N Ú M E R O 1 . V O L Ú M E N 2 R E V I S T A D E D I R E C C I Ó N E S T R A T É G I C AR E V I S T A D E D I R E C C I Ó N E S T R A T É G I C A R E C U R S O S H U M A N O S | G E S T I Ó N | T A L E N T O | I N N O V A C I Ó N Prof. María Virginia Rondón FACES ULA Prof. María Virginia Rondón FACES ULA E D I C I Ó N L I M I T A D A A G O S T O 2 0 2 6E D I C I Ó N L I M I T A D A A G O S T O 2 0 2 6E D I C I Ó N L I M I T A D A A G O S T O 2 0 2 6E D I C I Ó N L I M I T A D A A G O S T O 2 0 2 6
0405Tabla deTabla deTabla de contenidoscontenidoscontenidos Tabla de contenidos Tabla de contenidos Nota editorialNota editorial06 Capacitación frente a desarrollo: el motor del aprendizaje organizacional Capacitación frente a desarrollo: el motor del aprendizaje organizacional07 Las bases del bienestar: relaciones laborales, higiene y seguridad ocupacional Las bases del bienestar: relaciones laborales, higiene y seguridad ocupacional08 Salud laboral en riesgo: clima organizacional y riesgos psicológicos Salud laboral en riesgo: clima organizacional y riesgos psicológicos09 E valuación del capital humano, gestión del recurso humano por competencia E valuación del capital humano, gestión del recurso humano por competencia10 Reinvención estratégica: tendencias novedosas e inteligencia artificial en la gestión del talento Reinvención estratégica: tendencias novedosas e inteligencia artificial en la gestión del talento La cátedra del expertoLa cátedra del experto
Metamorfosis delMetamorfosis delMetamorfosis del Capital HumanoCapital HumanoCapital Humano Metamorfosis del Capital Humano Metamorfosis del Capital HumanoEditor jefeRevisora externaEditor asociadoTraductorMariana ParadaSarai SalasJesús RafaelYosman DíazRedactorDario Herrera metamorfosisdelcaphumsite.com www.metamorfosisch.com Facultad de Ciencias Económicas y Sociales ULA MéridaEQUIPO EDITORIAL
Nota editorialNota editorial042026Metamorfosis del Capital Humano Las personas no sonLas personas no sonLas personas no son recursos; son sociosrecursos; son sociosrecursos; son socios estratégicos de laestratégicos de laestratégicos de la organizaciónorganizaciónorganización Las personas no son recursos; son socios estratégicos de la organización Históricamente, la relación entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas se administraba bajo un sesgo puramente transaccional y controlador. Durante las primeras décadas del siglo XX, dominó una visión mecanicista conocida tradicionalmente como "Administración de personal", cuyo foco se limitaba a la confección manual de nóminas, el control de la disciplina, el fichaje de horarios y la supervisión estricta de tareas rutinarias. el trabajador era considerado un simple costo operativo que debía limitarse al máximo para resguardar las finanzas de la empresa. Sin embargo, el tercer milenio, dominado por la globalización y la transformación digital, ha dejado obsoleta esta perspectiva transaccional. Las organizaciones líderes comprenden hoy que las personas no son recursos consumibles ni bienes perecederos, sino socios estratégicos e inversionistas de capital intelectual. Bajo la óptica del célebre psicólogo Idalberto Chiavenato, en la era de la información, el valor de una compañía no reside en sus activos físicos o en su tecnología pesada, sino en el conocimiento y compromiso de su gente. Invertir en el bienestar laboral, fomentar el trato justo y dar "voz" al trabajador no es una labor de asistencia social u obligatoria; es la estrategia financiera más inteligente y proactiva para asegurar la competitividad y la sostenibilidad de las organizaciones del mañana.
052026Metamorfosis del Capital HumanoLa cátedra del expertoLa cátedra del expertoLa cátedra del expertoLa cátedra del experto POR: DARIO HERRERA “Ver la capacitación como un mero 'mal necesario' o un simple requisito de la ley es el camino más rápido para el desperdicio de los recursos de la organización” Prof. María Virginia Rondón El proceso racional de la formación continua La capacitación debe concebirse como un recurso de valor estratégico primordial y no como una obligación legal o administrativa. Tomando como pilar el pensamiento de Kaoru Ishikawa, se sostiene que la calidad de una organización comienza y termina con la educación de su personal. Para que esta premisa se traduzca en rentabilidad, el aprendizaje dentro de las empresas debe estructurarse como un proceso continuo y profundamente reflexivo, orientado a capitalizar los errores corporativos y a catalizar la innovación constante. Sin embargo, esta transformación exige que los programas formativos sigan un proceso racional y riguroso, el cual debe contemplar obligatoriamente: Un diagnóstico preciso a través de la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC). El establecimiento de objetivos de aprendizaje medibles y claros. Un diseño programático coherente con las demandas operativas. Un presupuesto estructurado que evalúe minuciosamente la relación costo-beneficio de la inversión.
