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ESTUDIANTES:ESTUDIANTES:ESTUDIANTES:MARÍA SUNIAGAMARÍA SUNIAGA 20.547.75820.547.758 DANIELA CAMPOSDANIELA CAMPOS 31.336.78431.336.784 MARÍA SUNIAGA 20.547.758 DANIELA CAMPOS 31.336.784SISTEMAS DE CONTROL YSISTEMAS DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE COSTOSREDUCCIÓN DE COSTOS SISTEMAS DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE COSTOS SISTEMAS DE CONTROL YSISTEMAS DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE COSTOSREDUCCIÓN DE COSTOS SISTEMAS DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE COSTOSJulio 2026Julio 2026Julio 2026Julio 2026Julio 2026Julio 2026ESTUDIANTES:ESTUDIANTES:ESTUDIANTES:
Tabla deTabla de contenidocontenido Tabla de contenidoTabla de contenido2.1 FIJACIÓN DE POLÍTICAS QUE GUÍEN EL PROCESO DE REDUCCIÓN DE COSTOS. 2.2 GENERACIÓN DE IDEAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS: COMO ESTIMULARLA Y ORIENTARLA HACIA LAS ÁREAS MÁS PROMETEDORAS. 2.3 FORMULACIÓN DE PROYECTOS Y SU EVALUACIÓN ESTRATÉGICA, OPERATIVA Y FINANCIERA. 2.4 ORGANIZACIÓN PARA EL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS. EL COMITÉ, COORDINADOR Y EQUIPOS DE TRABAJO. 2.5 EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS. 2.6 MONITOREO E INFORMES PERIÓDICOS DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS. 2.7 EVALUACIÓN DE PROGRESO DE LOS PROYECTOS INDIVIDUALES DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS. 2.8 CÁLCULO DE INCENTIVOS FIJADOS AL INICIO DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS.TEMA 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN EL CONTROL Y LA REDUCCIÓN DE COSTOS.1.1 SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR. 1.2 ANÁLISIS DE LA VARIACIONES GENERALES. 1.3 SISTEMA DE PRESUPUESTOS DE COSTOS INDIRECTOS Y SU DESARROLLO COMO INSTRUMENTO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS DE COSTO. 1.4 ANÁLISIS DE VARIACIONES Y MEDIDAS CORRECTIVAS. 1.5 FIJACIÓN DE ESTÁNDARES DE MANO DE OBRA Y EL DISEÑO DE CARGOS. 1.6 SISTEMA DE CONTROL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO. 1.7 SISTEMA DE COSTOS: POR DEPARTAMENTO, POR CUENTAS DE COSTO, POR OPERACIÓN, POR ORDEN DE TRABAJO, POR EQUIPO. 1.8 CONTROLES DE ADQUISICIÓN DE RECURSOS. 1.9 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 1.10 SISTEMA DE INCENTIVOS QUE APOYAN LA REDUCCIÓN DE COSTOS.TEMA 2: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS.
TEMA 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUETEMA 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN EL CONTROL Y LA REDUCCIÓNAPOYAN EL CONTROL Y LA REDUCCIÓN DE COSTOSDE COSTOS TEMA 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN EL CONTROL Y LA REDUCCIÓN DE COSTOS 1.1 Sistema de Costos Estándar 1.2 Análisis de las Variaciones Generales El análisis de variaciones es la evaluación cuantitativa de las diferencias entre los costos reales incurridos y los costos estándar preestablecidos. Estas desviaciones se desglosan de forma sistemática para identificar sus causas raíz. Tradicionalmente, se dividen en variaciones de Materiales Directos (Precio y Cantidad), Mano de Obra Directa (Tarifa y Eficiencia) y Costos Indirectos de Fabricación (Presupuesto, Capacidad y Eficiencia). La fórmula general para la variación de precio es: El Sistema de Costos Estándar es una técnica de contabilidad de costos que predetermina los costos de producción antes de que ocurra la fabricación real. Funciona como una meta o patrón basado en condiciones de máxima eficiencia operativa, especificaciones técnicas de ingeniería industrial, y un análisis riguroso de tiempos y movimientos. Su objetivo principal es actuar como un instrumento de control administrativo, permitiendo contrastar constantemente lo planificado con lo real. EJEMPLO PRÁCTICO En una planta embotelladora, los ingenieros determinan que fabricar una unidad de producto requiere exactamente 0.05 kg de resina plástica a un precio estándar de $2.00 por kilo. Por lo tanto, el costo estándar de materia prima directa por unidad es de $0.10. Si al final del mes se observa un consumo promedio superior, el sistema activa alertas inmediatas para inspeccionar fallas mecánicas en las inyectoras o mermas inusuales en el almacén. Variación Precio = (Precio Real − Precio Estándar) × Cantidad Real Y para la variación de cantidad o eficiencia: Variación Cantidad = (Cantidad Real − Cantidad Estándar Permitida) × Precio Estándar TEMA 1: SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN EL CONTROL Y LA REDUCCIÓN DE COSTOS
Los Costos Indirectos de Fabricación (CIF) representan los desembolsos que no se pueden rastrear de manera directa a un producto específico (por ejemplo, energía eléctrica general, depreciación de maquinaria, supervisión). Un sistema de presupuestos de CIF modela estos costos utilizando componentes fijos y variables. Al estructurar presupuestos flexibles alineados con diferentes niveles de actividad operativa, la gerencia fija objetivos realistas que los jefes de producción deben cumplir, forzando la optimización del uso de recursos comunes. 1.3 Sistema de Presupuestos de Costos Indirectos y su Desarrollo como Instrumento de Fijación de Objetivos de Costo Identificar la variación no es suficiente; el sistema de información debe proveer un canal inmediato para la toma de medidas correctivas. Cuando una variación es desfavorable y supera un umbral de tolerancia (p. ej., >5%), se convoca al equipo de ingenieros y supervisores para corregir la anomalía. 1.4 Análisis de Variaciones y Medidas Correctivas CASO REAL Y ACCIÓN CORRECTIVA Variación Desfavorable en Eficiencia de Mano de Obra: Se detecta que se emplearon 120 horas hombre en lugar de las 100 estándar para un lote de producción. Medida Correctiva: Una auditoría rápida revela que la máquina de empaque falló tres veces debido a falta de ubricación, obligando a los operarios a esperar de brazos cruzados. La acción correctiva inmediata es ajustar el plan de mantenimiento preventivo de la máquina, no sancionar al operario.