062026Metamorfosis del Capital HumanoCapacitación frente aCapacitación frente aCapacitación frente a desarrollo: El motor deldesarrollo: El motor deldesarrollo: El motor del aprendizajeaprendizajeaprendizaje organizacionalorganizacionalorganizacional Capacitación frente a desarrollo: El motor del aprendizaje organizacional POR: YOSMAN DÍAZ En la gestión estratégica del talento, los términos capacitación y desarrollo suelen emplearse de manera indistinta; sin embargo, representan dimensiones de aprendizaje organizacional con propósitos, horizontes temporales y alcances profundamente diferentes (Noe, 2017). Comprender su distinción fundamental es clave para potenciar el rendimiento actual y garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo. La diferencia radica centralmente en sus objetivos y enfoques directos: Capacitación: Es un proceso de aprendizaje de corto plazo, estructurado y orientado al puesto de trabajo actual. Su objetivo principal es cerrar brechas inmediatas de competencias, dotando al colaborador de conocimientos y habilidades técnicas específicas para ejecutar sus tareas presentes con mayor eficacia y precisión (Chiavenato, 2020). Desarrollo: Constituye un proceso de educación integral de largo plazo, enfocado en el crecimiento personal y profesional del individuo. No busca responder únicamente al rol presente, sino preparar al colaborador para asumir responsabilidades futuras, puestos de mayor complejidad y adaptarse al cambio continuo en la organización (Werther et al., 2014). Mientras la capacitación resuelve la operatividad del presente, el desarrollo edifica la visión estratégica del futuro. Integrar ambas herramientas de forma articulada transforma el aprendizaje en una verdadera ventaja competitiva sostenible.
072026Metamorfosis del Capital HumanoLas bases del bienestar:Las bases del bienestar:Las bases del bienestar: Relaciones laborales, higiene yRelaciones laborales, higiene yRelaciones laborales, higiene y seguridad ocupacionalseguridad ocupacionalseguridad ocupacional Las bases del bienestar: Relaciones laborales, higiene y seguridad ocupacional POR: SARAI SALAS El sostén de cualquier organización eficiente reside en el equilibrio entre el marco normativo que rige el trabajo y las condiciones físicas en las que este se ejecuta. Las relaciones laborales constituyen la estructura formal e informal que define el vínculo entre empleadores y trabajadores, abarcando desde la negociación colectiva hasta la resolución de conflictos y los contratos de trabajo (Chiavenato, 2020). Un marco de relaciones transparente y equitativo fomenta la confianza mutua y constituye el primer paso para un entorno productivo. Sobre este cimiento se despliegan dos disciplinas fundamentales para la protección integral del trabajador: Higiene ocupacional: Enfocada en la prevención de enfermedades profesionales mediante el diagnóstico, evaluación y control de los factores ambientales (químicos, físicos o biológicos) presentes en el centro de trabajo (Cortés Díaz, 2017). Seguridad ocupacional: Centrada en la aplicación de medidas y técnicas para la prevención de accidentes laborales, eliminando o minimizando los riesgos asociados a la infraestructura, maquinaria y procesos operativos (Creus Sole, 2012). Garantizar la integridad física y técnica no solo cumple con un mandato legal, sino que sienta las condiciones indispensables para construir, posteriormente, un clima organizacional sano y psicosocialmente seguro.