En industrias con alta densidad de activos fijos, el mantenimiento es una de las principales áreas de fuga de capital. Un sistema de información específico clasifica los costos en correctivos, preventivos y predictivos. Al medir continuamente la relación entre gastos de mantenimiento e ingresos totales, o el costo por orden de trabajo, se evita el sobre- mantenimiento de equipos críticos y se penaliza el retraso de las actividades preventivas que deterioran el ciclo de vida del activo. 1.6 Sistema de Control de Gastos de Mantenimiento La fijación del estándar de mano de obra requiere un análisis detallado mediante ingeniería de métodos. Se establecen los tiempos estándar empleando cronometraje o sistemas de tiempos predeterminados (como MTM), sumando suplementos por fatiga y necesidades personales. El diseño de cargos complementa esto al delimitar las responsabilidades, destrezas mínimas y perfiles requeridos, evitando la redundancia de tareas y optimizando la tasa de salario pagada por hora en relación con el valor aportado. 1.5 Fijación de Estándares de Mano de Obra y el Diseño de Cargos
1.7 Sistema de Costos: por Departamento, por Cuentas de Costo, por Operación, por Orden de Trabajo, por Equipo Los sistemas de información deben estructurar los costos bajo distintas dimensiones para responder a diferentes preguntas gerenciales: 1.8 Controles de Adquisición de Recursos Consiste en el conjunto de políticas, flujos de aprobación y herramientas digitales que regulan el ciclo de compras de la empresa. Inicia desde la solicitud de cotizaciones competitivas (mínimo tres proveedores), la emisión formal de órdenes de compra vinculantes, y la rigurosa verificación de calidad y cantidad en el muelle de recepción antes de autorizar el pago a proveedores. • Por Departamento / Centros de Costo: Delimita la responsabilidad financiera de cada supervisor (p. ej.,Departamento de Mezclado, Departamento de Acabado). • Por Cuentas de Costo: Clasificación natural contable (sueldos, papelería, combustibles). • Por Operación: Ideal para procesos continuos estandarizados; calcula el costo de ejecutar pasos específicos dentro de la línea de ensamble. • Por Orden de Trabajo: Acumula costos para productos únicos o lotes específicos bajo pedido del cliente (p. ej., construcción de un remolque a medida). • Por Equipo: Vital para la ingeniería de mantenimiento. Consolida repuestos, horas de mecánicos y lubricantes gastados en una máquina específica (p. ej., Compresor N° 3) para evaluar si es más rentable sustituirlo que seguir reparándolo.
1.10 Sistema de Incentivos que Apoyan la Reducción de Costos 1.9 Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH) El SIRH apoya el control de costos registrando variables operativas críticas como horas extra, niveles de ausentismo, rotación de personal y curvas de aprendizaje. Un incremento descontrolado de las horas extra suele evidenciar problemas de capacidad instalada o un deficiente balanceo de líneas, lo cual es detectado inmediatamente por el SIRH para alertar a la gerencia financiera. Los sistemas de incentivos vinculan los logros de eficiencia con retribuciones económicas para el personal. Al hacer partícipes a los empleados de los ahorros generados por sus sugerencias e iniciativas de mejora (por ejemplo, bajo esquemas tipo Plan Scanlon), se alinea el objetivo financiero de la organización con la motivación del trabajador.