082026Metamorfosis del Capital HumanoSalud laboral en juego:Salud laboral en juego:Salud laboral en juego: Clima organizacionalClima organizacionalClima organizacional y riesgos psicosocialesy riesgos psicosocialesy riesgos psicosociales Salud laboral en juego: Clima organizacional y riesgos psicosociales El clima organizacional engloba las percepciones compartidas que los empleados construyen sobre su entorno de trabajo, influyendo directamente en su motivación, desempeño y bienestar general (Chiavenato, 2017). Cuando este ambiente se deteriora, suelen emerger riesgos psicosociales: aquellas condiciones organizacionales, de gestión y ambientales que poseen un potencial real de causar daño psicológico, físico o social a los colaboradores (Gil-Monte, 2014). La exposición prolongada e ineficientemente gestionada a estos factores desencadena patologías graves en la salud ocupacional: POR: MARIANA PARADA Estrés laboral: Surge cuando las exigencias del entorno superan los recursos, capacidades o necesidades del trabajador (OMS, 2020). Provoca respuestas fisiológicas y emocionales de tensión constante. Síndrome de Burnout (agotamiento profesional): Reconocido por la OMS como un fenómeno ocupacional, se caracteriza por un agotamiento emocional extremo, despersonalización (actitud cínica u holgazana hacia el trabajo) y una baja realización personal (Maslach & Jackson, 1981). Mobbing (Acoso laboral): Implica una conducta hostil, recurrente y prolongada ejercida por uno o varios individuos hacia un compañero, destinada a desestabilizarlo emocional y profesionalmente (Leymann, 1996). Fuente: grupo 6 administración de recursos humanos semestre A2026
092026Metamorfosis del Capital HumanoEvaluación del capitalEvaluación del capitalEvaluación del capital humano, gestión delhumano, gestión delhumano, gestión del recurso humano porrecurso humano porrecurso humano por competenciacompetenciacompetencia Evaluación del capital humano, gestión del recurso humano por competencia POR: JESÚS RAFAEL La gestión del talento humano atraviesa un cambio de paradigma: la contabilidad corporativa y la dirección estratégica han dejado de percibir la nómina como un gasto operativo para constituirla como un activo estratégico clave. Esta valoración integral abarca tanto activos tangibles (remuneración e infraestructura) como intangibles (conocimiento, habilidades y cultura organizacional). Para sustentar con rigor financiero la inversión en talento frente al costo de la rotación laboral, la evaluación del capital humano emplea modelos analíticos como el Análisis de Utilidad: Utilidad = (dP x SDy x N) - dC Donde dP mide la diferencia de productividad entre perfiles, SDy la desviación estándar del desempeño en valor monetario, N el número de colaboradores evaluados y dC los costos directos de implementación. Fuente: grupo 7 Administración de Recursos humanos semestre A2026. A la par de esta medición cuantitativa, la gestión por competencias evalúa el conjunto de conocimientos, habilidades y conductas observables que garantizan un desempeño superior en un rol (Alles, 2015). Bajo este enfoque, las organizaciones evolucionan del conteo tradicional de puestos hacia el Skill Count o arquitectura del talento. Utilizando la Matriz de Lepak y Snell, el talento se segmenta estratégicamente según su valor (impacto en resultados) y especificidad (singularidad del conocimiento) en cuatro cuadrantes: Core, Productividad, Alianzas y Contratación Externa (Lepak & Snell, 1999).
102026Metamorfosis del Capital HumanoReinvención Estratégica:Reinvención Estratégica:Reinvención Estratégica: Tendencias Novedosas eTendencias Novedosas eTendencias Novedosas e Inteligencia Artificial enInteligencia Artificial enInteligencia Artificial en la Gestión del Talentola Gestión del Talentola Gestión del Talento Reinvención Estratégica: Tendencias Novedosas e Inteligencia Artificial en la Gestión del Talento La gestión del talento humano atraviesa una de las transformaciones más profundas de su historia moderna. Lo que durante décadas se concibió como un departamento fundamentalmente administrativo y reactivo, hoy se ha posicionado como el núcleo estratégico del rendimiento y la competitividad organizacional. Esta metamorfosis responde al surgimiento de dinámicas de trabajo emergentes, la exigencia de culturas laborales más sostenibles y, de manera central, el impacto de la Inteligencia Artificial (IA) y las tecnologías analíticas avanzadas. 1. Tendencias novedosas en la Era Digital y Pospandemia Las organizaciones actuales operan en entornos caracterizados por la volatilidad y el cambio acelerado. Frente a este panorama, las tendencias en Recursos Humanos se han reorientado para poner en el centro el valor de las personas y la flexibilidad operativa: Experiencia del empleado (Employee Experience - EX): Inspirada en la gestión de experiencia del cliente, la EX aborda cada punto de contacto del colaborador con la empresa (desde el onboarding hasta la desvinculación). POR: EQUIPO EDITORIAL
112026Metamorfosis del Capital HumanoModelos de trabajo híbridos y flexibilidad total: El trabajo por objetivos ha desplazado la presencialidad rígida. La gestión a distancia exige rediseñar la evaluación del desempeño, fortaleciendo la confianza autónoma y el liderazgo distribuido. People analytics y toma de decisiones basada en datos: Mediante el procesamiento de grandes volúmenes de datos laborales, RR. HH. identifica patrones de rotación, niveles de productividad y factores de clima antes de que se conviertan en crisis operativas. Upskilling y reskilling continuos: Ante la obsolescencia acelerada de habilidades técnicas, la formación profesional permanente se ha vuelto un pilar de sostenibilidad corporativa. Reorientar (reskilling) y elevar (upskilling) las competencias operativas es hoy una prioridad directiva. 2. El Involucramiento de la Inteligencia Artificial en el Departamento de RR. HH. La integración de la IA — especialmente mediante algoritmos de aprendizaje automático y sistemas generativos— ha redefinido las funciones operativas y estratégicas del departamento, automatizando tareas repetitivas y aportando una precisión sin precedentes en la toma de decisiones: A. Talent Acquisition y reclutamiento algorítmico La IA transforma la atracción de talento al procesar miles de currículos en segundos, evaluando coincidencias entre el perfil del candidato y los requerimientos del puesto mediante procesamiento de lenguaje natural (PLN). Además, los asistentes virtuales y chatbots gestionan la comunicación inicial, programan entrevistas y resuelven dudas frecuentes de los postulantes de forma automatizada 24/7. B. Hiperpersonalización del desarrollo y capacitación Los sistemas de aprendizaje impulsados por IA analizan el desempeño individual, las brechas de habilidades y las aspiraciones profesionales para construir rutas de formación personalizadas. De este modo, la plataforma sugiere
122026Metamorfosis del Capital Humanocursos, mentores e itinerarios formativos adaptados al ritmo de cada colaborador. C. Evaluación del desempeño y mantenimiento del compromiso En lugar de evaluaciones anuales estáticas, las herramientas de IA analizan flujos de trabajo en tiempo real, identificando logros, cuellos de botella y niveles de interacción. Asimismo, el análisis de sentimiento en encuestas de clima permite detectar alertas tempranas de desmotivación o síndrome de burnout. A pesar de sus notables beneficios en eficiencia y escala, la incorporación de la IA plantea dilemas éticos decisivos: 1. Sesgo algorítmico y equidad: Si los modelos de IA se entrenan con datos históricos sesgados, corren el riesgo de perpetuar la discriminación en procesos de selección. 2. Privacidad y gobernanza de datos: El monitoreo continuo de los colaboradores debe respetar estrictos límites éticos y legales para no vulnerar el derecho a la privacidad ni deteriorar la confianza. 3. Deshumanización de las relaciones: Las decisiones críticas (como un despido, una promoción o el manejo de un conflicto personal) requieren empatía, criterio moral y contexto social, dimensiones que ningún algoritmo puede reemplazar. 3. Desafíos Éticos y el Factor Humano insustituible
MetamorfosisMetamorfosisMetamorfosis del Capitaldel Capitaldel Capital HumanoHumanoHumano Metamorfosis del Capital Humano REVISTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAREVISTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA AGOSTO 2026AGOSTO 2026 EDICIÓN LIMITADAEDICIÓN LIMITADAEDICIÓN LIMITADAEDICIÓN LIMITADA “La Inteligencia Artificial no reemplazará a los profesionales de recursos humanos” SEMESTRE A2026
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASBenabou, A., & Touhami, F. (2025). Artificial intelligence in human resource management: A PRISMA-based systematic review. Acta Informatica Pragensia, 2025(3), 489–505. Berg, J., & Johnston, H. (2025). AI in human resource management: The limits of empiricism (ILO Working Paper 154). International Labour Office. Chiavenato, I. (2017). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (3.ª ed.). McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones (5.ª ed.). McGraw-Hill. Cortés Díaz, J. M. (2017). Técnicas de prevención de riesgos laborales: Seguridad e higiene del trabajo (11.ª ed.). Editorial Tébar Flores. Creus Sole, A. (2012). Técnicas para la prevención de riesgos laborales. Ediciones Cinca. Gil-Monte, P. R. (2014). Riesgos psicosociales en el trabajo y salud ocupacional. Ediciones Pirámide. Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165–184. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior, 2(2), 99–113.