TEMA 2: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓNTEMA 2: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DEDEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (PRC)COSTOS (PRC) TEMA 2: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (PRC) 2.1 Fijación de Políticas que Guíen el Proceso de Reducción de Costos 2.2 Generación de Ideas de Reducción de Costos: Cómo Estimularla y Orientarla hacia las áreas más prometedoras Un Programa de Reducción de Costos no debe fundamentarse en recortes arbitrarios e improvisados que perjudiquen la calidad del producto o la seguridad de los trabajadores. La dirección corporativa debe establecer políticas claras: definir qué áreas son prioritarias, cuáles son intocables (como los estándares de seguridad industrial), el porcentaje mínimo de ahorro esperado y los plazos límite de ejecución. La recolección de ideas exitosas requiere tanto un enfoque de arriba hacia abajo (Top-Down) como de abajo hacia arriba (Bottom-Up). Para estimular la participación se implementan buzones de sugerencias, talleres de lluvia de ideas guiados por la metodología Lean-Six Sigma, y concursos internos interdepartamentales. La orientación debe dirigirse a las áreas identificadas con mayor potencial mediante un Análisis de Pareto (donde el 20% de los componentes de costo representan el 80% del gasto total). TEMA 2: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (PRC)
2.4 Organización para el Programa de Reducción de Costos: El Comité, Coordinador y Equipos de trabajo 2.3 Formulación de Proyectos y su Evaluación Estratégica, Operativa y Financiera El PRC requiere una estructura organizativa transitoria pero con alta autoridad: • El Comité de Reducción de Costos: Integrado por directores de finanzas, operaciones, mantenimiento y compras. Define prioridades, aprueba presupuestos para proyectos y dirime conflictos entre áreas. • El Coordinador del Programa: Un líder con perfil analítico y habilidades de comunicación (frecuentemente un Ingeniero Industrial o Gerente de Operaciones). Monitorea el avance general, facilita metodologías de resolución de problemas y rinde cuentas directas al comité. • Los Equipos de Trabajo (Células de Mejora): Equipos multidisciplinares (operadores, técnicos de mantenimiento, analistas de compras) enfocados en resolver problemas específicos en el piso de planta. Cada propuesta de reducción de costos debe tratarse como un proyecto formal y someterse a tres filtros rigurosos: • Evaluación Estratégica: ¿Afecta la percepción de valor de nuestro cliente o debilita nuestra ventaja competitiva en el mercado? • Evaluación Operativa: ¿Contamos con la tecnología, espacio físico y personal capacitado para ejecutar este cambio técnico en los procesos? • Evaluación Financiera: Medición cuantitativa mediante indicadores de rentabilidad. Se calcula el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el periodo de recuperación de la inversión (Payback) para priorizar aquellos proyectos con retornos más rápidos y sustanciales.
2.6 Monitoreo e Informes Periódicos del Programa de Reducción de CostosEs la infraestructura de software o matrices de control encargada de mapear el avance de cada proyecto desde la etapa de idea, diseño, prueba, implementación, hasta la captura real del ahorro. Evita que las iniciativas se queden en fases teóricas o se diluyan con el pasar del tiempo. La gerencia requiere retroalimentación constante. Se diseñan tableros de control (Dashboards) mensuales donde se comparan los ahorros reales logrados contra la meta del mes. Estos informes son presentados visualmente, destacando en semáforos (Rojo, Amarillo, Verde) el estatus de las tareas críticas asignadas.EJEMPLO DE MÉTRICA DE MONITOREO KPI del Proyecto de Reducción de Energía: Meta de consumo para junio: 45,000 kWh. Consumo real registrado: 42,300 kWh. Ahorro monetario neto alcanzado en el periodo: $2,700 USD. Estatus: Verde (Superó la meta en un 6%). 2.5 El Sistema de Administración y Control del Programa de Reducción de Costos
2.7 Evaluación de Progreso de los Proyectos Individuales del Programa de Reducción Costo 2.8 Cálculo de Incentivos Fijados al Inicio del Programa de Reducción de Costos A nivel operativo, cada proyecto individual tiene su propio cronograma (usualmente visualizado en un Diagrama de Gantt). El Coordinador audita semanalmente los hitos del proyecto: si la compra de un equipo eficiente se retrasó por trámites aduaneros, el progreso individual cae en estatus de alerta, permitiendo redistribuir esfuerzos para amortiguar el impacto sobre el calendario general del programa. Al cierre de las fases o anualmente, se calculan las recompensas prometidas. Si el equipo del área de extrusión propuso un cambio en la configuración de las boquillas que generó un ahorro neto auditado de $50,000 anuales, y la política inicial dictaminaba un incentivo del 5% del ahorro para el equipo técnico, se procede a liquidar el bono de $2,500 distribuido equitativamente entre los integrantes de la célula de trabajo. Esto asegura la sostenibilidad y la credibilidad de futuros programas de mejora continua.
1. Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2021). Administración de Costos: Contabilidad y Control (5a ed.). Cengage Learning. 2. Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2012). Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial (14a ed.). Pearson Educación. 3. Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2018). Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros (13a ed.). McGraw-Hill. 4. Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Productivity Press. (Referencia clave para control de mantenimiento). 5. Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business Press.Fuentes bibliográficasFuentes bibliográficasFuentes bibliográficasFuentes bibliográficas